De los recursos humanos a los humanos con recursos: ¿Cómo construir una cultura organizativa sólida?

Con la transformación del negocio emergiendo como la palabra de moda definitiva para los líderes de crecimiento en la era impulsada por la disrupción tras la pandemia, la necesidad de aprovechar el capital humano nunca ha sido mayor.

Esos mismos líderes del crecimiento, por supuesto, también reconocen que es más fácil decirlo que hacerlo si, en el pasado, no dieron prioridad a la creación de una cultura organizativa sólida que pusiera a las personas en primer lugar. En este contexto cultura organizativa reafirma su posición indiscutible como palanca empresarial crítica.

El papel y la importancia de la cultura organizativa están bien documentados en una vasta literatura. Sin embargo, los medios para llegar a ese fin han sido muchos.

¿Cómo lo haces?

Como dicen (no siempre), la ejecución se come a la planificación. Ejecutar una estrategia empresarial ganadora requiere que toda su plantilla se mueva al unísono, guiada por creencias y celo comunes y unificada hacia un propósito común. En resumen, requiere una forma correcta de cultura, que una a sus equipos y genere los resultados que usted desea.

El gran objetivo de los líderes de hoy es construir un diseño organizativo dinámico, distribuido e inclusivo, impulsado por un "liderazgo integral". ¿Lo tienen? La forma en que construyan, alimenten y amplíen su ecosistema cultural lo decidirá.

¿Cuál es la mejor manera de construir una cultura organizativa?

La cultura no se construye sola. Plantarla, regarla e inspirarla cada día es cosa de todos.

La cultura es una entidad viva, que respira. Depende de las decisiones activas que tomamos en el trabajo cada día. Lo que la hace única con respecto a los demás activos empresariales es que se manifiesta en las personas de una empresa, a diferencia, por ejemplo, de su plan estratégico, su cartera de financiación o su archivo de políticas, que a veces pueden ser elementos pasivos o inactivos.

Sin embargo, las personas nunca son "pasivas", incluso cuando no están en su mejor momento dinámico o expresivo. Pueden ser recargadas y reforzadas mediante empujones, incentivos e intervenciones estratégicas y oportunas (recompensas y reprimendas), lo que hace que la cultura sea algo en lo que se puede influir consciente y activamente.

Sin que la mayoría lo sepa, la propia cultura interactúa constantemente con el entorno externo e interno y se adapta a él, tratando de encontrar ventanas y oportunidades para mantener la continuidad.

La otra cara de la moneda: Esto hace que la cultura sea vulnerable e "impresionable" ante fuerzas fuertes. Por lo tanto, mantenerla "en su carril" se convierte en un objetivo esencial para los líderes.

Dicho esto, controlar la cultura es más fácil de decir que de hacer. Aunque la mayoría de los líderes vienen versados en estrategia y planificación, se encuentran con su Waterloo en lo que respecta a la cultura. Esto es comprensible, ya que la cultura no es medible con los cinco sentidos ni cuantificable en una hoja de Excel.

Con sus anclajes en conductas, patrones y normas tácitas, sigue siendo un animal (a menudo) inescrutable y (siempre) escurridizo para atrapar y domesticar.

Señales que indican que ha llegado el momento de una transformación cultural

Como entidad viva y que respira, la cultura es igual que nosotros: puede sufrir un ataque de mala salud de vez en cuando. Sin embargo, es importante entender que las crisis no suelen producirse de la noche a la mañana, sino que son el resultado de la erosión sistemática de los valores, los objetivos y las fuerzas que mantienen unido al equipo a lo largo del camino.

Mucho antes de que una matriz cultural llegue al punto de ruptura, suele enviar indicios reveladores y señales de alarma. Corresponde a los guardianes de la cultura mantenerse suficientemente ágiles y formados para identificarlas y reconocerlas e intervenir con la respuesta adecuada en el momento oportuno.

Tanto si se trata de un ambicioso esfuerzo de cambio que no está saliendo según lo previsto, como de una fusión o adquisición que ha dejado a los empleados confusos sobre el "gran propósito", o de una crítica apestosa en Glassdoor, si estás atento, no debería ser difícil detectar estas amenazas a tu cultura y actuar antes de que lleguen a un punto de ebullición.

