Die 10 besten Google-Strategien zur Mitarbeiterbindung

Welche Strategien zur Mitarbeiterbindung stecken hinter der Schaffung eines der weltweit besten Arbeitsplätze? Erfahren Sie es in diesem ausführlichen Artikel über die Google-Unternehmenskultur und das Mitarbeiterengagement.

2006 machte Google Schlagzeilen, als es sein neuartiges Programm für übertragbare Aktienoptionen für seine Mitarbeiter einführte. Im Jahr 2012 führte Google als erstes Unternehmen eine Todesfallversicherung für Mitarbeiter ein und revolutionierte damit die Sozialleistungen in der Privatwirtschaft. Während die meisten Organisationen um den "besseren" Arbeitsplatz kämpfen, sind einige wenige Unternehmen stets weit vorne im Rennen.

Diese Unternehmen sind Benchmarks für Employer Branding und erreichen dies durch radikale Strategien zur Mitarbeiterbindung. Dieser Artikel befasst sich mit den bemerkenswerten Personalinitiativen der Forbes Nr. 1 der besten Arbeitgeber des Jahres 2019 - Google (Alphabet Inc.) - und das drei Jahre in Folge.

Für ein wachstumsstarkes Unternehmen mit hoher Marktkapitalisierung wie Google ist die Förderung von Innovationen von entscheidender Bedeutung. Das Unternehmen ist davon überzeugt, dass die Anwerbung und Bindung von Innovatoren seinen Wettbewerbsvorteil darstellt. Die überragenden Geschäftsergebnisse des Unternehmens resultieren daraus, dass die Personalmanager außergewöhnliche Personalentscheidungen treffen. Googles Strategien zur Mitarbeiterbindung sind auf Folgendes ausgerichtet

Strategien zur Mitarbeiterbindung, die zur Google-Unternehmenskultur beitragen

Kultur der Innovation

Der Mitbegründer von Google, Sergey Brin, erklärt, dass der innovative Mitarbeiter das Fundament der Unternehmenskultur ist - wahrscheinlich ist ein Googler deshalb von Einrichtungen umgeben, die Innovation fördern. Ihre Personalmanagementpraktiken wie die Auswahl der Mitarbeiter, Beschäftigungssicherheit, flache Organisationsstrukturen, die branchenweit besten Sozialleistungen usw. sind der Kern dieser Innovationskultur. Eric Schmidt spricht in seinem Interview mit Tyler Cowen darüber, wie wichtig Innovation für den Wachstumsplan des Unternehmens ist.

Im Folgenden finden Sie einige Beispiele dafür, wie die Führungskräfte von Google die Innovationskultur fördern:

Anpassung an das Scheitern

Google ist der Ansicht, dass Misserfolge ein notwendiger Bestandteil der Innovation sind, und gewährt seinen Mitarbeitern völlige Arbeitsautonomie. Außerdem sind ihre Arbeitsumgebungen übersichtlich und sie haben die Freiheit, ihre Ideen und Meinungen frei zu äußern.

Programm

Bei diesen Programmen können die Mitarbeiter 20 % ihrer Zeit mit anspruchsvollen Projekten ihrer Wahl verbringen, die einen "Sondierungscharakter" haben. Im Wesentlichen können sie das Potenzial ihrer Ideen testen, ohne eine drohende Frist fürchten zu müssen.

Das Programm "20 % kreative Zeit " hat die Produktinnovation von Google enorm beeinflusst. AdSense, das 21 % des Gesamtumsatzes von Google im Jahr 2014 ausmachte, war einst ein solches Projekt.

Offenheit

Google ist völlig offen für Kleiderordnungen, informelle Beziehungen zwischen den Behörden, flexible Arbeitszeiten, dynamische Sitzungsumgebungen, einfache Entscheidungsfindung, freien Kommunikationsfluss, Meinungsverschiedenheiten, Konflikte und Work-Life-Balance.

‍

zahlreiche Subkulturen in ihren Teams haben

Google ist sehr empfänglich für diese Subkulturen und findet sie sogar wesentlich für sein Arbeitsumfeld. Diese Subkulturen können zwischen Arbeitsgruppen, ethnischen Gruppen, Nationen, Berufen, Interessengebieten und Hierarchieebenen sowie Produktlinien bestehen.

