Las mejores estrategias de compromiso de los empleados - Google

¿Cuáles son las estrategias de compromiso de los empleados que hay detrás de la creación de uno de los mejores lugares de trabajo del mundo? Descúbrelo en este artículo detallado sobre la cultura de empresa de Google y el compromiso de los empleados.

En 2006, Google fue noticia cuando introdujo su novedoso programa de opciones sobre acciones transferibles para sus empleados. También en 2012, introdujo las primeras prestaciones por fallecimiento de los empleados, lo que supuso un cambio en las prestaciones de los empleados en el sector privado. Mientras que la mayoría de las organizaciones luchan por el "mejor" lugar de trabajo, unas pocas empresas están siempre muy por delante en la carrera.

Estas organizaciones son referentes del employer branding y lo consiguen a través de estrategias radicales de employee engagement. Este artículo estudia las notables iniciativas de personas del mejor lugar para trabajar de Forbes nº 1 de 2019, tres años consecutivos- Google (Alphabet Inc.)

Mantener la innovación es vital para una empresa de alto crecimiento y alta capitalización bursátil como Google. La empresa cree que contratar y retener a los innovadores es su ventaja competitiva. Sus resultados empresariales superiores son el resultado de que sus directivos tomen decisiones excepcionales en materia de gestión de personal. Las estrategias de compromiso de los empleados de Google se consideran diseñadas en torno a lo siguiente

Estrategias de compromiso de los empleados que contribuyen a la cultura empresarial de Google

Cultura de la innovación

El cofundador de Google, Sergey Brin, afirma que el empleado innovador es la base de su cultura, probablemente por eso un Googler está rodeado de instalaciones que fomentan la innovación. Sus prácticas de gestión de personal, como la contratación más selectiva, la seguridad en el empleo, la estructura organizativa plana, las mejores prestaciones del sector, etc., son fundamentales para esta cultura de la innovación. Eric Schmidt, en su entrevista con Tyler Cowen, habla de cómo la innovación es vital para su plan de crecimiento.

A continuación se indican algunas formas en que los líderes de Google fomentan la cultura de la innovación:

Acomodación del fracaso

Google cree que el fracaso es una parte necesaria de la innovación y da a sus empleados total autonomía laboral. Además, sus entornos de trabajo son despejados y se les da libertad para expresar libremente sus ideas y opiniones.

Programa

Estos programas permiten a los empleados dedicar el 20% de su tiempo a proyectos desafiantes de su elección que son "exploratorios". Esencialmente, pueden poner a prueba el potencial de sus ideas sin temor a un plazo inminente.

El programa 20% de tiempo creativo ha tenido un impacto fenomenal en la innovación de productos de Google. AdSense, que representó el 21% de los ingresos totales de Google en 2014, fue en su día un proyecto de este tipo.

Apertura

Google está totalmente abierto a los códigos de vestimenta, a la informalidad en las relaciones de autoridad, a los horarios de trabajo flexibles, a los entornos de reunión dinámicos, a la facilidad para tomar decisiones, a la libre circulación de la comunicación, a los desacuerdos, a los conflictos y al equilibrio entre la vida laboral y la personal.

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tienen numerosas subculturas en sus equipos

Google es muy receptivo a estas subculturas e incluso las considera esenciales para su entorno de trabajo. Estas subculturas pueden ser entre grupos de trabajo, grupos étnicos, naciones, ocupaciones, áreas de interés y escalones en la jerarquía y líneas de productos.

Hay comunidades de entusiastas de la bicicleta al trabajo y ecologistas. Sin embargo, la organización también se preocupa por la conservación del medio ambiente y hace todo lo posible por ser lo más eficiente posible desde el punto de vista energético.Subvencionan a los empleados que van en bicicleta, en coches híbridos o eléctricos y que instalan paneles solares en sus casas.

Para los entusiastas del deporte, el campus de Google en Mountain View cuenta con una piscina, una cancha de voleibol de playa, un muro de escalada y senderos para correr. Los empleados reciben subvenciones para sesiones de ejercicio, membresías de gimnasio y masajes.

Google también está abierto a los eventos sociales, las jergas, los vestidos, los símbolos, los ritos y los rituales que puedan ser importantes para cualquiera de estas subculturas. Por ejemplo, respetan la cultura nacional de su personal, dándoles el derecho a llevar ropa tradicional.