He aquí algunas señales que le indican que puede ser el momento de revisar y renovar el marco de su cultura organizativa:

• La identidad de su marca en el mercado se está difuminando. No aparece en las conversaciones que importan, ciertamente no con la frecuencia que desearía.
• Y, cuando aparece en el discurso público, no es por las razones que hubiera deseado.
• Las críticas, las valoraciones y los comentarios son poco caritativos.
• Está perdiendo a los mejores talentos en favor de sus rivales.
• La dirección y el resto de la organización no se ponen de acuerdo en cuestiones fundamentales.
• Los trabajadores no reciben las nuevas iniciativas de la empresa con el entusiasmo de antaño.
• El lugar de trabajo se ha vuelto tóxico: La moral está por los suelos, los nuevos se sienten en cuarentena, a los empleados ya no les importan los resultados, tus mejores hombres se han vuelto silenciosos.

Sí, es hora de cambiar. ¿Pero qué, exactamente?

¿Por dónde empezar? Los atributos culturales impulsan la estrategia empresarial. El modelo de cultura global de Deloitte destaca ocho dimensiones en las que los líderes deben hacer elecciones y tomar decisiones conscientes para realinear la cultura con sus objetivos empresariales.

Aquí es donde debe centrarse su atención cuando llegue el momento de ajustar las velas:

Palancas de la transformación de la cultura organizativa

Para que la cultura organizativa cambie de rumbo a mitad de camino, hay algunas áreas específicas en las que debe producirse una alteración.

Los líderes deben detallar el objetivo e integrarlo plenamente en las iniciativas empresariales. Por su parte, "People Practises" debe adoptarlo de forma holística, en letra y espíritu.

Los procesos empresariales y operativos deben tomar impulso. La infraestructura y los sistemas deben apoyar el viaje en cada paso. Y todos los pensamientos y acciones -en cada momento- deben estar orientados al propósito general del viaje organizativo.

A continuación, Deloitte intenta optimizar la reingeniería de la cultura mediante un enfoque de cinco palancas.

¿Cómo construir una cultura organizativa sólida? El libro de jugadas de 2022

Echemos un vistazo a algunas formas aceptadas (y en algún lugar las opiniones están divididas) de crear y mantener una cultura organizativa que puede ayudarle a ascender más rápido y brillar más.

1. Auditar lo actual, articular lo siguiente

Cualquier intento de construir o reconstruir el código de la cultura organizativa debe comenzar con un análisis meticuloso del marco existente, al tiempo que se definen las creencias y los comportamientos críticos que deben existir para apoyar las ambiciones futuras de la empresa.

Debe haber una clara comprensión de cómo funciona la cultura actual y genera los resultados deseados. Esto es crucial porque aclara las tuercas y tornillos exactos que deben ajustarse para alinear el marco de la cultura organizativa con las realidades cambiantes.

Por ejemplo, una empresa tecnológica con un estilo de cultura de "autoridad" puede descubrir que un estilo de "aprendizaje" es más adecuado para el crecimiento en el contexto de un panorama que evoluciona casi a diario y en el que hay que permanecer atento a los estímulos.

La "próxima cultura" debe tener en cuenta varios factores, como los retos, las oportunidades, los puntos fuertes, las tendencias y las aspiraciones.

En esta fase, hay que tener cuidado de no dispersarse demasiado y centrarse sólo en un puñado de áreas de alta prioridad/urgencia que importan más que otras.

Carolyn Dewar y Scott Keller escriben en la Harvard Business Review: "Hemos comprobado que es posible cambiar significativamente no más de cinco aspectos de la cultura de una organización en un periodo de 12 a 18 meses. Concentrarse en una lista reducida tiene el valor adicional de obligar a todos a centrarse en los cambios más importantes para alcanzar el estado final deseado."

Esto presupone una sólida comprensión de los puntos fuertes y las deficiencias del marco de la cultura organizativa actual.

A continuación, los líderes deben definir claramente las funciones y establecer las responsabilidades. Y seguir con la alineación de la cultura y las métricas de rendimiento con el propósito expreso del viaje de la marca.

