Processus étape par étape de la conception d'un programme d'engagement des employés en 2024

Un programme d'engagement des employés est un élément essentiel du plan stratégique annuel des ressources humaines. Le rapport de Gallup sur l'engagement des employés a révélé que les organisations ayant un niveau d'engagement élevé ont une rentabilité supérieure de 21 %. En outre, de grandes entreprises telles que Cisco ont planifié l'ensemble de l'engagement de leurs employés pour chaque jour de l'année. 

En outre, un article de article de Gallup a révélé que les employés engagés ont montré une différence de 81% dans l'absentéisme, et une augmentation enregistrée de 14% de la productivité, ce qui rend nécessaire la mise en œuvre d'un solide programme d'engagement des employés. Par conséquent, cet article structure le processus étape par étape de la conception d'un plan annuel d'engagement des employés en utilisant le cadre de gestion stratégique et les idées d'un plan d'action d'engagement des employés.

Conception d'un plan de stratégie d'engagement des employés

Voici un guide étape par étape pour concevoir une stratégie d'engagement des employés et la mener de bout en bout.

Étape 1 : Analysez l'environnement interne de l'organisation.

L'analyse de l'environnement interne consiste à étudier les différentes façons dont les employés, la direction, les parties prenantes, la stratégie commerciale, la culture, les ressources et les capacités de l'organisation interagissent.

Par exemple, quels sont les différents points de contact entre la direction et les employés ? Quels sont les différents outils de productivité utilisés dans l'organisation ? Comment l'organisation met-elle en œuvre une stratégie commerciale ? Quels sont les différents avantages sociaux offerts ? À quelle fréquence l'équipe de direction mène-t-elle des programmes de sensibilisation ?

Les RH doivent non seulement formuler ces questions qui sont uniques à leur organisation, mais aussi auto-évaluer l'organisation sur la façon dont elle s'en sort dans chacune de ces interactions.

Les outils qui peuvent être utilisés pour mener cette étude sont :

• Discussions de groupe
• Entretiens avec les employés et les parties prenantes
• Enquêtes auprès des employés
• Données sur les ressources
• Examens des performances
• Commentaires

Étape 2 : Analyser l'environnement externe de l'organisation

L'environnement externe d'une organisation comprend le paysage concurrentiel, économique, politique, socioculturel et technologique du marché sur lequel l'organisation travaille. Il est important d'en tenir compte dans l'élaboration d'un programme annuel d'engagement des employés. Ils affectent l'efficacité de toutes les initiatives stratégiques.

Abhijit Bhaduri, auteur du best-seller "The Digital Tsunami", explique comment les tendances technologiques telles que la réalité augmentée et l'holographie peuvent être utilisées efficacement pour la simulation de postes et l'expérience des employés. Ainsi, le fait de surveiller attentivement l'évolution des repères concurrentiels, les tendances du secteur, les outils numériques pour l'engagement des employés, etc. peut s'avérer utile pour réinventer un programme visant à créer une main-d'œuvre engagée.

Les outils suivants peuvent être utilisés pour effectuer cette analyse :

• Études de marché
• Analyse comparative
• Analyse de la concurrence
• Analyse des tendances

Étape 3 : Définition des objectifs de l'organisation en matière d'engagement des employés

Le processus de fixation des objectifs consiste généralement à définir les objectifs que l'organisation souhaite atteindre en ce qui concerne son personnel - sa culture, son capital humain, ses politiques du personnel, etc. Les forces, faiblesses, opportunités et menaces peuvent servir de contexte pour déterminer les objectifs.

Par exemple, une hypothèse telle que : "Nos concurrents utilisent les recommandations des employés comme une source importante pour recruter leurs talents. Les employés recommandés ont tendance à être les meilleurs et les plus fidélisés du secteur", est une menace qui pourrait amener une organisation à considérer "l'amélioration des recommandations des employés" comme son objectif RH.

La méthodologie S.M.A.R.T. est principalement utilisée et est réputée pour sa capacité à guider et à aider à atteindre les objectifs. Elle s'appuie sur les lignes directrices suivantes.

Par exemple, un objectif tel que "Améliorer les références des employés de l'entreprise" doit être défini :

• Spécifique, par exemple : "Nous voulons améliorer les références de nos employés".
• Mesurable, par exemple : "Nous voulons améliorer le pourcentage de recommandation de nos employés de X à Y".
• Réalisable, par exemple : "Nous sommes déjà à X, donc réaliser Y devrait être pratique".
• Pertinent, par exemple : "Les recommandations des employés sont une arme à double tranchant qui aide à recruter de nouveaux employés et qui indique aussi indirectement le Net Promoter Scores des employés".
• En temps opportun, par exemple : "L'augmentation du nombre d'employés recommandés doit se faire au cours de cet exercice financier".

Étape 4 : Analyse des lacunes

Après avoir fixé les objectifs, l'étape suivante consiste à identifier le statu quo des variables et à reconnaître la distance à parcourir pour atteindre les objectifs prévus.

Cela peut se faire à l'aide de divers outils, mais l'analyse en arête de poisson (Ishikawa) est un outil simple et efficace pour déterminer les problèmes exacts à résoudre pour atteindre ces objectifs. Voici un aperçu de la manière dont l'analyse en arête de poisson (Lean Six Sigma) est effectuée.

