Proses Langkah demi Langkah Merancang Program Penglibatan Pekerja pada tahun 2024

Program penglibatan pekerja adalah komponen penting dalam pelan strategik tahunan Sumber Manusia. Laporan Gallup mengenai penglibatan pekerja mendedahkan bahawa organisasi yang mempunyai tahap penglibatan yang tinggi mempunyai keuntungan 21% lebih tinggi. Selain itu, organisasi besar seperti Cisco mempunyai keseluruhan penglibatan pekerja mereka yang dirancang untuk setiap hari sepanjang tahun. 

Di samping itu, artikel Gallup mendedahkan bahawa pekerja yang terlibat telah menunjukkan perbezaan 81% dalam ketidakhadiran, dan peningkatan produktiviti sebanyak 14%, yang memerlukan keperluan untuk melaksanakan program penglibatan pekerja yang kukuh. Oleh itu, artikel ini menyusun proses langkah demi langkah merancang Pelan Penglibatan Pekerja tahunan menggunakan rangka kerja Pengurusan Strategik dan idea-idea pelan tindakan penglibatan pekerja.

Mereka bentuk pelan strategi penglibatan pekerja

Berikut ialah panduan langkah demi langkah untuk mereka bentuk strategi penglibatan pekerja dan menjalankannya dari hujung ke hujung.

Langkah 1: Imbas persekitaran dalaman organisasi.

Mengimbas persekitaran dalaman membentuk mengkaji pelbagai cara pekerja, pengurusan, pihak berkepentingan, strategi perniagaan, budaya, sumber, dan keupayaan organisasi terlibat antara satu sama lain.

Sebagai contoh, apakah titik sentuhan pekerja yang berbeza yang dimiliki oleh kepimpinan dengan pekerja? Apakah alat produktiviti yang berbeza yang digunakan dalam organisasi? Bagaimanakah organisasi melaksanakan strategi perniagaan? Apakah pelbagai faedah pekerjaan yang ditawarkan? Berapa kerapkah program outreach dijalankan oleh pasukan kepimpinan?

HR perlu bukan sahaja merangka soalan-soalan ini yang unik untuk organisasi mereka tetapi juga menilai sendiri organisasi tentang seberapa baik mereka tambang dalam setiap interaksi ini.

Alat-alat yang boleh digunakan untuk menjalankan kajian ini adalah:

• Perbincangan kumpulan
• Temuduga Pekerja/ Pihak Berkepentingan
• Tinjauan pekerja
• Data sumber
• Ulasan prestasi
• Maklum balas

Langkah 2: Imbas persekitaran luaran organisasi

Persekitaran luaran sesebuah organisasi terdiri daripada landskap kompetitif, ekonomi, politik, sosio-budaya, dan teknologi pasaran organisasi bekerja. Ini penting untuk diambil kira dalam merangka program penglibatan pekerja tahunan. Ini memberi kesan kepada keberkesanan semua inisiatif strategik.

Abhijit Bhaduri, pengarang penjual terbaik 'The Digital Tsunami' menyebut bagaimana trend teknologi seperti Augmented Reality dan Holography boleh digunakan dengan berkesan dalam simulasi pekerjaan dan pengalaman pekerja. Oleh itu, berhati-hati terhadap perubahan penanda aras kompetitif, trend industri, alat digital untuk penglibatan pekerja, dan lain-lain dan terbukti berguna untuk mencipta semula program untuk mewujudkan tenaga kerja yang terlibat.

Alat berikut boleh digunakan untuk menjalankan imbasan ini:

• Penyelidikan pasaran
• Penanda aras
• Analisis pesaing
• Analisis trend

Langkah 3: Menetapkan objektif penglibatan pekerja organisasi

Proses penetapan matlamat biasanya membentuk objektif yang ingin dicapai oleh organisasi di hadapan rakyat mereka - budaya mereka, modal insan, dasar rakyat mereka, dll. Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman boleh menjadi konteks untuk menentukan objektif.

