Las 10 mejores estrategias de compromiso de los empleados de Google

¿Cuáles son las estrategias de compromiso de los empleados que hay detrás de la creación de uno de los mejores lugares de trabajo del mundo? Descúbrelo en este artículo detallado sobre la cultura de empresa de Google y el compromiso de los empleados.

En 2006, Google fue noticia cuando introdujo su novedoso programa de opciones sobre acciones transferibles para sus empleados. También en 2012, introdujo las primeras prestaciones por fallecimiento de los empleados, lo que supuso un cambio en las prestaciones de los empleados en el sector privado. Mientras que la mayoría de las organizaciones luchan por el "mejor" lugar de trabajo, unas pocas empresas están siempre muy por delante en la carrera.

Estas organizaciones son referentes del employer branding y lo consiguen a través de estrategias radicales de employee engagement. Este artículo estudia las notables iniciativas de personas del mejor lugar para trabajar de Forbes nº 1 de 2019, tres años consecutivos- Google (Alphabet Inc.)

Mantener la innovación es vital para una empresa de alto crecimiento y alta capitalización bursátil como Google. La empresa cree que contratar y retener a los innovadores es su ventaja competitiva. Sus resultados empresariales superiores son el resultado de que sus directivos tomen decisiones excepcionales en materia de gestión de personal. Las estrategias de compromiso de los empleados de Google se consideran diseñadas en torno a lo siguiente

Employee engagement strategies that contribute to Google company culture

These strategies aren’t just tick-box initiatives—they shape how teams interact, innovate, and grow together. At Google, engagement is wired into daily routines, not just special programs.

1. Culture of innovation

El cofundador de Google, Sergey Brin, afirma que el empleado innovador es la base de su cultura, probablemente por eso un Googler está rodeado de instalaciones que fomentan la innovación. Sus prácticas de gestión de personal, como la contratación más selectiva, la seguridad en el empleo, la estructura organizativa plana, las mejores prestaciones del sector, etc., son fundamentales para esta cultura de la innovación. Eric Schmidt, en su entrevista con Tyler Cowen, habla de cómo la innovación es vital para su plan de crecimiento.

A continuación se indican algunas formas en que los líderes de Google fomentan la cultura de la innovación:

2. Accommodation of failure

Google believes that failure is a necessary part of innovation and gives employees complete work autonomy. Moreover, their work environments are uncluttered and they are given freedom to freely express their ideas and opinions.

Estos programas permiten a los empleados dedicar el 20% de su tiempo a proyectos desafiantes de su elección que son "exploratorios". Esencialmente, pueden poner a prueba el potencial de sus ideas sin temor a un plazo inminente.

El programa 20% de tiempo creativo ha tenido un impacto fenomenal en la innovación de productos de Google. AdSense, que representó el 21% de los ingresos totales de Google en 2014, fue en su día un proyecto de este tipo.

3. Openness

Google está totalmente abierto a los códigos de vestimenta, a la informalidad en las relaciones de autoridad, a los horarios de trabajo flexibles, a los entornos de reunión dinámicos, a la facilidad para tomar decisiones, a la libre circulación de la comunicación, a los desacuerdos, a los conflictos y al equilibrio entre la vida laboral y la personal.

‍Google is highly receptive of these subcultures and even find these essential to their work environment. These subcultures could be amongst work groups, ethnic groups, nations, occupations, interest areas and echelons in the hierarchy and product lines.

Hay comunidades de entusiastas de la bicicleta al trabajo y ecologistas. Sin embargo, la organización también se preocupa por la conservación del medio ambiente y hace todo lo posible por ser lo más eficiente posible desde el punto de vista energético.Subvencionan a los empleados que van en bicicleta, en coches híbridos o eléctricos y que instalan paneles solares en sus casas.

Para los entusiastas del deporte, el campus de Google en Mountain View cuenta con una piscina, una cancha de voleibol de playa, un muro de escalada y senderos para correr. Los empleados reciben subvenciones para sesiones de ejercicio, membresías de gimnasio y masajes.