Por último, debido a su naturaleza "abstracta y etérea" (que a menudo hace que sea un concepto difícil de entender), es bueno dar alguna forma y articulación medible a su cultura -ya sea en forma de ritos de comportamiento o de KPI de rendimiento- que facilite a todos la comprensión de lo que representa su cultura y lo que espera de cada jugador.

2. Nombrar guardianes de la cultura

La cultura debe comenzar en la cúspide y descender. Por lo tanto, la dirección de una organización tiene un papel vital en la integración del tejido cultural del equipo. Con sus poderes y derechos, están en una posición única para catalizar el cambio organizativo, imponiéndolo en todas las jerarquías y niveles, y garantizando un clima seguro para su adopción.

Edgar Schein -Catedrático Emérito de Gestión de la Sloan School of Management (MIT) y autor de Organization Culture and Leadership- llama a esto"Campos de Práctica". Por supuesto, los líderes deben estar entusiasmados con ello en primer lugar.

Dicho esto, hay que tener en cuenta que un enfoque "descendente" no es la única forma de plantar los arbolitos de la cultura en una organización. También existe el enfoque "ascendente", en el que los hábitos, las pasiones y las aspiraciones de los trabajadores -incluidos (y especialmente) los de los peldaños más bajos- se tienen en cuenta activamente a la hora de idear la siguiente fórmula cultural.

La ventaja del enfoque "ascendente" es que es inclusivo, celebra la diversidad, da a la experiencia de los empleados (que debe equilibrar los procesos y los motores de motivación para un verdadero "viaje humano") la importancia que merece, reconoce el papel de cada contribuyente en el juego y hace que la cultura sea realmente "personal".

Por otro lado, un enfoque "ascendente" -con demasiados cocineros tirando de las riendas- también puede descentralizar el proceso hasta el punto de que se descontrole peligrosamente. Una mezcla de ambos -con la proporción decidida por mentes organizativas experimentadas- suele funcionar mejor. En cualquier caso, debe haber guardianes que asuman la propiedad y la responsabilidad de dirigir la transición y darle la forma final.

3. Comunicar la historia

Una vez que los líderes tienen una idea clara del tipo de cultura que quieren construir en sus organizaciones, es importante despertar el entusiasmo por ella en todos los equipos y departamentos.

La cultura es un asunto de todos, y cada uno debe desempeñar un papel activo en su propagación a su manera. Pero incluso antes de que eso ocurra, la gente debe conocer el nuevo marco de comportamiento y expectativas (que está previsto) y alinearse en la misma página.

Desde la institucionalización de marcos estructurados para el diálogo hasta el diseño de canales de retroalimentación bidireccionales que den voz a los empleados y el fomento de los defensores y animadores de la cultura (que pueden impulsar el entusiasmo tanto internamente como hacia el exterior), la comunicación -sea cual sea la forma- desempeñará un papel fundamental en la generación de la conciencia de la cultura, el crecimiento de sus raíces y la multiplicación de su impulso.

Hágalo con fuerza contando historias que importen, de forma sistemática y memorable. Si se articulan de forma intencionada, las historias pueden desmitificar los protocolos, conectar personalmente y alinear a los trabajadores más cerca de la misión.

Los líderes tienden a pensar que han dado en el clavo con la cultura, pero a menudo pueden estar equivocados. Los estudios de Grant Thornton muestran que puede haber una diferencia de hasta 30 puntos porcentuales entre lo que los directivos creen que hacen sus trabajadores y lo que estos sienten.

4. No complique en exceso

"Si no puedes escribir tus valores y tu cultura en pocas palabras, probablemente sea demasiado compleja para entenderla". - Josh Bersin

Algunas de las mejores historias culturales de nuestro tiempo han prosperado gracias a la simplicidad, como el credo de Apple de PIENSA DIFERENTE, o el lema de IBM de, simplemente, PIENSA.

Según un informe de Josh Bersin, más del 60% de las empresas encuestadas en un estudio se sienten "abrumadas" por el diluvio de mensajes culturales que reciben en el trabajo y el enorme volumen de actividades culturales en las que deben participar. Esto puede ser contraproducente, ya que se corre el riesgo de que se produzcan todo tipo de respuestas no deseadas, desde la irritación desconcertante hasta la franca alienación.

