Faktoren der Mitarbeiterzufriedenheit und deren Beeinflussung durch die Organisationskultur

Rani Joseph -

Wenn eine einzige Kennzahl die Ergebnisse der Personalverwaltungsbemühungen eines Unternehmens darstellen könnte, dann wäre dies die Mitarbeiterzufriedenheit. Während Kennzahlen wie Fluktuation und Fehlzeiten für die Messung des Zustands der Personalverwaltungssysteme entscheidend sind, handelt es sich dabei um nachlaufende Indikatoren für die Effizienz der Personalabteilung.

Aus diesem Grund ist die Mitarbeiterzufriedenheit auch das weltweit am intensivsten untersuchte berufliche Phänomen. Eine gut konzipierte und durchgeführte Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit kann die Fluktuation vorhersagen und dabei helfen, sie zu verhindern.

Was bedeutet Mitarbeiterzufriedenheit?

Mitarbeiterzufriedenheit bedeutet, wie zufrieden oder glücklich Ihre Mitarbeiter mit ihrer Arbeit sind. Sie ist das Maß an Zufriedenheit und Begeisterung, das die Mitarbeiter für ihre Arbeit empfinden.

In diesem Artikel geht es darum, die Mitarbeiterzufriedenheit unter dem Gesichtspunkt der Organisationskultur zu verstehen, ihre Bestimmungsfaktoren zu ermitteln und zu wissen, wie sie effektiv gemessen werden kann.

Mitarbeiterzufriedenheit und Organisationskultur

In seinem Buch "The Changing Culture of a Factory" (Die sich verändernde Kultur einer Fabrik) hat Dr. Elliott Jaques im Jahr 1951 zum ersten Mal den Begriff der Kultur aus der Sicht einer Organisation geprägt. Damals ging es in diesem Buch darum, die Werte zu erforschen, die Organisationen pflegen müssen, um das volle Engagement ihrer Mitarbeiter zu gewinnen.

Er erfand den Begriff " requisite organization" , den er als eine Organisation "mit einer Liste von organisatorischen Werten" definierte, die "Geschäfte mit Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit" durch"Freisetzung von Vertrauen und Zufriedenheit bei ihren Mitarbeitern" erreicht.

Vertrauen und Zufriedenheit sind seither ständige Bewertungsthemen für das Personalmanagement. Die erforderliche Organisationstheorie beweist, dass die Organisationskultur eine kontrollierbare Determinante ist, die die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst.

Eine Vielzahl von Forschungsstudien in den 1990er und 2000er Jahren belegte schließlich einen eindeutigen statistischen Zusammenhang zwischen Beschäftigungszufriedenheit und Organisationskultur. In der explorativen Studie von Ivana Petrovic aus dem Jahr 2016 wurden neun organisatorische Faktoren ermittelt, die zur Arbeitszufriedenheit führen.

Im Folgenden werden neun Faktoren und die Unterkategorien der in der Studie behandelten Aspekte aufgeführt:

Faktor 1: Arbeitsbedingungen

  • Verfügbarkeit von Informationen, die für eine gute Arbeitsausführung erforderlich sind.
  • Fehlen von Spannungen und Druck auf die Mitarbeiter.
  • Klare Arbeitsorganisation mit genauer Aufteilung der Arbeitsaufgaben.
  • Sichere Arbeitsbedingungen.
  • Physische Arbeitsbedingungen.
  • Objektive Bewertung der individuellen Leistung.
  • Abwesenheit von Spannung und Druck bei der Arbeit.
  • Beförderung auf der Grundlage klarer und bekannter Kriterien.
  • Wahrung der Arbeitnehmerrechte.
  • Klar definierte Arbeitsaufgaben und Verantwortlichkeiten.
  • Möglichkeit, bei der Arbeit die Initiative zu ergreifen.
  • Faire Standards bei der Festlegung der Gehälter.