Google también está abierto a los eventos sociales, las jergas, los vestidos, los símbolos, los ritos y los rituales que puedan ser importantes para cualquiera de estas subculturas. Por ejemplo, respetan la cultura nacional de su personal, dándoles el derecho a llevar ropa tradicional.

Hay foros internacionales en línea que permiten a los Googlers encontrar la comunidad en la que quieren participar. Por ejemplo, existe la comunidad Gayglers para la red de afinidad de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales [LGBT] y Greyglers para los Googlers mayores de 40 años.

4. Work environment

Google’s corporate culture is distinct, since a majority of the team are alumni of the world’s most prestigious institutions. The new offices are designed with unique motifs, never replicating a feature of an existing office. Their workspaces are full of individuality and it barely resembles a traditional working place.

There are elements and areas to these workspaces that aid work, relaxation, exercise, reading and watching movies. Some companies posts about their working behaviors so that they can gain more employee. They use schedule google my business posts to engage more employees for higher reach.

Por ejemplo, son pioneros en tener servicios de recogida de empleados premium y gratuitos. Sus autobuses son espaciosos y cuentan con conexión Wi-Fi, lo que les permite trabajar incluso mientras viajan.

Sus omnipresentes cafeterías gourmet y salas de aperitivos en el campus deben cumplir la norma de que ningún empleado tenga que alejarse más de 30 metros de su lugar de trabajo en busca de comida.

Ofrecen servicios de guardería para los padres y una cobertura sanitaria del 100% para todos sus empleados y sus familias.

5. Dynamic people strategies

Las decisiones estratégicas en Google siempre están abiertas al escrutinio. Cada decisión tomada se experimenta y se mejora enérgicamente, y el equipo cree que esta actividad es vital para el éxito de una estrategia.

Por ejemplo, el Proyecto Oxígeno es una de las iniciativas más discutidas de Google que lo demuestra.

En julio de 2001, Larry Page decidió despedir a todos los jefes de proyecto de Google. Se suponía que la empresa se dedicaba a la innovación técnica y que los gestores limitaban la autonomía de los ingenieros. Sin embargo, esta decisión se revirtió rápidamente porque obstaculizaba las funciones de los equipos. Rápidamente se volvió a contratar a los gestores y se reanudó el funcionamiento de los equipos, que ahora se han convertido en una plantilla global de 85.000 personas, de las cuales el 30% son gestores.

La desventaja de este experimento fue que dio lugar a la idea de que los directivos no añaden valor a la organización. Los dirigentes de Google decidieron controlar este sesgo utilizando datos.

They used Google's People & Innovation Lab or “PiLab” for the job. PiLab plotted historical data of performance review and employee survey scores on a graph and cut the data into Quartiles. The top quartiles consisted of the best performing managers and bottom quartiles consisted of the worst performing managers. They correlated this plot with the team productivity, team happiness and employee retention.

Using regression analysis, they found immense correlation between managers and the team’s performance. They published this report for all employees to understand the critical role the manager plays in the performance of the teams.

6. Managers as leaders

Los dirigentes de Google se preocupan mucho por las exigencias y las capacidades de los individuos. Como se ha comentado en el punto anterior, se ha demostrado que los directivos son la clave de la productividad de los equipos. Pilab incluso amplió esta investigación para definir lo que hacía a un gestor "bueno".

Iniciaron dos investigaciones cualitativas -

They introduced “The Great Managers Award” and to nominate a great manager, the team member had to list the qualities that made him/her a great manager. The key word analysis of this research gave birth to the famous “The eight (8) Behaviours those great managers at Google possess” guidelines:

• Ser un buen entrenador
• Dé poder a su equipo y no lo microgestione
• Expresar interés por el éxito y el bienestar de los empleados
• Ser productivo y orientado a los resultados
• Sea un buen comunicador y escuche a su equipo
• Ayude a sus empleados a desarrollar su carrera profesional
• Tener una visión y una estrategia claras para el equipo
• Tener habilidades técnicas clave, para poder ayudar a asesorar al equipo

La segunda investigación que llevaron a cabo fue un estudio de entrevistas a doble ciego en el que entrevistaron tanto a grandes directivos como a directivos que no fueron calificados como "grandes". Pretendían encontrar las cosas que hacían los directivos con éxito y las que no hacían los directivos sin éxito. Este estudio dio lugar a la pauta "3 trampas - lo que hace que los gerentes tengan dificultades " para el gerente.