Hay foros internacionales en línea que permiten a los Googlers encontrar la comunidad en la que quieren participar. Por ejemplo, existe la comunidad Gayglers para la red de afinidad de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales [LGBT] y Greyglers para los Googlers mayores de 40 años.

Entorno de trabajo

La cultura corporativa de Google es distinta, ya que la mayoría del equipo son antiguos alumnos de las instituciones más prestigiosas del mundo. Las nuevas oficinas están diseñadas con motivos únicos, sin replicar nunca una característica de una oficina ya existente. Sus espacios de trabajo están llenos de individualidad y apenas se parecen a un lugar de trabajo tradicional. En estos espacios de trabajo hay elementos y zonas que ayudan a trabajar, relajarse, hacer ejercicio, leer y ver películas. Algunas empresas publican información sobre su forma de trabajar para conseguir más empleados. Utilizan la programación de Google My Business para atraer a más empleados y conseguir un mayor alcance.

Por ejemplo, son pioneros en tener servicios de recogida de empleados premium y gratuitos. Sus autobuses son espaciosos y cuentan con conexión Wi-Fi, lo que les permite trabajar incluso mientras viajan.

Sus omnipresentes cafeterías gourmet y salas de aperitivos en el campus deben cumplir la norma de que ningún empleado tenga que alejarse más de 30 metros de su lugar de trabajo en busca de comida.

Ofrecen servicios de guardería para los padres y una cobertura sanitaria del 100% para todos sus empleados y sus familias.

Estrategias dinámicas para las personas

Las decisiones estratégicas en Google siempre están abiertas al escrutinio. Cada decisión tomada se experimenta y se mejora enérgicamente, y el equipo cree que esta actividad es vital para el éxito de una estrategia.

Por ejemplo, el Proyecto Oxígeno es una de las iniciativas más discutidas de Google que lo demuestra.

En julio de 2001, Larry Page decidió despedir a todos los jefes de proyecto de Google. Se suponía que la empresa se dedicaba a la innovación técnica y que los gestores limitaban la autonomía de los ingenieros. Sin embargo, esta decisión se revirtió rápidamente porque obstaculizaba las funciones de los equipos. Rápidamente se volvió a contratar a los gestores y se reanudó el funcionamiento de los equipos, que ahora se han convertido en una plantilla global de 85.000 personas, de las cuales el 30% son gestores.

La desventaja de este experimento fue que dio lugar a la idea de que los directivos no añaden valor a la organización. Los dirigentes de Google decidieron controlar este sesgo utilizando datos.

Para ello utilizaron el People & Innovation Lab o "PiLab" de Google. PiLab trazó un gráfico con los datos históricos de las puntuaciones de las evaluaciones de rendimiento y las encuestas a los empleados y dividió los datos en cuartiles. Los cuartiles superiores correspondían a los directivos con mejor rendimiento y los inferiores a los directivos con peor rendimiento. Correlacionaron este gráfico con la productividad del equipo, la felicidad del equipo y la retención de empleados. Mediante un análisis de regresión, hallaron una inmensa correlación entre los directivos y el rendimiento del equipo. Publicaron este informe para que todos los empleados comprendieran el papel fundamental que desempeña el directivo en el rendimiento de los equipos.

Los directivos como líderes

Los dirigentes de Google se preocupan mucho por las exigencias y las capacidades de los individuos. Como se ha comentado en el punto anterior, se ha demostrado que los directivos son la clave de la productividad de los equipos. Pilab incluso amplió esta investigación para definir lo que hacía a un gestor "bueno".

Iniciaron dos investigaciones cualitativas -

Introdujeron el "Premio a los Grandes Directivos" y para nominar a un gran directivo, el miembro del equipo tenía que enumerar las cualidades que lo convertían en un gran directivo. El análisis de palabras clave de esta investigación dio lugar a las famosas pautas de "Los ocho (8) comportamientos que poseen los grandes directivos de Google":

Ser un buen entrenador
Dé poder a su equipo y no lo microgestione
Expresar interés por el éxito y el bienestar de los empleados
Ser productivo y orientado a los resultados
Sea un buen comunicador y escuche a su equipo
Ayude a sus empleados a desarrollar su carrera profesional
Tener una visión y una estrategia claras para el equipo
Tener habilidades técnicas clave, para poder ayudar a asesorar al equipo

La segunda investigación que llevaron a cabo fue un estudio de entrevistas a doble ciego en el que entrevistaron tanto a grandes directivos como a directivos que no fueron calificados como "grandes". Pretendían encontrar las cosas que hacían los directivos con éxito y las que no hacían los directivos sin éxito. Este estudio dio lugar a la pauta "3 trampas - lo que hace que los gerentes tengan dificultades " para el gerente.

