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Cuando estoy en Nueva York, rara vez echo de menos bajar hasta el río Hudson y pasear por el tramo en el que se produjo la más extraña de las imágenes: un avión comercial aterrizando impecablemente sobre su superficie helada.
El 15 de enero de 2009, poco después de despegar del aeropuerto de LaGuardia, el vuelo 1549 de US Airways chocó contra una bandada de gansos. Los gansos fueron succionados por los motores gemelos del avión, lo que provocó un fallo total de los motores y la pérdida de empuje, por lo que el capitán del vuelo 1549, Chesley "Sully" Sullenberger, tuvo que enfrentarse a una crisis extrema y a diversos retos.
No sólo tuvo que mantener el avión bajo control, sino que también tuvo que decidir rápidamente si podían hacer un aterrizaje de emergencia en un aeropuerto cercano - o encontrar otra alternativa para hacer aterrizar el avión de forma segura en una de las regiones más concurridas de los Estados Unidos de América.
Hace poco, de vuelta en Bengaluru, una alumna mía que dirige la gestión del talento en una reputada organización me llamó con una petición nada extraña, teniendo en cuenta su puesto de trabajo: ¿qué sugerencias tengo para ayudarla a gestionar el talento en su organización? Las tasas de abandono se disparaban y los proyectos importantes se veían afectados negativamente.
Le lancé un órdago: ¿cuáles son sus estrategias actuales de gestión del talento? Bueno, respondió con cierta aspereza, hacemos lo siguiente:
- Pagamos bien a la gente
- Tenemos flexibilidad en el trabajo y trabajamos desde casa
- Les damos una prima anual
- Los llevamos a fiestas TGIF (Thank God for Its Friday)
- Tenemos actuaciones de entretenimiento internas
Fantástico, dije, pero ¿se sienten vivos sus empleados? ¿Se sienten llenos de energía y rebosan entusiasmo al venir a trabajar? El silencio fue ensordecedor. El hecho es que los empleados se comprometen e implican sólo cuando prosperan.
Para prosperar hay que estar vivo y creer que se está vivo. Para ello, los seres humanos deben ser creativos y tener la autonomía necesaria para ejercer esa creatividad. Y lo que es más importante, el empleado tiene que creer que su contribución no sólo es útil, sino que tiene un impacto. Esto explica por qué algunas profesiones tienen empleados muy comprometidos: las Fuerzas Armadas, los Servicios Médicos y Afines, los Profesores.
Al final, la gestión del talento no es sólo cuestión de dinero, fiestas o actuaciones de entretenimiento. Tiene que ver más con la creatividad, la innovación, el impacto, el aprovechamiento y la capacidad de verse a uno mismo bajo una luz positiva. Por último, un empleado necesita estar vivo y próspero para seguir comprometido.
Al final le dije a mi antiguo alumno: " Pregunte a sus empleados si se sienten vivos y si prosperan. ¿Les gusta venir a trabajar? Eso debería ocuparse de la gestión del talento. Esto se hace fácilmente mediante encuestas de satisfacción de los empleados o durante las entrevistas de salida.
Los empleados prósperos son menos susceptibles al estrés y al agotamiento y, en general, están mucho más sanos. Cuando los empleados prosperan, no se conforman con el statu quo y actúan de forma proactiva para influir en su entorno laboral de manera que sus compañeros prosperen más. Cuando los empleados prosperan, se sienten vivos, llenos de energía y comprometidos, y buscan constantemente oportunidades para marcar la diferencia. No sólo se impulsan a sí mismos, sino también a sus compañeros: tienen una vitalidad difícil de pasar por alto. Es importante destacar que las personas que prosperan también tienen una gran sed de aprendizaje e intentan alterar el titular y crecer todo el tiempo. El crecimiento es sostenible porque la persona aprende nuevas habilidades y competencias a cada paso.
Un gran ejemplo de cómo trabajan y viven las personas que prosperan es el brillante capitán Sully Sullenberger, veterano de las fuerzas aéreas y piloto comercial. Chesley Burnett "Sully" Sullenberger III (nacido el 23 de enero de 1951) es un piloto de caza y capitán de aerolínea estadounidense retirado de las Fuerzas Aéreas. El acto de aterrizar con seguridad su avión siniestrado en el Hudson y salvar las vidas de sus pasajeros y tripulación es descrito a menudo por los expertos en aviación como una auténtica genialidad y el acto de una persona inspirada. Sully prospera. La historia de Sully es una historia de dedicación, esperanza y preparación, que revela las importantes lecciones que aprendió a lo largo de su vida, en su servicio militar y en su trabajo como piloto de líneas aéreas. Nos recuerda a todos que, incluso en estos días de conflicto, tragedia e incertidumbre, sigue habiendo valores por los que merece la pena luchar, que los retos de la vida pueden superarse si estamos listos y preparados para ellos. El Capitán Sullenberger sólo pensaba en una cosa en la vida: volar. Era su sueño, su vida y su afición.