Faktor 2: Beziehungen zwischen Kollegen am Arbeitsplatz

  • Eine freundliche Atmosphäre am Arbeitsplatz.
  • Gute Kommunikation zwischen den Kollegen.
  • Gute Beziehungen zwischen den Kollegen.
  • Unterstützung durch Kollegen.
  • Abwesenheit von Konflikten zwischen Mitarbeitern.
  • Kompetente und zuverlässige Kollegen.
  • Fehlen von Spannungen und Druck auf die Mitarbeiter.
  • Hilfe und Unterstützung durch Vorgesetzte bei der Ausführung von Arbeitsaufgaben.

Faktor 3: Die Arbeit selbst

  • Eine herausfordernde und spannende Aufgabe.
  • Eine anregende Tätigkeit mit wenigen Routineaufgaben.
  • Möglichkeiten für Geschäftsreisen ins Ausland.
  • Arbeitsinhalt, Tätigkeiten im Rahmen der Arbeit.
  • Möglichkeit, bei der Arbeit die Initiative zu ergreifen.
  • Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung und Weiterbildung.

Faktor 4: Die Bedeutung des Unternehmens

  • Unternehmen in einem für die Gesellschaft wichtigen Wirtschaftszweig.
  • Das öffentliche Image und der Ruf des Unternehmens.
  • Ein hohes Maß an Disziplin.
  • Unterrichtung der Mitarbeiter über den allgemeinen Stand der Dinge im Unternehmen.
  • Berichterstattung der Mitarbeiter über die Neuigkeiten in verschiedenen Bereichen des Unternehmens.
  • Möglichkeiten, verschiedene Vorteile zu erhalten.

Faktor 5: Manager

  • Äußerst kompetente Führungskräfte.
  • Vorgesetzte, die die Mitarbeiter respektieren und offen für ihre Vorschläge sind.
  • Gute organisatorische Fähigkeiten des Managers.
  • Verfügbarkeit der Führungskraft für ihre Untergebenen.
  • Hilfe und Unterstützung durch die Vorgesetzten bei der Erfüllung der Arbeitsaufgaben.

Faktor 6: Entschädigungssystem

  • Ein Vergütungssystem, bei dem die Gehälter der Mitarbeiter von ihrem Fachwissen abhängen.
  • Ein Vergütungssystem, das keine Unterschiede macht, je nachdem, in welchem Teil der Organisation der Arbeitnehmer tätig ist.
  • Vergütungssystem, bei dem die Gehälter ausschließlich von den erzielten Ergebnissen abhängen.
  • Das Gehalt entspricht dem investierten Aufwand.
  • Faire Kriterien bei der Festlegung der Gehälter.

Faktor 7: Belohnung von Ergebnissen und Schaffung von Bedingungen für die Erreichung dieser Ergebnisse

  • Vergütungssystem, bei dem die Gehälter ausschließlich von den erzielten Ergebnissen abhängen.
  • Faire Kriterien für die Festlegung der Löhne.
  • Entlohnungssystem, bei dem die Gehälter vom Grad der Fachkenntnisse abhängen.
  • Das Gehalt entspricht dem investierten Aufwand.
  • Ein Vergütungssystem, das keine Unterschiede macht, je nachdem, in welchem Teil der Organisation der Arbeitnehmer tätig ist.
  • Höhe des Gehalts.
  • Beförderung auf der Grundlage klarer und bekannter Kriterien.
  • Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und Weiterbildung.
  • Objektive Bewertung der individuellen Leistung
  • Hochwertige Einführungsschulung.
  • Anerkennung und Würdigung der geleisteten Arbeit durch die Führungskräfte.
  • Klare Arbeitsorganisation mit genauer Aufteilung der Arbeitsaufgaben.
  • Gute Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationseinheiten.

Faktor 8: Unternehmen als Stütze

  • Ein Unternehmen, auf das sich die Mitarbeiter verlassen können, wenn sie in Schwierigkeiten geraten
  • Möglichkeiten, verschiedene Vorteile zu erhalten.
  • Das Unternehmen kümmert sich um seine Mitarbeiter.
  • Die Mitarbeiter werden über den allgemeinen Stand der Dinge im Unternehmen informiert.
  • Unternehmen in einem für die Gesellschaft wichtigen Wirtschaftszweig.
  • Das öffentliche Image und der Ruf des Unternehmens.
  • Die Wahrung der Rechte der Arbeitnehmer ist im Tarifvertrag festgelegt.
  • Information der Mitarbeiter über die Neuigkeiten in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens.
  • Eine Tätigkeit, die keine Überstunden erfordert.