• Organisez un groupe de discussion inter-fonctionnel.
• Leur permettre d'identifier les causes profondes (lacunes) qui empêchent d'atteindre un objectif donné.
• Les causes profondes (lacunes) peuvent être classées dans les catégories suivantes : "personnes", "processus", "politiques", etc.
• L'analyse des causes profondes recommande de comprendre jusqu'à cinq niveaux de "pourquoi" pour chaque cause afin d'en déduire la cause profonde exacte.
• Dressez la liste finale des causes profondes (lacunes).

Par exemple, une analyse en arête de poisson du "renvoi des employés" pourrait faire ressortir des causes profondes telles que "les inégalités salariales", "l'absence d'assurance pour les employés", "l'insuffisance des mécanismes de retour d'information pour les employés", etc.

Étape 5 : Choix de la stratégie

Une fois que les lacunes exactes du processus sont répertoriées, il convient de les classer par ordre de priorité pour les exécuter. Il existe généralement un certain nombre de chemins pour atteindre les objectifs, et le choix de la bonne stratégie (ou d'une lacune à combler) est donc un élément essentiel de l'exécution.

L'analyse en arête de poisson permet en outre de trier et de hiérarchiser ces lacunes à l'aide de la méthode suivante :

Par rapport à chacune des causes profondes de la liste finale, évaluez les points suivants :

• Comment la résolution de cette lacune influe-t-elle sur la réalisation des objectifs ? (Impact)) (Notez-le sur une échelle de 1 : signifiant un faible impact à 10 : signifiant un fort impact)
• Dans quelle mesure est-il financièrement faisable/facile de travailler à la résolution de cette lacune ? (Facilité) (Notez sur une échelle de 1 : très difficile à 10 : très facile)
• Calculez la valeur [Impact + Facilité] et mettez-la en relation avec la cause fondamentale respective.
• Classer la liste des causes profondes (lacunes) par ordre décroissant de la somme (un diagramme de Pareto ).

Par exemple, une lacune telle que "les inégalités salariales" est peu facile à combler (en raison du coût élevé qu'elle implique) et a un impact élevé, tandis que "l'insuffisance des mécanismes de feedback des employés" est très facile à combler (parce que le coût de mise en œuvre est faible) mais a un impact modéré. En fonction de la faisabilité financière et des professionnels de l'entreprise, les dirigeants devraient choisir de s'attaquer aux stratégies d'apt.

Étape 6 : Création de l'équipe

L'équipe qui dirige la mise en œuvre du processus/programme d'engagement des employés est importante pour sa réussite. Selon l'expertise que requiert une stratégie particulière, l'équipe doit compter des membres capables d'y contribuer.

Par exemple, une stratégie de "création d'un solide mécanisme de retour d'information pour les employés" nécessite des experts en conception de questionnaires, des experts en technologie (si l'automatisation est nécessaire) et des experts en RH (pour diriger et mettre en œuvre la stratégie - d'une manière qui renforce l'engagement).

Étape 7 : Mesure de la performance

L'aspect "mesurable" des objectifs SMART fournit des mesures à observer pour évaluer l'impact des stratégies visant à atteindre les objectifs.

Par exemple, pour l'objectif "Augmenter les recommandations des employés de X à Y", le pourcentage réel de recommandations d'employés par rapport au recrutement total est la mesure à surveiller.

Étape 8 : Analyse de la variance

L'écart entre la performance réelle et la performance standard doit être calculé pour trouver une autre lacune dans la mise en œuvre. Par exemple, si les stratégies n'ont pas permis d'atteindre les Y% de recommandations d'employés attendus dans le temps imparti, elles doivent être réévaluées et reconsidérées.

Étape 9 : Prendre des mesures correctives

La réévaluation des stratégies doit suivre l'ensemble du processus de définition des objectifs et de sélection des stratégies (de l'étape 1 à l'étape 9). La raison pour laquelle une stratégie est inefficace ou un objectif n'est pas atteint peut être due à une hypothèse erronée au cours de la planification de la stratégie.

Par exemple, la raison pour laquelle l'objectif "Améliorer le référencement des employés de l'entreprise" n'est pas atteint peut être due aux quelques raisons suivantes parmi les nombreuses autres raisons plausibles.

1. L'objectif à atteindre a été mal défini - "Y" était un objectif trop élevé.
2. Le délai est trop court.
3. L'analyse en arête de poisson n'a pas tenu compte d'un déterminant majeur, par exemple, "les récompenses pour les employés qui ont fait des recommandations".
4. Une erreur de calcul dans l'analyse d'impact. Par exemple, l'impact des "inégalités salariales" était plus faible que prévu.
5. L'équipe ne possédait pas une compétence importante nécessaire à la mise en œuvre. Par exemple, disons la conception du questionnaire dans la mise en œuvre du feedback des employés.

Outils numériques pour l'engagement des employés

Les outils numériques pour l'engagement des employés peuvent vous aider à créer et à développer une culture de travail très performante et très motivante. Cependant, ils ne sont efficaces que si la stratégie est conçue de manière à mettre l'accent sur la reconnaissance et le retour d'information et à aider les employés à se sentir liés à la mission et aux valeurs de leur organisation.

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