Afortunadamente, la solución no es una ciencia espacial: Es más fácil recordar las reglas cuando éstas son sencillas. Cuando haces que tu gran visión sea real, es más fácil identificarse con ella. Por lo tanto, los responsables de las personas deben afeitar la grasa y presentar una representación sencilla, despejada y clara de su "próximo marco cultural", desde lo que representa hasta lo que espera de cada participante.

Desde la moral de los trabajadores hasta la productividad de los equipos y el cumplimiento de las normas, la reducción del código de cultura a términos sencillos y comprensibles puede elevar y acelerar casi todos los aspectos de la curva de remodelación de la cultura.

5. Rediseñar la matriz de trabajo

No sólo las personas: Los sistemas, las estructuras, los marcos y los procesos deben estar "ajustados" para apoyar la cultura aspiracional, fomentando la adopción y el comportamiento deseado en cada curva.

Desde la revisión de la proporción entre centralización y descentralización hasta la creación de flujos de trabajo que incorporen y recompensen los atributos de la cultura, la sistematización del coaching y los talleres, y la realización de una gestión regular del rendimiento en la que se subrayen, celebren e incentiven los atributos culturales, el diseño de la organización y del lugar de trabajo tiene un impacto decisivo en la rapidez, la profundidad y la duración de la aceptación de su código cultural por parte de los empleados y los canales extendidos.

Emplee el pensamiento de diseño a escala para rediseñar el diseño de su lugar de trabajo. He aquí algunas formas de hacerlo:

• Examine la forma en que los empleados trabajan y se comportan, asegurándose de incluir en su estudio una sección transversal de trabajadores, a caballo entre la función, la jerarquía y la geografía.
• Visite sitios externos de reseñas sobre el lugar de trabajo, como Glassdoor, para conocer las opiniones y recomendaciones de trabajadores que no están dentro de la organización.
• Analizar las necesidades, los retos y los hábitos para simplificar los patrones de trabajo, creando así eficiencia.
• Crear "mapas de viaje" de tipo caso de uso mediante la construcción de personas trabajadoras.
• Diseñe una experiencia cultural compartida entre una plantilla segmentada aprovechando las tecnologías.
• Identificar y alimentar subculturas y grupos culturales (integrados en el sistema) alineados con el gran viaje, y llevar la chispa para hacer avanzar la empresa.
• Identificar y prevenir los daños del riesgo cultural.
• Integrar los aprendizajes en el ciclo diario para construir flujos de trabajo productivos, orientados al objetivo y significativos.
• Integrar estratégicamente las matrices de incentivos y recompensas en el flujo de trabajo en cada paso.
• Conseguir el apoyo de la alta dirección para impulsar la adopción.
• Crear continuamente capacidades y mecanismos de refuerzo para ampliar la cultura organizativa.
• Siga haciendo un seguimiento, midiendo y perfeccionando la experiencia de los empleados para dar forma continuamente a la cultura adecuada para su personal actual y el futuro deseado.

6. Fomentar la interacción

Forjar conexiones, fomentar la colaboración y promover la comunicación entre los empleados y los equipos es un poderoso catalizador de la alineación, la moral y el rendimiento, todos ellos indicadores clave de la cultura.

La interacción sana aumenta la eficacia al permitir el libre intercambio de ideas, reúne a todos en la misma página al acercar al equipo y evita las averías debidas a una comunicación defectuosa.

Un estudio realizado en 2023 reveló que, aunque más directivos (que nunca) se preocupan por el crecimiento y la mejora de sus empleados, menos empleados (que nunca) son conscientes de las oportunidades de desarrollo de que disponen dentro de la organización. Esto apunta directamente a una brecha en el proceso de comunicación. ¿Cómo salvarla? He aquí un mapa rápido:

• Sea honesto (para evitar confusiones de raíz).
• Escuche con empatía.
• Documente cada idea y mensaje.
• Fomente la franqueza en el lugar de trabajo y anime a los equipos a respaldarse y a tomar grandes decisiones.