Faktor 9: Grundlegende Arbeitsbedingungen

  • Sichere Arbeitsbedingungen.
  • Physische Arbeitsbedingungen.
  • Verfügbarkeit der erforderlichen Arbeitsmittel und Ausrüstungen.
  • Verfügbarkeit der für die Durchführung von Qualitätsarbeit erforderlichen Informationen.

Persönliche Eigenschaften der Mitarbeiter und Mitarbeiterzufriedenheit

Während die Organisationskultur die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst, ist die Mitarbeiterzufriedenheit eine weitere Determinante. Brown und Peterson fanden 1993 in ihrer Untersuchung heraus, dass neben der Kultur als Organisationsvariable auch die Eigenschaften der Mitarbeiter und ihre Rollenwahrnehmung die Zufriedenheit beeinflussen.

Erst 13 Jahre später, im Jahr 2006, entwickelten Markus Christen, Ganesh Iyer und David Soberman ihr Modell für Arbeitszufriedenheit. Es ist eine der am häufigsten zitierten und als Maßstab herangezogenen Studien der Organisationsforschung zur Mitarbeiterzufriedenheit. Ziel dieses Modells war es, Unklarheiten im Zusammenhang mit den Konzepten der Arbeitsbeziehungen zu klären und alle unabhängigen Studien zu diesem Thema zu vereinheitlichen.

Dieses Modell der Arbeitszufriedenheit verdeutlicht, wie die Konzepte der Arbeitsbeziehungen miteinander in Beziehung stehen.

Es wurden folgende Korrelationen zwischen Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit, (individuellem) Einsatz, (individueller) Fähigkeit, Unternehmensproduktivität, Arbeitsplatzfaktoren, Rollenverständnis und Vergütung nachgewiesen:

  1. Die Auswirkung der Arbeitsleistung auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ist positiv und hoch signifikant.
  2. Die Arbeitsleistung steigt mit zunehmender Anstrengung bzw. mit zunehmender Unfähigkeit der Mitarbeiter.
  3. Die Produktivität des Unternehmens steigt mit der Arbeitsleistung.
  4. Der Aufwand ist negativ mit der Arbeitszufriedenheit korreliert.
  5. Die Vergütung steht in einem direkten und signifikanten Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit.
  6. Positive Arbeitsplatzfaktoren wirken sich positiv auf den Arbeitseinsatz und die Arbeitszufriedenheit aus.
  7. Ein positives Rollenverständnis wirkt sich positiv auf den Arbeitseinsatz und die Arbeitszufriedenheit aus

Wie man die Mitarbeiterzufriedenheit misst

Wie bereits erwähnt, gibt es zwei Parteien, die die Erfahrungen eines Mitarbeiters in einem Unternehmen machen: das Unternehmen und der Mitarbeiter. Bei der Messung der Mitarbeiterzufriedenheit müssen also Faktoren berücksichtigt werden, die mit der Organisation und dem Mitarbeiter zusammenhängen.

Ein effektiver Fragebogen sollte das organisatorische Engagement messen, das ein Ergebnis der Organisationskultur ist. Er sollte auch die Organisationskultur aus der Sicht des Mitarbeiters messen. Zusätzlich zu diesen beiden Aspekten sollte er auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter messen können, die sich aus den persönlichen Erfahrungen des Mitarbeiters in der Organisation ergibt.

Organisatorisches Engagement

Organisatorisches Engagement ist definiert als die Bindung des Mitarbeiters an die Organisation. Dieses Konzept hilft, die Auswirkungen der Organisationskultur auf den Mitarbeiter zu erklären.

Natalie J. Allen und John P. Meyer brachten 1990 in ihrer Studie zum organisatorischen Engagement einen Fragebogen heraus, mit dem das organisatorische Engagement gemessen werden kann. Diese Studie hatte einen außerordentlichen Einfluss, da sie die erste ihrer Art war, die die Determinanten des organisatorischen Engagements durch die Untersuchung der Einstellungen der Mitarbeiter und nicht der Verhaltensweisen ableitete.

