Cultura y compromiso: ¿Cuál es la diferencia?

Según Deloitte

• Las empresas que gestionan la cultura de forma proactiva muestran, de media, un crecimiento de los ingresos un 516% mayor que las que no lo hacen, en un periodo de 10 años.
• Las organizaciones que gestionan activamente su cultura suelen tener un 30% más de innovación y un 40% más de retención.
• Las empresas con una plantilla muy comprometida superan a sus homólogas en un 147% en beneficios por acción, y sus empleados tienen un 87% menos de probabilidades de marcharse.
• Las empresas "impulsadas por una misión" están más preparadas para el éxito.

Según Gallup, los empleados altamente comprometidos son un 21% más productivos.

Y por último, la famosa frase que se cita en casi todas las reuniones...

YET.

¿Seguimos confundiendo cultura y compromiso de los empleados? Intercambiándolos a la ligera en charlas sobre zoom. Midiendo una cuando deberíamos medir la otra. Para ser justos, la confusión es comprensible. La mayoría de la literatura, los programas de entrevistas y los medios de comunicación tienden a utilizar cultura y compromiso al mismo tiempo. Lo cual es desconcertante y triste. Desconcertante, porque delata una inescrutable falta de visión e intención por parte de los líderes para comprender los dos conceptos que influyen en los resultados empresariales. Triste, porque una mayor claridad puede conducir a decisiones mucho más rentables y a equipos más felices.

Intentemos separar una vez más el petróleo de lo que parece petróleo, ¿de acuerdo?

Cultura y compromiso: Esto frente a aquello

Quitemos lo básico de en medio.

La cultura decide  

• Valores
• Visión
• Misión
• Actitudes
• Comportamiento
• Innovación y creatividad
• Agresividad
• Agilidad
• Estabilidad
• Contratación y retención
• Diversidad e igualdad de oportunidades
• Valor de marca
• Conciencia social

El compromiso decide

• Moral y felicidad
• Salud mental
• Comunicación y reacciones
• Colaboración
• Relaciones
• Rendimiento
• Rentabilidad
• Recompensas y reconocimiento
• Satisfacción laboral
• Buena voluntad de los clientes
• Valor

La cultura es el superconjunto, el compromiso es el subconjunto

La cultura refleja su gran PORQUÉ y encarna su gran propósito organizativo. Considérela un "contexto" y un "cimiento" de valores, códigos de actitud y rituales de comportamiento que indican a un nuevo miembro lo que usted representa y "cómo se hacen las cosas aquí".

El compromiso es el entusiasmo que sienten los recién llegados por todo el asunto, el grado de aprobación e implicación que muestran hacia él y, por extensión, la satisfacción laboral y la realización del papel que obtienen de su "experiencia cultural", cada día.

Echemos un rápido vistazo a algunos de los muchos puntos de vista (incluidos algunos poco convencionales y extravagantes) que intentan diferenciar entre cultura de empresa y compromiso de los empleados.

1. El todo frente a la parte

El compromiso mide el estado de ánimo individual de los distintos empleados, mientras que la cultura es más una declaración sobre el sentimiento y el liderazgo colectivos de la organización.

2. Quién eres y cómo lo expresas.

La cultura es el sentido de identidad y autoestima de su organización. Pero también hay que articularla con claridad, para que su ecosistema entienda exactamente qué es. Explique al mundo lo que quiere decir con la palabra "cultura" estableciendo ecosistemas propicios y diseñando marcos de empoderamiento que faciliten a los empleados comportarse de la forma que usted quiere que lo hagan, y de una manera que resuene con su "definición personal" de cultura, fomentando así los objetivos empresariales al tiempo que se optimizan las capacidades individuales y se encuentran motivos de realización en el trabajo.

3. Entrada vs Salida

La cultura es la mezcla de valores, moral y planteamientos que usted introduce en la máquina. La forma en que tus empleados los interpretan, interiorizan y reinventan ("a su manera") para dar sentido a su trabajo y a su vida, al tiempo que aportan color, calidez y dinamismo al lugar de trabajo, es el compromiso.

4. Teoría vs. Laboratorio

La cultura es el gran libro de texto. Es importante -toda acción necesita la premisa validadora de la lógica y el razonamiento-, pero a menos que "juegues" y experimentes con ella en el entorno real de tus lugares de trabajo ("laboratorios"), no llegarás al ajuste correcto, ni siquiera sabrás si es una idea lo bastante práctica como para ponerla en práctica a diario.

5. Idea frente a realidad

La cultura existe como idea hasta que el compromiso la hace realidad. Puede pensar (y, a veces, pensar demasiado) en la cultura, debatirla en la sala de juntas y hacer que Recursos Humanos la plasme en una página de política, pero seguirá siendo producto de su imaginación hasta que le dé vida a través de canales y acciones que influyan en el comportamiento (como bucles de retroalimentación gratuitos, codazos amistosos, alertas útiles, competición gamificada y coaching en tiempo real) con los que sus empleados puedan identificarse, en los que puedan participar y que puedan defender tanto en foros internos como externos. De este modo, los empleados no sólo se hacen una idea de su filosofía, sino que también se consigue una prueba de concepto (convencer al mundo de que su estrategia cultural realmente "funciona"), se permite a sus equipos alinearse, ajustarse y sentirse cómodos con su ética central, y le ayuda a perfeccionar la experiencia de forma iterativa.