Los estudios indican que las personas prósperas rinden más en el trabajo, su rendimiento es más sostenible y demuestran un comportamiento más sostenible en la organización, es decir, están dispuestas a ir más allá de lo normal para hacer su trabajo. Hoy en día, cuando el egoísmo y la falta de visión de futuro impregnan el lugar de trabajo, el OCB es un rasgo poco frecuente. ¿Qué es lo que permite a los que prosperan hacerlo tan bien? Se ha descubierto que invariablemente tienen misiones personales de excelencia, son mejores jugadores de equipo y crean lazos sólidos con sus compañeros, valoran las relaciones en el trabajo y, lo que es muy importante, son extremadamente resistentes ante las dificultades. Las personas que prosperan suelen tener altos niveles de autoeficacia y confianza en sí mismas y pueden enfrentarse a los rigores del trabajo con garbo. Se dice que el Capitán Sullenberger demostró una gran claridad mental y una calma glacial al aterrizar su avión en el Hudson. La confianza de una persona que prospera le aporta pasión y calma y le permite tomar decisiones' que la mayoría de las veces son acertadas.
Las estadísticas sobre las personas dinámicas son asombrosas: faltan menos días al trabajo, están más sanas, visitan menos al médico, colaboran mejor y se comunican con mayor claridad, y lo más importante es que son muy superiores a la hora de resolver problemas. Los que prosperan crean más de su clase en el trabajo y son grandes líderes, ya que transmiten vitalidad y pasión a sus subordinados y compañeros. Prosperar es contagioso y crea empleados comprometidos y de alto rendimiento constante. Las personas que prosperan tienen una capacidad innata para priorizar sus objetivos y, en caso de emergencia, desechar los menos importantes y centrarse en los más importantes, un rasgo fundamental para los empleados de alto rendimiento y comprometidos. A esto se le llama sacrificar objetivos. Sully valoraba el concepto de sacrificio de objetivos. Instintivamente sabía que el sacrificio de objetivos era primordial en el vuelo 1549. "Al intentar un aterrizaje en el agua", dice, "sacrificaría el 'objetivo del avión' -intentar no destruir un avión valorado en 60 millones de dólares- por el objetivo de salvar vidas". En ese momento crítico, acertó en su toma de decisión.
Entonces, me preguntó mi alumno, ¿qué hace que un empleado prospere? Pues bien, la respuesta es obvia, pero rara vez se entiende y se sigue: hábitos personales saludables, comidas regulares y nutritivas, sueño reparador de más de ocho horas, ejercicio regular y pausas en el trabajo para reponer energías, lo que incluye despejar la mente. Las organizaciones deben crear una cultura y animar a sus empleados a llevar estilos de vida saludables.
Los que prosperan también tienen trabajos significativos y es un secreto a voces que es la calidad del trabajo lo que mantiene comprometidos a los empleados. El modelo de diseño de puestos de trabajo, que ha sido objeto de numerosas investigaciones, se basa en cuatro preguntas que se plantean los trabajadores de alto rendimiento a la hora de obtener grandes resultados.
- ¿Qué recursos controlo directamente dentro de la organización para realizar el trabajo? (ámbito de control)
- ¿Qué medidas se utilizarán para evaluar mi rendimiento? (ámbito de responsabilidad)
- ¿A quién debo influir para alcanzar los objetivos de los que soy responsable? (ámbito de influencia)
- ¿Cuánto apoyo puedo esperar cuando pido ayuda a otras personas? (alcance del apoyo)
Para tener empleados comprometidos y gestionarlos, los organizadores deben crear un entorno propicio a la innovación, la autonomía, la libre circulación de ideas y una cultura favorable al aprendizaje. Sin embargo, el entorno empresarial estable y las reservas de talento cautivas en las que nacieron tales prácticas ya no existen. Ha llegado el momento de adoptar un enfoque fundamentalmente nuevo de la gestión del talento y las organizaciones deben crear nuevos paradigmas en la gestión de su talento en lo que está resultando ser un mundo extremadamente complejo y cambiante en el que la incertidumbre es una norma. Hay que retener a los empleados cuidadosamente seleccionados, a los que luego se tutela y entrena, no mimándolos, sino planteándoles retos que despierten su interés y mantengan su entusiasmo. Desgraciadamente, las actuaciones mundanas y TGIF han pasado a la historia y ya no funcionan. Como diría Herzberg: ¡apueste por el motivador y no por el factor higiénico! Asegúrese de que sus escasos talentos se sientan vivos.