Sebagai contoh, andaian seperti - 'Pesaing kami menggunakan rujukan pekerja sebagai sumber yang kuat untuk merekrut bakat mereka. Pekerja rujukan cenderung menjadi bakat terbaik dan paling dikekalkan dalam industri,' adalah ancaman yang boleh menyebabkan organisasi mempertimbangkan 'Meningkatkan rujukan pekerja' untuk menjadi matlamat HR mereka.

Metodologi S.M.A.R.T. kebanyakannya digunakan dan terkenal dengan keupayaannya untuk membimbing dan membantu mencapai matlamat. Ia mengikut garis panduan berikut.

Sebagai contoh, matlamat seperti 'Meningkatkan rujukan pekerja syarikat' perlu:

• Khususnya, sebagai contoh, 'Kami berhasrat untuk meningkatkan rujukan pekerja kami.'
• Boleh diukur, sebagai contoh, 'Kami berhasrat untuk meningkatkan rujukan pekerja kami%umur dari X ke Y.'
• Boleh dicapai, sebagai contoh, 'Kami sudah berada di X, dengan itu mencapai Y harus praktikal.'
• Relevan, sebagai contoh, 'Rujukan pekerja adalah pedang bermata dua yang membantu merekrut pekerja baru dan itu juga secara tidak langsung menunjukkan Skor Promoter Bersih pekerja.'
• Tepat pada masanya, sebagai contoh, 'Peningkatan rujukan pekerja ini perlu dalam tahun kewangan ini.'

Langkah 4: Analisis jurang

Selepas menetapkan objektif, langkah seterusnya ialah mengenal pasti status quo pembolehubah dan mengiktiraf jarak yang perlu dilindungi untuk mencapai matlamat yang dirancang.

Ini boleh dilakukan menggunakan pelbagai alat, tetapi analisis Fishbone (Ishikawa) adalah alat yang cukup mudah dan berkesan untuk menggerudi isu-isu tepat yang perlu ditangani untuk mencapai matlamat ini. Berikut adalah gambaran bagaimana analisis Fishbone (Lean Six Sigma) dilakukan.

• Susun kumpulan fokus silang fungsi.
• Benarkan mereka mengenal pasti punca (jurang) yang mempengaruhi mencapai matlamat yang ditetapkan.
• Punca akar (jurang) boleh dikategorikan di bawah 'Orang', 'Proses', 'Dasar', dan lain-lain, dan seterusnya digerudi ke bawah.
• Analisis punca akar mengesyorkan memahami sehingga 5 tahap 'Mengapa setiap sebab untuk memperoleh punca akar yang tepat.
• Senaraikan senarai akhir punca akar (Jurang).

Sebagai contoh, analisis tulang ikan 'Rujukan pekerja' mungkin membawa keluar punca utama seperti 'Ketidaksamaan gaji', 'Kekurangan insurans pekerja', 'mekanisme maklum balas pekerja yang tidak mencukupi, dll.

Langkah 5: Pilihan strategi

Sebaik sahaja jurang yang tepat dalam proses disenaraikan, ini perlu diutamakan untuk dilaksanakan. Secara amnya terdapat beberapa laluan untuk mencapai matlamat, oleh itu, memilih strategi yang betul (atau jurang untuk menangani) adalah komponen pelaksanaan kritikal.

Analisis tulang ikan selanjutnya membolehkan pemeriksaan dan keutamaan jurang ini menggunakan kaedah berikut:

Terhadap setiap senarai akhir punca akar, nilaikan perkara berikut:

• Bagaimana menyelesaikan jurang ini memberi kesan kepada pencapaian matlamat? (Kesan)) (Nilaikan ini pada skala 1: menandakan kesan rendah kepada 10: menandakan impak tinggi)
• Bagaimana boleh dilaksanakan dari segi kewangan / mudah untuk menyelesaikan jurang ini? (kemudahan) (Nilaikan ini pada skala 1: sangat sukar untuk 10: sangat mudah)
• Hitung nilai [Kesan + Kemudahan] dan tumpukannya terhadap punca akar masing-masing
• Tertib senarai punca akar (jurang) dalam tertib penurunan jumlah (carta Pareto )

Sebagai contoh, jurang seperti 'Ketidaksamaan gaji' mempunyai kemudahan yang rendah (kerana kos tinggi yang terlibat) dan kesan yang tinggi, sedangkan 'Mekanisme maklum balas pekerja yang tidak mencukupi' mempunyai kemudahan yang tinggi (kerana kos pelaksanaannya rendah) tetapi mempunyai kesan yang sederhana. Bergantung kepada kelayakan kewangan dan keutamaan perniagaan, pemimpin harus terus memilih untuk menangani strategi yang tepat.

