Créer une culture d'entreprise porteuse d'objectifs [ 3 étapes ].

Une de mes citations favorites sur le leadership vient de Peter Drucker et c'est...

"La culture mange la stratégie au petit déjeuner".

Pourquoi est-ce que j'aime ça ?

Eh bien, c'est parce qu'il exprime clairement l'importance de la culture pour une organisation et l'impact qu'elle peut avoir sur ses performances, ses résultats et sa capacité à réaliser sa stratégie.

Mais compte tenu de cela, combien de dirigeants pensent réellement à la culture, combien essaient de façonner la culture de leur entreprise et d'en créer une qui soit alignée sur la mission, la vision et la stratégie de l'entreprise ?

Je comprends que le changement de culture peut être difficile, mais si vous avez une mauvaise culture, son impact peut être dévastateur. Dans ce blog, nous allons parler d'un processus en trois étapes pour créer une culture d'entreprise permettant d'atteindre un objectif.

Qu'est-ce que la culture d'entreprise et d'où vient-elle ?

Pour être en mesure de façonner la culture de votre entreprise, vous devez comprendre ce qu'est la culture, d'où elle vient, comment elle se construit et ce que nous pouvons faire pour l'influencer.

L'une de mes définitions préférées de la culture est la suivante : "La culture est ce qui guide les gens lorsque le leadership n'est pas présent pour les guider".

La culture est le caractère et les valeurs collectives d'une organisation qui contribuent à guider ses actions et ses décisions.

La culture peut être intentionnelle ou accidentelle. La culture peut être définie de haut en bas avec des définitions claires de ce que sont les valeurs de l'entreprise, mais ce que la direction écrit comme étant sa culture n'a pas d'importance. La culture est en fait définie par les actions du leadership. Les gens cherchent à voir ce que les dirigeants font, et ils le copient - ils suivent leur exemple.

Si les actions des dirigeants ne sont pas authentiques et ne correspondent pas au caractère déclaré de l'organisation, la culture devient accidentelle car elle est basée sur ce que les gens font - et non sur ce qu'ils disent.

Cela m'a paru très clair dans deux organisations différentes avec lesquelles j'ai travaillé.

Dans l'une d'elles, nous n'avions pas de culture d'entreprise clairement définie,

Notre leader a toujours cherché à faire ce qui était juste. C'était un homme de la plus haute intégrité, il disait les bonnes choses, il faisait les bonnes choses et il était un grand modèle. Pourquoi, parce que lorsqu'il n'était pas là, il était facile de savoir ce qu'il ferait, parce qu'il faisait toujours ce qu'il fallait, donc c'était une approche facile à suivre, et c'est la culture qui a prévalu.

La mauvaise culture tue la stratégie

Dans la deuxième entreprise, nous avions une culture déclarée de la diversité et de l'inclusion.

Pourtant, mon patron, le chef de notre département, traitait constamment les femmes comme des administratrices, demandant toujours à la femme d'un groupe de prendre des notes ou d'aller chercher le café, critiquant même certaines femmes avec enfants, qui travaillaient de longues heures, en disant qu'elles devraient être à la maison pour s'occuper de leurs enfants.

Ce qu'il pensait des femmes était très clair, ce qui a eu un effet d'entraînement, et très peu de femmes ont été promues par ses subordonnés directs.

Des arguments ont toujours été avancés pour dire que les hommes étaient de meilleurs candidats, mais dans de nombreux cas, ces arguments étaient biaisés et ne tenaient pas compte des faits. Sur une période de 5 ans, nous sommes passés de 20 % de postes de direction occupés par des femmes à 21 % et ce, malgré une politique proactive de diversité.

Pourquoi ? Parce que les actions des dirigeants allaient à l'encontre de la culture déclarée.

Les gens suivent ce que vous faites, pas seulement ce que vous dites.

L'ambiguïté tue l'exécution

Pas tous la culture échoue sont dus au fait que les valeurs déclarées de l'organisation sont en contradiction avec les valeurs et les actions des dirigeants. Parfois, la culture souhaitée ne se matérialise pas parce que les gens ne comprennent pas ce qu'est cette culture ou à quoi elle ressemble.

Dans une entreprise où je travaillais, la culture souhaitée était celle d'une seule entreprise.

Le problème est qu'il n'y avait pas de définition claire de ce que cela signifiait. La définition, bien que facile à dire, était difficile à comprendre. Elle était trop vague et ambiguë, de sorte que les gens ne savaient pas comment la vivre et que la culture avait du mal à s'imposer.

Un de mes collègues m'a dit qu'il aimait la culture de l'entreprise, mais lorsque je lui ai demandé de décrire cette culture, de me dire à quoi elle ressemblait, il n'a pas pu l'exprimer.

Le défi ici est que...

Si les gens ne peuvent pas décrire la culture, comment la partager et comment la vivre de manière cohérente, et si elle ne peut pas être vécue de manière cohérente, alors vous n'aurez pas de culture cohérente.

Comment créer une culture ?

Changer la culture est difficile, et la meilleure façon d'aborder les choses qui sont des défis difficiles est de trouver des solutions simples. Si nous essayons d'utiliser des solutions complexes pour résoudre des problèmes difficiles, alors nous échouerons très probablement, et c'est pourquoi je suis une approche simple en 3 étapes pour définir et mettre en œuvre la culture.

L'approche en trois étapes est la suivante : le dire, le vivre, le renforcer.

Dites-le.

Pour qu'une culture soit largement mise en œuvre, elle doit être claire, concise, facile à comprendre et à suivre. Vous devez décrire ce qu'elle signifie pour les gens afin qu'ils puissent la vivre de manière cohérente.