7. Contratar para "añadir cultura", no para "adaptarse a la cultura".

La idea de que debemos contratar a trabajadores que suscriban nuestra misión y nuestro lema, aunque es poderosa, está cayendo gradualmente en desgracia entre los profetas del talento.

En primer lugar, es un concepto demasiado idealista: esperar que una persona de fuera se adapte a la longitud de onda de una persona de dentro -estornudo por estornudo- puede ser pedir demasiado. En segundo lugar, el enfoque pone a la organización en riesgo de perder los mejores talentos.

Por último, los "pájaros del mismo plumaje", por así decirlo, pueden dar lugar a un "resultado del mismo color" todas las veces, robando a los resultados empresariales elementos cruciales como la variedad, el alcance y la profundidad.

Contratar para "añadir cultura" en lugar de "encajar cultura" resuelve instantáneamente los tres cuellos de botella. Un enfoque de "cultura añadida" consiste en mantenerse fiel a las raíces al tiempo que se es receptivo a nuevas ideas. Se afloja y relaja el enfoque de la contratación, juzgando a los candidatos en función de cómo pueden "enriquecer" la cultura existente en lugar de limitarse a cumplirla.

Al empezar a contratar a candidatos de diversos grupos de talento y lagos, usted da pasos vitales para fomentar un entorno de diversidad e inclusión (D&I), que afecta directa y mensurablemente a los impulsores del rendimiento, como el pensamiento creativo, la resolución de problemas y la toma de decisiones.

8. A lo grande con EX: experiencia de los empleados

Nada funciona si su gente no lo hace. Por lo tanto, para encender su cultura, debe hacer que sus trabajadores sean los héroes en torno a los cuales diseñe su lugar de trabajo y su flujo de trabajo.

Si la mayoría de los líderes creen que se esfuerzan y, sin embargo, sólo la mitad de los empleados creen que sus líderes invierten realmente en ellos (ya sea en su condición, en su futuro o en su cultura), existe una clara brecha que, si no se atiende, puede perjudicar realmente a la empresa.

De hecho, un estudio de Gartner reveló que no más del 13% de los empleados están verdadera y plenamente satisfechos con su experiencia. Así es como los líderes pueden mejorar la experiencia de sus empleados combinando principios psicológicos, motivacionales y sociales. Recuerde que debe mantener la personalización, el juego y la coherencia al hacerlo.

El truco para atraer a un empleado es averiguar los botones psicológicos adecuados que hay que pulsar. Los seres humanos se ven estimulados por dos tipos de factores de motivación: intrínsecos y extrínsecos.

Las motivaciones extrínsecas, que tienen que ver principalmente con "desencadenantes universales" como el dinero, la fama y el estatus, son más fáciles de entender y aprovechar. Y aunque son un componente importante de la matriz motivacional, es la motivación intrínseca -que tiene que ver con los impulsos naturales y los intereses profundamente arraigados- la que constituye el factor X de la ecuación.

Cuando las empresas consiguen diseñar un espacio de trabajo que concilie el objetivo de la organización con las motivaciones intrínsecas de sus empleados, abren compuertas ocultas de energía y creatividad que ninguna estrategia puede alcanzar, aumentando el rendimiento en varios niveles.

Ofrezca programas y talleres complementarios -en torno a temas como el estrés, los buenos hábitos, la nutrición, la planificación financiera, el asesoramiento familiar, la planificación de quejas y otros- para mejorar el equilibrio vida-trabajo y potenciar la forma física y mental. Los efectos se ven claramente: "La clase de planificación financiera y elaboración de presupuestos salvó mi matrimonio" y "Me he convertido en un mejor padre desde que empecé a trabajar aquí" son las palabras exactas que compartieron los empleados cuando BambooHR planificó esas intervenciones.

Health Catalyst ayudó a un empleado a construir un entorno vital controlado para su hijo nacido con una rara inmunodeficiencia. Y cuando un empleado de BAF sufrió un terrible accidente de coche, la empresa lo trasladó de un apartamento en un tercer piso a otro en la primera planta del mismo edificio, colocando las posesiones tal y como estaban antes y proporcionando tecnología para mantenerse conectado durante el proceso de recuperación.