Es gibt Gemeinschaften von Fahrrad-zur-Arbeit-Enthusiasten und Umweltschützern. Die Organisation ist jedoch auch sehr an der Erhaltung der Umwelt interessiert und bemüht sich, so energieeffizient wie möglich zu sein. Siebezuschussen Mitarbeiter, die mit dem Fahrrad oder einem Hybrid- oder Elektroautofahren und die Solaranlagen auf ihren Häusern installieren.

Für Sportbegeisterte gibt es auf dem Google-Campus in Mountain View ein Schwimmbad, ein Beachvolleyballfeld, eine Kletterwand und Laufstrecken. Die Mitarbeiter erhalten Zuschüsse für Trainingseinheiten, Fitnessstudio-Mitgliedschaften und Massagen.

Google ist auch offen für gesellschaftliche Ereignisse, Jargons, Kleidung, Symbole, Riten und Rituale, die für eine dieser Subkulturen wichtig sein könnten. So respektiert Google beispielsweise die nationale Kultur seiner Mitarbeiter und gibt ihnen das Recht, traditionelle Kleidung zu tragen.

Es gibt internationale Online-Foren, in denen Googler die Gemeinschaft finden können, in der sie sich engagieren möchten - zum Beispiel gibt es die Gayglers-Community für das Netzwerk der Lesben, Schwulen, Bisexuellen und Transgender [LGBT] und Greyglers für die Googler , die über 40 Jahre alt sind.

Arbeitsumfeld

Die Unternehmenskultur von Google zeichnet sich dadurch aus, dass ein Großteil des Teams Absolventen der renommiertesten Institutionen der Welt sind. Die neuen Büros sind mit einzigartigen Motiven gestaltet, die niemals ein Merkmal eines bestehenden Büros wiederholen. Ihre Arbeitsbereiche sind voller Individualität und ähneln kaum einem traditionellen Arbeitsplatz. Es gibt Elemente und Bereiche in diesen Arbeitsbereichen, die das Arbeiten, die Entspannung, die Bewegung, das Lesen und das Ansehen von Filmen unterstützen. Einige Unternehmen posten über ihr Arbeitsverhalten, damit sie mehr Mitarbeiter gewinnen können. Sie nutzen den Zeitplan für Google My Business-Posts, um mehr Mitarbeiter für eine höhere Reichweite zu gewinnen.

Sie sind zum Beispiel Vorreiter bei der Bereitstellung von Premium- und kostenlosen Abholservices für Mitarbeiter. Ihre Busse sind geräumig und Wi-Fi-fähig - so können sie auch während der Fahrt arbeiten.

Die allgegenwärtigen Gourmet-Cafeterien und Snack-Räume auf dem Campus sollen sich an die Regel halten, dass sich kein Mitarbeiter auf der Suche nach Nahrung mehr als 100 Fuß von seinem Arbeitsplatz entfernen muss.

Sie bieten Kinderbetreuungsdienste für Eltern und eine 100%ige Gesundheitsversorgung für alle Mitarbeiter und ihre Familien.

Dynamische Personalstrategien

Die strategischen Entscheidungen bei Google werden immer auf den Prüfstand gestellt. Jede getroffene Entscheidung wird intensiv erprobt und verbessert - und das Team ist davon überzeugt, dass diese Tätigkeit für den Erfolg einer Strategie entscheidend ist.

Project Oxygen ist zum Beispiel eine der viel diskutierten Initiativen von Google, die dies zu Recht demonstriert.

Im Juli 2001 beschloss Larry Page, alle Projektmanager von Google zu entlassen. Sie gingen davon aus, dass das Unternehmen auf technische Innovation ausgerichtet war und dass die Manager die Autonomie der Ingenieure einschränkten. Diese Entscheidung wurde jedoch schnell wieder rückgängig gemacht, da sie die Arbeit der Teams behinderte. Die Manager wurden schnell wieder eingestellt, und die Teamarbeit wurde wieder aufgenommen, die inzwischen zu einer weltweiten Belegschaft von 85.000 Mitarbeitern angewachsen ist - 30 % davon sind Manager.

Der Nachteil dieses Experiments bestand darin, dass sich die Meinung durchsetzte, dass Manager keinen Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Die Verantwortlichen von Google beschlossen, diese Voreingenommenheit mithilfe von Daten zu kontrollieren.