Da die Einstellung ein Vorläufer des organisatorischen Verhaltens ist, zielt diese Erhebung darauf ab, Beschäftigungsanomalien in einem früheren Stadium des Prozesses zu erkennen. Dabei wird das Engagement in drei Gruppen eingeteilt.

➡ Affektives Engagement

Ein Mitarbeiter wird als affektiv an sein Unternehmen gebunden bezeichnet, wenn er beabsichtigt, weiter zu arbeiten, weil er mit seiner Arbeit zufrieden ist. Diese Mitarbeiter sollten sich in der Regel mit den Unternehmenszielen identifizieren, das Gefühl haben, dass sie gut in das Unternehmen passen, und generell mit ihrer Arbeit zufrieden sein.

Nachfolgend finden Sie die Fragen der Skala, die in der Untersuchung von Allen und Meyer verwendet wurden und die weithin als Grundlage für Umfragen zum organisatorischen Engagement genutzt werden:

Items der Skala für affektives Engagement

  • Ich würde gerne den Rest meiner Karriere in dieser Organisation verbringen.
  • Ich habe das Gefühl, dass die Probleme dieser Organisation meine eigenen sind.
  • Ich fühle mich bei dieser Organisation nicht als "Teil meiner Familie". (Umgekehrt)
  • Ich glaube nicht, dass ich mit dieser Organisation emotional verbunden bin. (Umgekehrt)
  • Diese Organisation hat eine große persönliche Bedeutung für mich.
  • Ich fühle mich dieser Organisation nicht stark zugehörig. (Umgekehrt)

➡ Fortbestandsverpflichtung

Ein Mitarbeiter wird als kontinuierlich an sein Unternehmen gebunden beschrieben, wenn er beabsichtigt, weiter zu arbeiten, weil er sich intern nicht traut, etwas anderes zu tun - dann könnte er in einem anderen Unternehmen nur eine schlechtere Arbeit finden. Diese Mitarbeiter können zeitweise unzufrieden mit ihrer Arbeit sein, sind aber nicht bereit, das Unternehmen zu verlassen.

Nachfolgend finden Sie die Fragen der Skala, die in der Untersuchung von Allen und Meyer verwendet wurden und die weithin als Grundlage für Umfragen zum organisatorischen Engagement genutzt werden:

Items der Skala für Kontinuitätsverpflichtung

  • Es würde mir schwer fallen, meine Stelle bei dieser Organisation aufzugeben, selbst wenn ich es wollte.
  • Wenn ich mein Unternehmen verlasse, wird zu viel in meinem Leben durcheinander gebracht.
  • Im Moment ist mein Verbleib in dieser Organisation eher eine Frage der Notwendigkeit als des Wunsches.
  • Ich glaube, dass ich zu wenig Möglichkeiten habe, um diese Organisation zu verlassen.
  • Eine der wenigen negativen Folgen, wenn ich meine Stelle bei dieser Organisation aufgeben würde, wäre der Mangel an verfügbaren Alternativen in anderen Bereichen.
  • Einer der Hauptgründe, warum ich weiterhin für diese Organisation arbeite, ist, dass ein Ausscheiden erhebliche persönliche Opfer erfordern würde.

➡ Normative Verpflichtung

Ein Mitarbeiter ist normativ an sein Unternehmen gebunden, wenn er die Absicht hat, weiter zu arbeiten, weil er sich schuldig fühlt, wenn er es nicht tut - dann hätte sein Ausscheiden katastrophale Folgen für das Unternehmen. Sie fühlen sich im Allgemeinen schuldig wegen der Möglichkeit, das Unternehmen zu verlassen.

Nachfolgend finden Sie die Fragen der Skala, die in der Untersuchung von Allen und Meyer verwendet wurden und die weithin als Grundlage für Umfragen zum organisatorischen Engagement genutzt werden:

Items der Skala für normatives Engagement

  • Ich fühle mich nicht verpflichtet, bei meiner Organisation zu bleiben.
  • Selbst wenn es mir zum Vorteil gereichen würde, halte ich es nicht für richtig, zu gehen.
  • Ich würde mich schuldig fühlen, wenn ich diese Organisation jetzt verlassen würde.
  • Diese Organisation hat meine Loyalität verdient.
  • Ich würde meine Organisation jetzt nicht verlassen, weil ich mich verpflichtet fühle.
  • Ich habe dieser Organisation viel zu verdanken.