Nous devons maintenant nous assurer de ne pas en faire une proposition de trop haut niveau, comme dans l'exemple de l'entreprise unique, où oui, cela semble simple, mais il n'y a pas assez de détails pour permettre aux gens d'agir conformément à cette proposition.

L'une des cultures les plus réussies que j'ai contribué à mettre en place est celle du We Care.

Bien que cela semble de haut niveau, nous avons ajouté le niveau de détail suivant, à savoir

Nous nous soucions de nos employés
Nous nous soucions de la qualité de notre travail
Nous nous soucions de nos clients

La plupart des gens comprennent ce que signifie se préoccuper, mais en ajoutant le niveau de détail suivant, à savoir qui nous préoccupe, il est plus facile pour les gens de le faire, et de le faire de la manière prévue.

L'inclusion de la mention "nous nous soucions de nos employés" a permis aux gens de voir comment ils pouvaient bénéficier de la culture, ce qui les a incités à l'adopter et à la mettre en œuvre.

Ainsi, lorsque vous définissez la culture, les valeurs d'entreprise et le caractère souhaité de l'organisation, plus vous pouvez montrer aux personnes concernées comment elles en bénéficieront, plus elles seront susceptibles de le vivre.

Vivez-le

Il ne suffit pas d'écrire une culture claire pour qu'elle soit couronnée de succès. Comme je l'ai déjà dit, les gens ne se contentent pas de faire ce que vous dites, ils cherchent à voir ce que vous faites et ils le copient.

Cela signifie que les dirigeants doivent vivre activement la culture, ils doivent la démontrer dans tout ce qu'ils font. Ils doivent joindre le geste à la parole, et non se contenter de parler, et s'ils le font, ils deviendront des modèles de la culture qu'ils souhaitent voir adopter par l'organisation.

Il faut que ce soit à 100%, s'il y a des ambiguïtés, des écarts entre les actions et les paroles, cela affaiblira la mise en œuvre de la culture.

Je pense que certains dirigeants oublient que les gens les observent en permanence, vérifient ce qu'ils font et s'assurent qu'ils vivent et suivent la culture de manière authentique, et si vous ne la vivez pas, pourquoi le feraient-ils ?

Lorsque nous parlons de leaders authentiques, je pense en fait qu'il est plus important pour les leaders d'agir en accord avec les valeurs déclarées de l'organisation que de suivre leurs propres valeurs.

Pourquoi est-ce que je dis cela ? Je dis cela parce que, souvent, nous ne connaissons pas les valeurs d'un individu, mais nous connaissons les valeurs déclarées de l'organisation et ce que les gens recherchent vraiment, ce sont des dirigeants qui sont authentiques par rapport à ces valeurs communes déclarées.

Plus ces valeurs sont vécues par les dirigeants, plus elles seront fortes au sein de l'organisation.

Renforcez-la

Une fois que les dirigeants ont commencé à vivre la culture, l'étape suivante consiste à la renforcer.

Il s'agit d'identifier les personnes qui vivent la culture au sein de l'organisation et de reconnaître leurs contributions, en les mettant en avant en tant que modèles pour la culture.

Si la culture est définie de haut en bas, elle est en fait créée de bas en haut. Oui, elle commence au sommet, mais elle ne devient la culture dominante qu'une fois que vous avez atteint le point de basculement avec un grand pourcentage de personnes qui la vivent et pour cela, nous devons obtenir l'adhésion du plus grand nombre de personnes possible.

Il est essentiel de reconnaître les modèles au sein de l'organisation, car ce qui est reconnu est répété, et pas seulement par les personnes qui suivent la culture, mais aussi par celles qui les voient le faire et en sont récompensées, car nous avons tous besoin de reconnaissance.

Une autre façon de renforcer la culture est de définir des rituels qui l'encouragent, par exemple en récompensant chaque mois les personnes qui font preuve de cette culture, car cela montre qu'elle est importante et que des avantages supplémentaires y sont associés.

Dans l'organisation où nous avons mis en œuvre le programme "We Care", nous nous préoccupons

Nous avons organisé des prix mensuels "We Care", dans le cadre desquels des personnes ont été nommées et récompensées pour leurs efforts en faveur de notre personnel, de nos résultats et de nos clients.

Nous avons également introduit des prix annuels et créé un certain nombre de catégories, toutes basées sur les mêmes thèmes de We Care.

Je sais que cela peut paraître banal, mais nous montrons que nous sommes engagés dans la culture que nous mettons en place, nous montrons ce que cela signifie, ce à quoi cela ressemble, et nous récompensons et reconnaissons les personnes qui la vivent.

Plus vous renforcez la culture, plus elle sera forte et aimée de façon constante.

Vous devez également interpeller toute personne qui s'écarte de la culture ou agit d'une manière qui la contredit. Vous devez avoir une politique de tolérance zéro, sinon la culture ne sera jamais totalement adoptée.

À emporter

La culture est essentielle à la mise en œuvre réussie de votre stratégie. Non seulement la culture mange la stratégie au petit déjeuner, mais la bonne culture aidera votre stratégie à manger vos objectifs au petit déjeuner, au déjeuner et au dîner.

Vous devez définir clairement votre culture et partager avec votre équipe les avantages qu'elle leur apportera. Les cultures gagnant-gagnant ont beaucoup plus de chances d'être acceptées.

La direction doit vivre la culture, si vous ne passez pas de la parole aux actes, pourquoi votre personnel le ferait-il ?

Enfin, le changement de culture prend du temps, et c'est pourquoi il doit être renforcé. Vous devez encourager les gens à la vivre, et vous pouvez le faire en définissant des rituels, en identifiant des modèles, et en reconnaissant et récompensant les personnes qui la vivent.

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