Für diese Aufgabe wurde das People & Innovation Lab oder "PiLab" von Googleeingesetzt. PiLab zeichnete historische Daten von Leistungsbeurteilungen und Mitarbeiterumfragen in ein Diagramm ein und teilte die Daten in Quartile ein. Die oberen Quartile bestanden aus den Managern mit den besten Leistungen, die unteren Quartile aus den Managern mit den schlechtesten Leistungen. Dieses Diagramm wurde mit der Produktivität des Teams, der Zufriedenheit des Teams und der Mitarbeiterbindung korreliert. Mithilfe einer Regressionsanalyse fanden sie eine enorme Korrelation zwischen den Managern und der Leistung des Teams. Sie veröffentlichten diesen Bericht für alle Mitarbeiter, um die entscheidende Rolle der Manager für die Leistung der Teams zu verstehen.

Manager als Führungspersönlichkeiten

Die Führungskräfte von Google sind sehr besorgt über die Anforderungen und Fähigkeiten des Einzelnen. Wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben, haben sich Manager als Schlüssel zur Produktivität von Teams erwiesen. Pilab hat diese Untersuchung sogar noch erweitert, um zu definieren, was einen "guten" Manager ausmacht.

Sie begannen zwei qualitative Untersuchungen -

Sie führten den "The Great Managers Award" ein , und um einen großartigen Manager zu nominieren, mussten die Teammitglieder die Eigenschaften auflisten, die ihn/sie zu einem großartigen Manager machten. Die Schlüsselwortanalyse dieser Untersuchung führte zu dem berühmten Leitfaden "Die acht (8) Verhaltensweisen, die großartige Manager bei Google an den Tag legen":

1. Sei ein guter Trainer
2. Ermächtigen Sie Ihr Team und managen Sie es nicht im Kleinen
3. Interesse am Erfolg und Wohlbefinden der Mitarbeiter bekunden
4. Produktiv und ergebnisorientiert sein
5. Seien Sie ein guter Kommunikator und hören Sie Ihrem Team zu
6. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern bei der beruflichen Entwicklung
7. eine klare Vision und Strategie für das Team haben
8. Sie verfügen über technische Schlüsselkompetenzen, so dass Sie das Team beraten können

Die zweite Untersuchung, die sie durchführten, war eine Doppelblindstudie , bei der sie sowohl großartige Manager als auch Manager, die nicht als "großartig" eingestuft wurden, befragten. Sie wollten die Dinge herausfinden, die erfolgreiche Manager taten und erfolglose Manager nicht taten. Aus dieser Studie entstand der Leitfaden "3 Fallstricke - was Manager in Schwierigkeiten bringt" für Manager.

Nachstehend finden Sie die Hinweise auf den Leitfaden:

1. Schwierigkeiten beim Übergang zum Teamleiter haben
2. Fehlen eines kohärenten Ansatzes für Leistungsmanagement und Karriereentwicklung
3. zu wenig Zeit für Management und Kommunikation aufwenden

Personenbezogene Analytik

Laszlo Bock, Head of People Operations bei Google, sagte einmal, dass "People Operation" eine Kombination aus Wissenschaft und Personalwesen ist. Google betrachtet alles aus der Perspektive der Daten und ist der Meinung, dass die Personalarbeit auch ein Bereich der Wissenschaft ist.

Sie experimentieren und innovieren ständig, um den besten Weg zu finden, die Mitarbeiter zufrieden zu stellen und ihnen zu helfen, effizient zu arbeiten. Sie tun dies, indem sie auf der Grundlage der Ergebnisse der Datenanalyse Personalstrategien entwickeln.

Die analytische Wertschöpfungskette bei Google beginnt mit den früheren Erfahrungen und Meinungen der Führungskräfte - dies ist der Zeitpunkt, an dem die Hypothese aufgestellt wird.

Die zweite Ebene sind die Personaldaten, die sich aus der Anzahl der beförderten Personen, der Statistik der derzeitigen Mitarbeiter, dem Prozentsatz der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, der Statistik der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, usw. zusammensetzen.

Die dritte Ebeneder analytischen Wertschöpfungskette sind die Metriken. Metriken sind Zählungen und Kennziffern, die für das Management von Bedeutung sind.

Beispiele für Metriken sind die Mitarbeiterfluktuation, das Verhältnis von Führungskräften zu Mitarbeitern usw. Diese Kennzahlen werden über mehrere Zeiträume hinweg verfolgt, um Querschnitts- und Zeitreihendaten zu erstellen.