Langkah 6: Mencipta pasukan

Pasukan yang mengetuai pelaksanaan proses/program penglibatan pekerja adalah penting untuk kejayaannya. Bergantung kepada kepakaran yang diperlukan oleh strategi tertentu - pasukan perlu mempunyai ahli yang boleh menyumbang kepadanya.

Sebagai contoh, strategi 'Mencipta mekanisme maklum balas pekerja yang mantap' memerlukan pakar reka bentuk soal selidik, pakar teknologi (jika automasi diperlukan), dan pakar HR (untuk memimpin dan melaksanakan strategi - dengan cara yang meningkatkan penglibatan.).

Langkah 7: Pengukuran prestasi

Aspek 'pengukuran' matlamat SMART menyediakan metrik untuk ditonton bagi menilai impak strategi untuk mencapai matlamat.

Sebagai contoh, untuk matlamat 'Meningkatkan rujukan pekerja dari X ke Y' - peratusan sebenar rujukan pekerja daripada jumlah pengambilan adalah metrik yang perlu diperhatikan.

Langkah 8: Menganalisis Varians

Varians antara prestasi sebenar dan standard perlu dikira untuk mencari jurang selanjutnya dalam pelaksanaan. Sebagai contoh, jika strategi tidak membenarkan mencapai rujukan pekerja Y% yang dijangkakan dalam masa yang ditetapkan, ini perlu dinilai semula dan dipertimbangkan semula.

Langkah 9: Mengambil tindakan pembetulan

Penilaian semula strategi harus mengikuti keseluruhan aliran menetapkan matlamat dan memilih strategi (Dari Langkah 1 hingga 9). Sebab mengapa strategi tidak berkesan atau matlamat tidak dapat dicapai mungkin kerana andaian yang salah sepanjang merancang strategi.

Sebagai contoh, sebab mengapa matlamat 'Meningkatkan rujukan pekerja syarikat' tidak dicapai mungkin kerana beberapa sebab lain yang munasabah.

1. Sasaran yang hendak dicapai dianggap salah - 'Y' terlalu tinggi sasaran.
2. Garis masa terlalu pendek.
3. Analisis tulang ikan terlepas pada penentu utama, contohnya, 'Ganjaran rujukan untuk pekerja rujukan'.
4. Salah perhitungan dalam analisis impak. Sebagai contoh, kesan 'Ketidaksamaan gaji' adalah lebih rendah daripada yang diandaikan.
5. Pasukan ini tidak mempunyai kemahiran penting yang diperlukan untuk pelaksanaan. Sebagai contoh, katakan reka bentuk soal selidik dalam pelaksanaan maklum balas pekerja.

Alat digital untuk penglibatan pekerja

Alat digital untuk penglibatan pekerja boleh membantu anda mencipta dan mengembangkan budaya kerja berprestasi tinggi dan penglibatan tinggi. Walau bagaimanapun, mereka bekerja paling baik hanya apabila strategi dicipta supaya ia menekankan pengiktirafan dan maklum balas dan membantu pekerja merasa terhubung dengan misi dan nilai organisasi mereka.

Menggunakan alat digital untuk penglibatan pekerja - seperti Empuls boleh membantu anda merancang pelan penglibatan terbaik untuk disesuaikan dengan DNA organisasi anda. Jadualkan demo hari ini dan bercakap dengan eksekutif kami untuk mengetahui lebih lanjut mengenai Empuls. Anda juga boleh memulakan percubaan percuma selama 30 hari sekarang.