A continuación se indican las indicaciones de la directriz:

Tiene problemas para hacer la transición a líder de equipo
Falta de un enfoque coherente de la gestión del rendimiento y del desarrollo de la carrera profesional
Dedicar muy poco tiempo a la gestión y la comunicación

Análisis de personas

Laszlo Bock, Director de Operaciones de Personas de Google, declaró en una ocasión que "la operación de personas" es una combinación de ciencia y recursos humanos. Google lo ve todo desde la perspectiva de los datos y cree que el funcionamiento de los RRHH también es un campo de la ciencia.

Experimentan e innovan constantemente para encontrar la mejor manera de satisfacer a los empleados y ayudarles a trabajar con eficacia. Para ello, crean estrategias de personal según los resultados del análisis de datos.

La cadena de valor analítica en Google comienza con las experiencias y opiniones previas de los líderes: es entonces cuando se enmarca la hipótesis.

El segundo nivel son los datos de RRHH que consisten en el número de personas promocionadas, estadísticas de los empleados actuales, porcentaje de personas que se van, estadísticas de las personas que se van, etc.

El tercer nivelde la cadena de valor analítica es la métrica. Las métricas son recuentos y ratios que tienen importancia para la dirección.

Ejemplos de métricas son la rotación de personal, la proporción entre directivos y empleados, etc. Estas métricas se rastrean a lo largo de periodos de tiempo para crear datos transversales y de series temporales.

El nivel de análisis encuentra correlaciones entre los datos y sus efectos mutuos. Esto proporciona información para que el nivel Insights cree estrategias.

Es durante el nivel de acción cuando estos conocimientos se enmarcan en nuevas políticas, estrategias y nuevas introducciones o cambios en los programas de los empleados.

Por ejemplo, el propio diseño organizativo de Google se realiza mediante una herramienta de planificación organizativa estadística que ayuda a la contratación y al escalado de los recursos.

Laszlo Bock, mientras era Vicepresidente Senior de Operaciones de Personas (RRHH) en Google, llevó a cabo un estudio de investigación a largo plazo centrado en el desarrollo de una comprensión científica de la experiencia laboral, que se denomina ADNg.

Cultura de la alabanza y el reconocimiento

En una entrevista con Tyler Cowen, Eric Schmidt, ex director general de Google, habla de la importancia de las recompensas y del reconocimiento y la apreciación en la productividad de los empleados.

Eric Schmidt

Google solía dar recompensas exorbitantes en efectivo, pero las eliminó gradualmente basándose en las opiniones de los empleados y puso en marcha experiencias de regalo. Los empleados han informado de que las experiencias eran más divertidas, memorables y personalizadas que las recompensas en metálico, y una oportunidad para tener las vacaciones de sus sueños.

Google también utiliza dos tipos específicos de programas de bonificación:

Bonificaciones puntuales que se utilizan para reconocer comportamientos especiales de los empleados por parte de los directivos.
Bonificaciones entre compañeros que permiten a los empleados reconocerse mutuamente. Lo ideal es cubrir los comportamientos a reconocer que podrían haber sido omitidos por el gerente.

Estas recompensas son para los empleados que han ido más allá de sus deberes normales para completar una tarea en cuestión, como, por ejemplo, trabajar horas extra para terminar un proyecto o solucionar un problema.

En Google, también existe un "programa sin nombre" diseñado para que los ejecutivos recompensen a los equipos que logran un rendimiento ejemplar. Reciben celebraciones o viajes de equipo como incentivos.

6. Elevada relación entre los gastos de nómina y los ingresos

dice Eric Schimdt en una entrevista en la CNBC,

"Cada día que me doy la vuelta, hay algún beneficio nuevo que hemos ideado para nuestros empleados. Forma parte de nuestra cultura; estamos contentos de hacerlo. Y, por supuesto, tenemos márgenes brutos para permitírnoslo. Así que el aumento de los márgenes brutos es una de las explicaciones".