Auf der Analyseebene werden Korrelationen zwischen Daten und ihre gegenseitigen Auswirkungen ermittelt. Daraus ergeben sich Erkenntnisse für die Ebene Insights, um Strategien zu entwickeln.

Auf der Handlungsebene werden diese Erkenntnisse in neue Politiken, Strategien und neue Einführungen oder Änderungen von Mitarbeiterprogrammen umgesetzt.

So wird zum Beispiel das Organisationsdesign von Google mithilfe eines statistischen Organisationsplanungstools erstellt, das bei der Einstellung und Skalierung der Ressourcen hilft.

Laszlo Bock führte in seiner Zeit als Senior Vice President of People Operations (HR) bei Google eine langfristige Forschungsstudie durch, die sich auf die Entwicklung eines wissenschaftlichen Verständnisses der Arbeitserfahrung konzentrierte - diese wird gDNA genannt.

Kultur des Lobes und der Anerkennung

In einem Interview mit Tyler Cowen spricht Eric Schmidt, Ex-CEO von Google, über die Bedeutung von Belohnungen, Anerkennung und Wertschätzung für die Produktivität von Mitarbeitern.

Eric Schmidt

Google hat früher exorbitante Bargeldprämien vergeben, diese aber aufgrund des Mitarbeiterfeedbacks abgeschafft und stattdessen Erlebnisgeschenke eingeführt. Die Mitarbeiter haben berichtet, dass Erlebnisse mehr Spaß machen, unvergesslich sind und individueller sind als Geldprämien - und eine Gelegenheit, ihren Traumurlaub zu machen.

Google verwendet außerdem zwei spezielle Arten von Bonusprogrammen:

1. Spot-Boni, die zur Anerkennung besonderer Verhaltensweisen der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten eingesetzt werden.
2. Peer-Boni, die es den Mitarbeitern ermöglichen, sich gegenseitig anzuerkennen. Dies ist ideal, um die anzuerkennenden Verhaltensweisen abzudecken, die von der Führungskraft möglicherweise übersehen worden sind.

Diese Belohnungen sind für Mitarbeiter gedacht, die über ihre normalen Pflichten hinausgegangen sind, um eine Aufgabe zu erfüllen, z. B. Überstunden gemacht haben, um ein Projekt abzuschließen oder ein Problem zu lösen.

Bei Google gibt es auch ein "No-Name-Programm", das für Führungskräfte entwickelt wurde, um Teams zu belohnen, die vorbildliche Leistungen erbringen. Sie erhalten Teamfeiern oder Teamreisen als Anreize.

6. Hohes Verhältnis von Lohnkosten zu Einnahmen

sagt Eric Schimdt in einem CNBC-Interview,

"Jeden Tag, wenn ich mich umdrehe, gibt es irgendeinen neuen Vorteil, den wir uns für unsere Mitarbeiter ausgedacht haben. Das ist Teil unserer Kultur; wir machen das gerne. Und natürlich haben wir Bruttomargen, um uns das leisten zu können. Höhere Bruttomargen sind also eine der Erklärungen."

Der Anteil der Lohn- und Gehaltskosten bei Google beträgt etwa 50 % der Gesamtausgaben, was im Vergleich zu anderen Unternehmen in Googles Branche sehr hoch ist. Der Grund für diesen außergewöhnlichen Beitrag ist das Ziel von Google, die besten Mitarbeiter an den richtigen Stellen einzusetzen und eine geringe Fluktuation zu erreichen. Das Unternehmen hat seinen Erfolg direkt mit der Mitarbeiterzufriedenheit verknüpft und betrachtet seine Mitarbeiter als sein wichtigstes Kapital. Zu sagen, dass Google aufgrund dieser Strategie außergewöhnliche Ergebnisse erzielt hat, ist eine Untertreibung - Google hat sich in den letzten zehn Jahren als Produkt, als Marke und als Arbeitsplatz außergewöhnlich gut entwickelt.

Feedback-basierte Politikgestaltung

Employee Resource Groups (ERGs) liefern wertvolles Feedback zu den Personalprogrammen und -richtlinien von Google. Derzeit gibt es 13 Employee Resource Groups (ERGs) mit mehr als 250+ Kapiteln weltweit.