Una cultura que da a los empleados un fuerte sentido de pertenencia se construye sobre los pilares del respeto y la equidad. Para empezar, descentralice la ecuación de poder trasladando parte de él en manos de sus trabajadores y empleados.

Déles un escenario para que brillen alineando su función con su perspicacia, escuche su historia, déles voz incluyéndolos en el proceso de toma de decisiones, ayúdeles a mejorar su juego conectándolos con veteranos experimentados para que reciban "empujones y entrenamiento en tiempo real", permítales el tiempo y el espacio para asumir nuevos proyectos que les apasionen y no pierda nunca la oportunidad de reconocer su contribución a la causa común.

Y lo que es más importante, diseñe una matriz de incentivos y recompensas que reconozca la participación, aplauda el esfuerzo y premie los logros: de forma proporcional, memorable y puntual.

Sigue comprobando el pulso: despliega encuestas y grupos de discusión de forma estratégica

Los estudios culturales miden hasta qué punto el comportamiento de un equipo está en sintonía con su conjunto expreso de valores, persona y propósito. La idea es trazar un mapa de los marcos humanos de la organización con su estrategia y descifrar su impacto en el plan de negocio y los resultados.

Las encuestas culturales actúan como un compass y un reloj despertador, recordando a los líderes de las personas dónde lo están haciendo bien, las lagunas que necesitan abordar y las carencias en las que se puede mejorar el esfuerzo y la intención.

Diseñar una encuesta cultural de forma científica es fundamental para obtener el máximo rendimiento de la misma. Algunas de las reglas generales que deben tenerse en cuenta al diseñar una para sus equipos son:

• Preguntar sobre comportamientos observables y medibles en lugar de sobre puntos de vista y opiniones.
• Incluyendo preguntas que tienen una correlación directa con el rendimiento de la organización.
• Evitar el impulso de combinar temas dispares en una sola pregunta.
• Formular un buen porcentaje de preguntas cuya respuesta sea negativa (lo que, psicológicamente, hace que la gente se lo piense "dos veces" antes de responder).
• Abstenerse de utilizar términos y conceptos demasiado punzantes.
• Utilizar un sistema de escala/clasificación que sea uniforme y coherente en todo el territorio.

Pero no se detenga en las encuestas culturales. Siga con los grupos de discusión, que pueden complementar los datos cuantitativos de una encuesta con ideas de naturaleza más cualitativa y sofisticada.

Para garantizar que su encuesta sea productiva, siga algunas técnicas de eficacia probada, como establecer objetivos y reglas claras, seleccionar con criterio a los participantes y al facilitador/moderador del equipo, y estar siempre cerca para ajustar y controlar la conversación, de modo que la narración no se salga de los carriles.

Construye el viaje, no el destino.

Una gran cultura acabará por aumentar el rendimiento de su empresa, pero empezar centrándose en el rendimiento es poner el carro delante de los bueyes. Los expertos dicen que hay que centrarse en la creación de un entorno de crecimiento y el rendimiento se generará por sí solo.

Cuando te centras en los resultados y el impacto (rendimiento) sin crear un terreno de juego psicológicamente propicio, estableces un marco de "ganar a toda costa" en el que los miedos, las inseguridades y la debilidad impulsan la acción y la decisión.

Por otro lado, cuando te centras en construir una cultura de "crecimiento", haces que la gente se sienta cómoda y les animas a mirar más allá de los defectos para ver cómo se sienten con su función, su trabajo y su lugar de trabajo en general.

Esto les animará a reajustar las perspectivas, a comprometerse con su entorno y a alinearse con el objetivo del equipo, generando un clima de honestidad, trabajo en equipo y satisfacción. ¿El resultado? La productividad aumenta por sí sola.

Fomentar una cultura de crecimiento combinando una mezcla personalizada de elementos individuales y componentes organizativos, como la seguridad psicológica, el aprendizaje continuo, la colaboración y la cocreación, la comunicación abierta, la retroalimentación espontánea, la responsabilidad personal, la vulnerabilidad, la diversidad y un conjunto de valores sólidos y compartidos.