A continuación se indican las indicaciones de la directriz:

• Tiene problemas para hacer la transición a líder de equipo
• Falta de un enfoque coherente de la gestión del rendimiento y del desarrollo de la carrera profesional
• Dedicar muy poco tiempo a la gestión y la comunicación

7. Análisis de personas

Laszlo Bock, Head of People Operations at Google once stated that “People operation" is a combination of science and human resources. Google looks at everything from the perspective of data and they believe operating HR is also a field of science.

They constantly experiment and innovate to find the best way to satisfy employees and to help them work effectively. They do this by creating people strategies as per the results of data analysis.

La cadena de valor analítica en Google comienza con las experiencias y opiniones previas de los líderes: es entonces cuando se enmarca la hipótesis.

El segundo nivel son los datos de RRHH que consisten en el número de personas promocionadas, estadísticas de los empleados actuales, porcentaje de personas que se van, estadísticas de las personas que se van, etc.

El tercer nivelde la cadena de valor analítica es la métrica. Las métricas son recuentos y ratios que tienen importancia para la dirección.

Ejemplos de métricas son la rotación de personal, la proporción entre directivos y empleados, etc. Estas métricas se rastrean a lo largo de periodos de tiempo para crear datos transversales y de series temporales.

El nivel de análisis encuentra correlaciones entre los datos y sus efectos mutuos. Esto proporciona información para que el nivel Insights cree estrategias.

Es durante el nivel de acción cuando estos conocimientos se enmarcan en nuevas políticas, estrategias y nuevas introducciones o cambios en los programas de los empleados.

Por ejemplo, el propio diseño organizativo de Google se realiza mediante una herramienta de planificación organizativa estadística que ayuda a la contratación y al escalado de los recursos.

Laszlo Bock, mientras era Vicepresidente Senior de Operaciones de Personas (RRHH) en Google, llevó a cabo un estudio de investigación a largo plazo centrado en el desarrollo de una comprensión científica de la experiencia laboral, que se denomina ADNg.

8. Culture of praise and recognition

In an interview with Tyler Cowen, Eric Schmidt the Ex-CEO of Google talks about the importance of rewards and recognition and appreciation in employee productivity.

Google solía dar recompensas exorbitantes en efectivo, pero las eliminó gradualmente basándose en las opiniones de los empleados y puso en marcha experiencias de regalo. Los empleados han informado de que las experiencias eran más divertidas, memorables y personalizadas que las recompensas en metálico, y una oportunidad para tener las vacaciones de sus sueños.

Google también utiliza dos tipos específicos de programas de bonificación:

• Spot bonuses that are used to recognise special behaviours of the employees by the managers.
• Peer bonuses that enables employees to recognize each other. This is ideally to cover the behaviors to be recognized that might have been missed out by the manager.

Estas recompensas son para los empleados que han ido más allá de sus deberes normales para completar una tarea en cuestión, como, por ejemplo, trabajar horas extra para terminar un proyecto o solucionar un problema.

At Google, there is also a “no name program” that was designed for executives to reward teams that are achieving exemplary performances. They receive team celebrations or team trips as incentives.

9. High payroll expense to revenue ratio

dice Eric Schimdt en una entrevista en la CNBC,

"Cada día que me doy la vuelta, hay algún beneficio nuevo que hemos ideado para nuestros empleados. Forma parte de nuestra cultura; estamos contentos de hacerlo. Y, por supuesto, tenemos márgenes brutos para permitírnoslo. Así que el aumento de los márgenes brutos es una de las explicaciones".

Google’s Payroll-related costs account for about 50% of total expenses, which is very high compared to other firms in Google’s industry sector. The reason for the exceptional contribution is Google’s goal to have the best people in the right jobs and to have low turnover. They have correlated their success directly to employee satisfaction and have considered their employees as their main asset.

To say Google has yielded exceptional results because of this strategy is an under-statement - Google has fared exceptionally well as a product, brand and a workplace over the past decade.