Los costes relacionados con las nóminas de Google representan alrededor del 50% de los gastos totales, lo que es muy elevado en comparación con otras empresas del sector industrial de Google. La razón de esta excepcional contribución es el objetivo de Google de contar con los mejores empleados en los puestos adecuados y tener una baja rotación. Han correlacionado su éxito directamente con la satisfacción de los empleados y han considerado a sus empleados como su principal activo. Decir que Google ha obtenido resultados excepcionales gracias a esta estrategia es quedarse corto: a Google le ha ido excepcionalmente bien como producto, marca y lugar de trabajo durante la última década.

Elaboración de políticas basadas en la retroalimentación

Los Grupos de Recursos de Empleados (ERG) proporcionan valiosos comentarios sobre los programas y las políticas de recursos humanos de Google. Actualmente hay 13 Grupos de Recursos de Empleados (ERG) con más de 250 capítulos en todo el mundo.

Google también cuenta con un riguroso mecanismo de retroalimentación de los empleados, denominado mecanismo de retroalimentación del gerente hacia arriba, en el que se pide a los empleados que califiquen a su gerente en función de las siguientes preguntas:

Mi jefe me da información práctica que me ayuda a mejorar mi rendimiento.
Mi jefe no "microgestiona" (es decir, se involucra en detalles que deberían ser manejados por otros niveles).
Mi jefe muestra consideración por mí como persona.
Las acciones de mi jefe demuestran que valora la perspectiva que aporto al equipo, aunque sea diferente a la suya.
Mi jefe mantiene al equipo centrado en nuestros resultados/productos prioritarios.
Mi jefe comparte con regularidad la información relevante de su jefe y de los altos cargos.
Mi jefe ha tenido una conversación significativa conmigo sobre el desarrollo de la carrera en los últimos seis meses.
Mi jefe comunica objetivos claros para nuestro equipo.
Mi jefe tiene los conocimientos técnicos (por ejemplo, codificación en Tecnología, venta en Negocios Globales, contabilidad en Finanzas) necesarios para dirigirme con eficacia.
Recomendaría a mi gerente a otros Googlers.
Estoy satisfecho con la actuación general de mi jefe como gestor.
¿Qué le recomendaría a su jefe que siguiera haciendo?
¿Qué le gustaría que cambiara su jefe?

Como resultado del estudio de ADNg(como ya se ha dicho), han elaborado una encuesta de ADNg. Miles de empleados de Google seleccionados al azar completan la encuesta de ADNg cada año. En Google, los ingenieros de software se nominan a sí mismos para la promoción cuando consideran que están preparados para asumir más responsabilidades. Los empleados utilizan una herramienta llamada Google Moderator para hacer preguntas y votar sobre las preguntas de otros que quieren que se respondan. Todos los viernes, la empresa celebra una reunión de todos los empleados en la que los líderes de la empresa responden a las preguntas más populares de la semana. Los líderes utilizan una herramienta de gráficos llamada Google-O-Meter para medir la popularidad de las diferentes sugerencias de los empleados. Los líderes también programan "Fixits" para resolver problemas grandes y urgentes. Los Fixits son sprints de 24 horas en los que los equipos se centran al 100% en la búsqueda de soluciones a problemas específicos. También tienen encuestas de compromiso, encuestas de pulso, formularios anónimos o incluso un buzón de sugerencias básico de papel y lápiz.

Resumen

Larry Page en las citas de la página principal de Alphabet dice,

"Como Sergey y yo escribimos en la carta original de los fundadores hace 11 años, "Google no es una empresa convencional. No pretendemos convertirnos en una".

Sus estrategias de personal son representaciones confusas de este ultimátum. Cada actividad y cada política de personal de Google tiene el potencial de convertirse en temas de investigación individuales. Incluso siendo una empresa joven, Google ha conseguido superar a cientos de otras grandes empresas gracias a sus innovadores mecanismos para crear y cambiar las estrategias de compromiso de los empleados. Sentaron una base tan sólida en la innovación disruptiva que no necesitan ningún punto de referencia externo para su rendimiento. Establecieron sus propios estándares, estudiaron sus propios datos, leyeron las mentes de sus propios empleados y establecieron sus propias reglas del juego para llegar a ser lo que han llegado a ser.

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