La cultura es la masa. El compromiso es la masa que se hace con ella.

Esos pastelitos pueden tener formas y tamaños diferentes (dependiendo de lo creativo que te sientas como chef ese día en concreto), pero todos tendrán un regusto familiar, porque han nacido del mismo padre. Si quitas la masa, se acabaron los pasteles.

La cultura es la bandera de tu campaña electoral. El compromiso es un indicador de si llegarás a Presidente.

La cultura anuncia al mundo tus grandes creencias, tu visión de cómo debería ser el mundo y lo lejos que estás dispuesto a llegar para conseguirlo. El compromiso consiste en saber si a la multitud le gusta lo que ve y oye, si está dispuesta a arriesgarse contigo, y las diversas señales, gestos y comportamientos que practica espontánea y repetidamente para mostrar su solidaridad y apoyo a tu causa.

¿Cómo influye la cultura en el compromiso?

La cultura de empresa y el compromiso de los empleados están estrechamente relacionados. Cuando la cultura establece las "reglas del juego", por así decirlo, a los empleados y trabajadores les resulta más fácil comprender para qué están trabajando y qué se espera de ellos. Como consecuencia, se sienten más implicados, conectados y comprometidos. ¿Resultado? La jornada laboral diaria trae menos fricción y confusión, y más claridad, felicidad y productividad.

¿Quiere reforzar el compromiso de sus empleados? Cultive la cultura

No se puede construir la superestructura sin reforzar los cimientos. Para implicar a sus empleados en el trabajo, céntrese en erigir sólidos pilares culturales y no los pierda de vista. La cultura es algo vivo y que respira, que cambia con las expectativas cambiantes de los mercados y las partes interesadas y que, idealmente, debería tener una fuerte relación simbiótica y una resonancia interactiva tanto con (A) el clima empresarial más amplio, como con (B) la psique individual y los estados de ánimo de los empleados. Por lo tanto, los líderes deben seguir cultivando e invirtiendo en su cultura, ya sea mediante una revisión periódica y un reinicio del entorno de trabajo, la modificación de la dinámica y la geometría de las funciones y los procesos, y la adopción estratégica/intuitiva de tecnología y tendencias.

He aquí algunas cosas que puede hacer. Exponga claramente los objetivos empresariales. Defina detalladamente las tareas y las funciones. Diseñar flujos y lugares de trabajo que permitan a los empleados dar lo mejor de sí mismos. Establezca conductos de confianza, colaboración y vinculación con canales de comunicación y retroalimentación fluidos. Cree políticas de puertas abiertas y anime a los empleados orgánicos a conectar con sus compañeros y superiores para recibir asesoramiento, consejos y crecimiento en tiempo real. Desarrolle un espíritu de organización plana con igualdad de oportunidades para añadir la magia de la diversidad. Las mejores culturas son sensibles, enriquecedoras y motivadoras. Tienen el equilibrio adecuado entre trabajo y vida personal para mantener a los empleados inspirados, evitar el agotamiento y superar los límites de forma constante.

Tres maneras de alimentar la cultura

1. Definir y documentar

La cultura puede ser un concepto nebuloso y complejo que, en su versión clásica y filosófica, puede resultar difícil de comprender. Esto puede dejar a los empleados desorientados, ya que estamos programados para buscar y conectar con símbolos tangibles y un lenguaje inteligible. Por lo tanto, es fundamental articular la cultura en palabras (no dude en añadir imágenes, vídeo y audio, según el medio y el modo de publicación) para describir su esencia con detalle y claridad, y documentarla a través de activos culturales como la declaración de visión, la declaración de misión, las políticas de RR.HH., las guías departamentales e incluso los mensajes para picar en el lugar de trabajo, por nombrar algunos.  

2. Implicar y co-crear

Las mejores culturas son elásticas y complacientes, y dan cabida a los hábitos únicos, los rasgos singulares y las vivas idiosincrasias de los empleados que la constituyen y le dan color. Por tanto, es importante que los responsables de talento y cultura entablen diálogos y debates directos con los empleados (combinando diversos "dispositivos", como grupos de discusión, tormentas de ideas y charlas informales), inviten a una muestra representativa de ideas y opiniones y reimaginen los marcos culturales con flexibilidad, de modo que tengan el máximo sentido y se adapten al máximo número de empleados.  