10. Feedback based policy making

Los Grupos de Recursos de Empleados (ERG) proporcionan valiosos comentarios sobre los programas y las políticas de recursos humanos de Google. Actualmente hay 13 Grupos de Recursos de Empleados (ERG) con más de 250 capítulos en todo el mundo.

Google también cuenta con un riguroso mecanismo de retroalimentación de los empleados, denominado mecanismo de retroalimentación del gerente hacia arriba, en el que se pide a los empleados que califiquen a su gerente en función de las siguientes preguntas:

• Mi jefe me da información práctica que me ayuda a mejorar mi rendimiento.
• Mi jefe no "microgestiona" (es decir, se involucra en detalles que deberían ser manejados por otros niveles).
• Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
• Las acciones de mi jefe demuestran que valora la perspectiva que aporto al equipo, aunque sea diferente a la suya.
• Mi jefe mantiene al equipo centrado en nuestros resultados/productos prioritarios.
• Mi jefe comparte con regularidad la información relevante de su jefe y de los altos cargos.
• Mi jefe ha tenido una conversación significativa conmigo sobre el desarrollo de la carrera en los últimos seis meses.
• Mi jefe comunica objetivos claros para nuestro equipo.
• Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ejemplo, codificación en Tecnología, venta en Negocios Globales, contabilidad en Finanzas) necesarios para dirigirme con eficacia.
• Recomendaría a mi gerente a otros Googlers.
• Estoy satisfecho con la actuación general de mi jefe como gestor.
• ¿Qué le recomendaría a su jefe que siguiera haciendo?
• ¿Qué le gustaría que cambiara su jefe?

As a result of the gDNA study(as stated earlier) - they formulated a gDNA survey. Thousands of randomly selected Google employees complete the gDNA survey each year. At Google, software engineers nominate themselves for promotion when they feel they’re ready to take on more responsibility.

Employees use a tool called Google Moderator to ask questions and vote on others’ questions they want answered. Every Friday, the company holds an all-hands meeting where company leaders respond to the most popular questions of the week.

Leaders use a charting tool called Google-O-Meter to measure the popularity of different employee suggestions. Leaders also schedule “Fixits” to solve big, urgent problems.

Fixits are 24-hour sprints where teams focus 100% on finding solutions to specific problems. They also have engagement surveys, pulse surveys, anonymous forms, or even just a basic pen-and-paper suggestion box.

Bring Google-level engagement to your organization with Empuls

Google’s approach to employee engagement is built on data, transparency, continuous feedback, and a deep commitment to employee experience. While not every company has Google’s resources, any organization can embrace these principles—and that’s where Empuls comes in.

Empuls is an all-in-one employee engagement platform designed to help organizations create a thriving workplace culture, just like Google. From building feedback-first cultures to driving recognition-rich environments, Empuls enables you to:

• 🎯 Run engagement, pulse, and eNPS surveys that empower data-driven decisions
• 🌟 Recognize and reward employees through peer-to-peer recognition, milestone awards, and a global rewards catalog
• 💬 Foster open communication with social intranet features, feedback channels, and AI-powered nudges for managers
• 🧠 Use actionable insights to inform people strategy, improve team performance, and enhance manager effectiveness
• 🛠️ Support diverse teams and inclusion through feedback analytics and personalized experiences

Empuls gives you the same level of visibility, transparency, and cultural alignment that tech giants like Google thrive on—but in a way that’s tailored to your organization’s size, scale, and vision.

Resumen

Larry Page en las citas de la página principal de Alphabet dice,

“As Sergey and I wrote in the original founders letter 11 years ago, “Google is not a conventional company. We do not intend to become one.”

Their people strategies are confounding representations of this ultimatum. Every activity and every people policy of Google has the potential to become individual research topics.

Even as a young company, Google has managed to outscore hundreds of other great companies through their breakthrough mechanisms to create and change employee engagement strategies.

They laid a foundation so strong in disruptive innovation that they do not need any external benchmarks for their performance. They set their own standards, studied their own data, read their own people’s minds and framed their own rules to the game – to become what they have become.