Organisatorische Kultur

Die Umfrage zum organisatorischen Engagement misst die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber der Organisation, hilft aber nicht, Lücken in der derzeitigen Organisationskultur zu finden. Klare Indikatoren für die Verbesserungsbereiche sind von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, die Organisationskultur zu straffen, um die"erforderliche Organisation" zu schaffen.

Ein Organisationsforscher, Van der Post, entwickelte 1997 den Fragebogen zur Organisationskultur, um dieses Problem zu lösen. Er und sein Team untersuchten eine große Anzahl von Dimensionen der Organisationskultur, und aus der statistischen Synthese gingen 15 Kulturkonzepte hervor. Auf der Grundlage dieser Konzepte wurde ein Fragebogen entwickelt, der auch heute noch zur Messung der Organisationskultur verwendet wird.

Im Folgenden sind die fünfzehn Aspekte der Organisationskultur aufgeführt, die sich auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken:

  • Lösung von Konflikten
  • Kulturmanagement
  • Kundenorientierung
  • Bereitschaft zum Wandel
  • Beteiligung der Arbeitnehmer
  • Klarheit des Ziels
  • Ausrichtung der Humanressourcen
  • Identifikation mit der Organisation
  • Der Ort der Autorität
  • Management-Stil
  • Fokus der Organisation
  • Integration der Organisation
  • Leistungsorientierung
  • Orientierung an Belohnungen
  • Struktur der Aufgabe

Zufriedenheit am Arbeitsplatz

Das Konzept der Arbeitszufriedenheit steht für die Motivation, die Auseinandersetzung und die Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit seiner Arbeitsaufgabe. P. E. Spector untersuchte 1985 die Mitarbeiterzufriedenheit und entwickelte eine Umfrage zur Arbeitszufriedenheit.

Mehrere Folgestudien sollen die Gültigkeit, Zuverlässigkeit und Sensitivität dieser Erhebung testen und ihre breite Anwendbarkeit in verschiedenen Regionen, demografischen Gruppen und Organisationen belegen. In diesen Folgestudien werden im Allgemeinen nur zwei Überlegungen zur Anwendung der Umfrage auf eine Organisation vorgeschlagen - die lokale Relevanz und der Kontext.

Lokale Relevanz bezieht sich auf die bestehenden Normen in der jeweiligen geografischen Region - in sozialer, politischer oder kultureller Hinsicht. Der Kontext bezieht sich auf den Sektor und die Art der Organisation - ob öffentlich oder privat, Gesundheit oder Technologie usw. Es muss also an die jeweilige Organisation angepasst werden, um bei der Anwendung die besten Ergebnisse zu erzielen.

Bei dieser Umfrage zur Arbeitszufriedenheit (meist als Akronym JSS verwendet) handelt es sich um eine neunstufige Skala, mit der die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und zu den verschiedenen Aspekten bewertet werden soll. Diese neun Facetten sind Bezahlung, Beförderung, Vorgesetzte, Zusatzleistungen, bedingte Belohnungen (leistungsabhängige Belohnungen), Betriebsabläufe (erforderliche Regeln und Verfahren), Kollegen, Art der Arbeit und Kommunikation.

Nachfolgend finden Sie den JSS-Standardfragebogen, der es den Befragten ermöglicht, auf einer Skala von "stimme sehr zu" bis "stimme überhaupt nicht zu" auf jede der nachfolgend aufgeführten Meinungen zu antworten.