Google hat auch einen strengen Mechanismus für das Mitarbeiter-Feedback, das so genannte "Manager Upwards Feedback", bei dem die Mitarbeiter gebeten werden, ihren Vorgesetzten anhand der folgenden Fragen zu bewerten:

• Mein Vorgesetzter gibt mir umsetzbares Feedback, das mir hilft, meine Leistung zu verbessern.
• Mein Vorgesetzter betreibt kein "Mikromanagement" (d. h. er mischt sich nicht in Details ein, die auf anderen Ebenen geregelt werden sollten).
• Mein Vorgesetzter nimmt Rücksicht auf mich als Person.
• Die Handlungen meines Vorgesetzten zeigen, dass er/sie die Perspektive schätzt, die ich in das Team einbringe, auch wenn sie sich von seiner/ihrer eigenen unterscheidet.
• Mein Vorgesetzter sorgt dafür, dass sich das Team auf unsere vorrangigen Ergebnisse/Leistungen konzentriert.
• Mein Vorgesetzter gibt regelmäßig relevante Informationen von seinem/ihrem Vorgesetzten und seinen/ihren Führungskräften weiter.
• Mein Vorgesetzter hat mit mir in den letzten sechs Monaten ein sinnvolles Gespräch über meine berufliche Entwicklung geführt.
• Mein Vorgesetzter kommuniziert klare Ziele für unser Team.
• Mein Vorgesetzter verfügt über das nötige Fachwissen (z. B. Programmieren in der Technik, Verkaufen in Global Business, Buchhaltung im Finanzwesen), um mich effektiv zu führen.
• Ich würde meinen Manager anderen Googlern empfehlen.
• Ich bin mit der Gesamtleistung meines Vorgesetzten als Führungskraft zufrieden.
• Was würden Sie Ihrem Vorgesetzten empfehlen, weiterhin zu tun?
• Was würde Ihr Vorgesetzter Ihrer Meinung nach ändern?

Als Ergebnis der gDNA-Studie(wie bereits erwähnt) wurde eine gDNA-Umfrage erstellt. Tausende von zufällig ausgewählten Google-Mitarbeitern füllen jedes Jahr die gDNA-Umfrage aus. Bei Google schlagen sich Software-Ingenieure selbst für eine Beförderung vor, wenn sie das Gefühl haben, dass sie bereit sind, mehr Verantwortung zu übernehmen. Die Mitarbeiter nutzen ein Tool namens Google Moderator, um Fragen zu stellen und über die Fragen anderer abzustimmen, die sie beantwortet haben möchten. Jeden Freitag hält das Unternehmen eine Betriebsversammlung ab, bei der die Führungskräfte auf die beliebtesten Fragen der Woche antworten. Die Führungskräfte verwenden ein Diagramm-Tool namens Google-O-Meter, um die Beliebtheit der verschiedenen Mitarbeitervorschläge zu messen. Außerdem planen die Führungskräfte "Fixits", um große, dringende Probleme zu lösen. Fixits sind 24-Stunden-Sprints, bei denen sich die Teams zu 100 % auf die Lösung bestimmter Probleme konzentrieren. Es gibt auch Umfragen zum Engagement der Mitarbeiter, Pulsumfragen, anonyme Formulare oder auch nur einen einfachen Briefkasten mit Vorschlägen.

Zusammenfassung

Larry Page wird auf der Homepage von Alphabet zitiert,

"Wie Sergey und ich vor 11 Jahren im ursprünglichen Gründerbrief schrieben: "Google ist kein herkömmliches Unternehmen. Wir haben nicht die Absicht, eines zu werden.""

Ihre Personalstrategien sind eine verwirrende Darstellung dieses Ultimatums. Jede Aktivität und jede Personalpolitik von Google hat das Potenzial, ein eigenes Forschungsthema zu werden. Selbst als junges Unternehmen hat es Google geschafft, Hunderte von anderen großen Unternehmen durch seine bahnbrechenden Mechanismen zur Entwicklung und Veränderung von Strategien zur Mitarbeiterbindung zu übertreffen. Sie haben ein so starkes Fundament für disruptive Innovationen gelegt, dass sie keine externen Benchmarks für ihre Leistung benötigen. Sie setzten ihre eigenen Maßstäbe, studierten ihre eigenen Daten, lasen die Gedanken ihrer eigenen Mitarbeiter und legten ihre eigenen Spielregeln fest - um zu werden, was sie geworden sind.

eine kostenlose Demo ansetzen