3. Seguimiento y localización

Aunque la cultura no es exactamente medible en el sentido clásico del término, puede hacerse una idea de lo viva e influyente que está, o de lo moribunda e ineficaz que es. Para ello, basta con consultar el documento de cultura y comprobar si los comportamientos deseados se integran en las acciones cotidianas. Por ejemplo. ¿Colabora la gente sin inhibiciones? ¿Se celebran la innovación y la asunción de riesgos, o se reprimen las voces discordantes? ¿Son ágiles los equipos en su respuesta al cambio? ¿Se percibe a su organización como un halcón o una paloma? ¿Se trata a los clientes con ese toque de atención que le diferencia de la competencia? ¿Se presta gran atención a los pequeños detalles en el curso normal del trabajo? ¿Tienen todos una oportunidad justa y recursos suficientes para mejorar y progresar? ¿Hasta qué punto es proactiva la gente? ¿Se esfuerza constantemente por conseguir lo mejor o se conforma con lo bueno? ¿La dirección es responsable de sus acciones o se pasea impunemente dejando que la primera línea gestione el fuerte? ¿Están cosas como la forma física y la salud mental en la línea de visión de la dirección, o en su punto ciego? ¿Se incentivan, reconocen y recompensan la intención, el esfuerzo y el rendimiento de forma coherente y proporcional? Éstas son sólo algunas de las preguntas a las que debe responder para tomar el pulso a su cultura. Averigüe más.

El compromiso es más fácil de sentir y medir que la cultura.

Existen buenas prácticas y KPI establecidos en los que centrarse para calibrar el estado del compromiso de los empleados en el lugar de trabajo. Algunos de ellos son las encuestas sobre el pulso y el estado de ánimo, las tasas de incorporación satisfactoria (tras el periodo de prueba) y la tasa de rotación (desgaste), el bullicio y el ritmo en la intranet de la empresa, la actividad de los embajadores de marca en los canales sociales y las comunidades en línea, el absentismo laboral, los buzones de sugerencias, la satisfacción laboral y otros.

En cambio, la cultura es más "percepción" y "realización".

La cultura puede ser más difícil de captar y de medir que el compromiso. Los puristas insistirían en que no es cuantificable en absoluto. Claro que se manifiesta de ciertas formas "estándar", como la agilidad con la que una empresa responde a su clima empresarial, la eficiencia con la que innova para mantenerse a la cabeza del cambio, la atención que dedica a la salud mental de sus trabajadores, el tipo de comportamiento que se celebra y la calidad y empatía de su liderazgo, pero sigue habiendo lagunas que solo pueden "llenarse" con los ojos y oídos de la experiencia. Por ejemplo, es posible que sus empleados se comuniquen regularmente a través de Slack, lo que normalmente debería obtener una gran marca en su lista de control de cultura. Sin embargo, al escarbar bajo la superficie, puede descubrir que el tono, la actitud o el lenguaje empleados en los mensajes, en general, no son los deseables. Ése es el tipo de "escucha entre líneas" que hay que hacer para conocer la realidad de su cultura.

La cultura es el sistema. El compromiso es el proceso.

Para construir una cultura del compromiso es importante incorporar la formación sobre la motivación intrínseca y los empleados en los programas de desarrollo de la gestión.

En la mayoría de los casos, la cultura es un indicador infalible del compromiso. Una cultura fuerte se traducirá en un apego, aprecio, apoyo, comunicación y reconocimiento fluidos entre los empleados, cada uno de los cuales es un KPI vital para el compromiso. Lo contrario es igualmente cierto.

La cultura consiste en tirar, no en empujar

Sí, puede integrar varios programas en sus flujos de trabajo que animen a los empleados a experimentar mejor su cultura y a participar en ella más fácilmente. Sí, puede establecer diversas pruebas y métodos para calibrar tanto la cultura como el compromiso. Pero no, no puede forzar ninguno de los dos. Eso no sólo iría en contra de la esencia del concepto (a menos que esté tratando de construir una "cultura de adaptación forzada" basada en el poder de la coerción), sino que le daría una falsa sensación de si está funcionando o no.

Puede que haya contratado a los mejores talentos de la ciudad. Pero si no están en sintonía con la cultura, no estarán comprometidos en el trabajo. No sólo se desaprovechará el talento, sino que también es posible que pronto tenga que luchar contra la creciente toxicidad del sistema. En cualquier caso, el coste de una recontratación será elevado. Así que sigue ajustando los canales y las acciones para explorar nuevos ángulos y encajar mejor con un nuevo empleado. Llegar al punto óptimo a veces lleva tiempo. Más allá de un punto, prepárese para aceptar que se trata simplemente de una mala contratación. Haga lo que haga, NO cambie su cultura -eso es como venderse- ni intente convencer a la gente si cree que es "invendible". Sigue adelante.

"Puedes copiar mi modelo de negocio, puedes secuestrar a mis empleados, pero no puedes robar mi cultura".

La cultura, y por extensión su capacidad de implicación, es el capital más importante de una empresa. Al fin y al cabo, mientras que la mayoría de los demás capitales e insumos -ya sea la estrategia, la tecnología, el talento o los procesos- son reproducibles con recursos procedentes en gran medida de un fondo común, es la única cultura que no puede ser secuestrada. En un paisaje de incertidumbre y en un mar de competencia de "yo también", es la compass más segura para los equipos, guiándolos a través de aguas agitadas hacia su verdadero norte.

Cultive su cultura y lleve su compromiso al siguiente nivel con Empuls.