  • Ich habe das Gefühl, dass ich für meine Arbeit einen angemessenen Betrag erhalte.
  • In meinem Job gibt es zu wenig Aufstiegschancen.
  • Mein Vorgesetzter ist einigermaßen kompetent in der Ausübung seiner Tätigkeit.
  • Ich bin mit den Leistungen, die ich erhalte, nicht zufrieden.
  • Wenn ich gute Arbeit leiste, erhalte ich die Anerkennung, die mir zusteht.
  • Viele unserer Vorschriften und Verfahren erschweren es, gute Arbeit zu leisten.
  • Ich mag die Menschen, mit denen ich arbeite.
  • Ich habe manchmal das Gefühl, dass meine Arbeit sinnlos ist.
  • Die Kommunikation innerhalb dieser Organisation scheint gut zu sein.
  • Die Gehaltserhöhungen sind zu selten und viel zu selten.
  • Wer gute Arbeit leistet, hat gute Chancen, befördert zu werden.
  • Mein Vorgesetzter ist ungerecht zu mir.
  • Die Leistungen, die wir erhalten, sind so gut wie die der meisten anderen Organisationen.
  • Ich habe nicht das Gefühl, dass die Arbeit, die ich mache, geschätzt wird.
  • Meine Bemühungen, gute Arbeit zu leisten, werden selten durch Bürokratie behindert.
  • Ich stelle fest, dass ich in meinem Job mehr arbeiten muss, weil die Leute, mit denen ich zusammenarbeite, so inkompetent sind.
  • Ich mag die Dinge, die ich bei der Arbeit tue.
  • Die Ziele dieser Organisation sind für mich nicht klar.
  • Ich fühle mich von der Organisation nicht gewürdigt, wenn ich daran denke, was sie mir zahlen.
  • Die Menschen kommen hier genauso schnell voran wie in anderen Ländern.
  • Mein Vorgesetzter zeigt zu wenig Interesse an den Gefühlen der Untergebenen.
  • Das Leistungspaket, das wir haben, ist gerecht.
  • Es gibt nur wenige Belohnungen für diejenigen, die hier arbeiten.
  • Ich habe bei der Arbeit zu viel zu tun.
  • Ich mag meine Mitarbeiter.
  • Ich habe oft das Gefühl, dass ich nicht weiß, was in der Organisation vor sich geht.
  • Ich bin stolz darauf, meine Arbeit zu machen.
  • Ich bin zufrieden mit meinen Chancen auf Gehaltserhöhungen.
  • Es gibt Leistungen, die wir nicht haben, die wir aber haben sollten.
  • Ich mag meinen Vorgesetzten.
  • Ich habe zu viel Papierkram.
  • Ich habe nicht das Gefühl, dass meine Bemühungen so belohnt werden, wie sie es sollten.
  • Ich bin mit meinen Aufstiegschancen zufrieden.
  • Bei der Arbeit wird zu viel gezankt und gestritten.
  • Meine Arbeit macht mir Spaß.
  • Die Arbeitsaufgaben werden nicht vollständig erklärt.

Schlussfolgerung

Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit sind in modernen Unternehmen weit verbreitet, aber ihr Designprozess muss wissenschaftlich fundiert sein und vor der Implementierung gründlich verstanden werden.

Nachfolgend finden Sie die idealen Schritte, die Sie bei der Auswahl und Implementierung einer Software für Mitarbeiterzufriedenheit befolgen sollten:

  • Identifizieren Sie die bestehende Organisationskultur und ihre Merkmale (verwenden Sie z. B. den Rahmen von Ivana Petrowick).
  • Wählen Sie Instrumente zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit, die die Organisationskultur messen (z. B. den Van-der-Post-Fragebogen) und wählen Sie auch Instrumente zur Messung der Arbeitszufriedenheit (z. B. JSS).
  • Passen Sie beide Umfragen an die bestehende Unternehmenskultur und -merkmale an. (Ergebnis von Schritt 1)
  • Passen Sie beide Umfragen an, um die regionalen und kontextuellen Aspekte der Organisation zu berücksichtigen.
  • Bestimmen Sie die Erhebungsmethodik.
  • Führen Sie die Umfrage durch.
  • Stellen Sie die Ergebnisse für die absolute Mitarbeiterzufriedenheit in Tabellenform dar.
  • Verwenden Sie die Ergebnisse der Mitarbeiterzufriedenheit, um den aktuellen Stand der Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen zu erfassen.
  • Arbeit an den Lücken zwischen der angestrebten und der tatsächlichen Organisationskultur.
  • Führen Sie die Umfrage erneut durch, um Verbesserungen festzustellen.

Software für Mitarbeiterzufriedenheit

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