Dari Sumber Daya Manusia menjadi Manusia yang Berakal: Bagaimana Cara Membangun Budaya Organisasi yang Kuat?

Dengan transformasi bisnis yang muncul sebagai kata kunci definitif bagi para pemimpin pertumbuhan di era yang didorong oleh disrupsi setelah pandemi, kebutuhan untuk meningkatkan sumber daya manusia tidak pernah lebih dari ini.

Para pemimpin pertumbuhan yang sama, tentu saja, juga mengakui bahwa lebih mudah diucapkan daripada dilakukan jika, di masa lalu, mereka tidak memprioritaskan membangun budaya organisasi yang kuat yang mengutamakan karyawan. Dalam konteks ini, budaya organisasi menegaskan kembali posisinya yang tak terbantahkan sebagai pengungkit bisnis yang penting.

Peran dan pentingnya budaya organisasi telah didokumentasikan dengan baik di berbagai literatur. Namun, cara untuk mencapai tujuan tersebut telah banyak dilakukan.

Bagaimana Anda melakukannya?

Seperti yang mereka (tidak selalu) katakan, eksekusi membutuhkan perencanaan untuk sarapan. Menjalankan strategi bisnis yang unggul membutuhkan seluruh tenaga kerja Anda untuk bergerak seirama, dipandu oleh keyakinan dan semangat yang sama, serta bersatu untuk mencapai tujuan yang sama. Singkatnya, hal ini membutuhkan bentuk budaya yang tepat - budaya yang menyatukan tim Anda dan menghasilkan hasil yang Anda inginkan.

Tujuan besar para pemimpin saat ini adalah membangun desain organisasi yang dinamis, terdistribusi, dan inklusif, yang didorong oleh 'kepemimpinan yang utuh'. Apakah mereka memilikinya? Bagaimana mereka membangun, memelihara, dan mengembangkan ekosistem budaya mereka akan menentukan hal itu.

Apa cara terbaik untuk membangun budaya organisasi?

Budaya tidak terbentuk dengan sendirinya. Menanam, menyirami, dan menginspirasinya setiap hari - adalah urusan semua orang.

Budaya adalah entitas yang hidup dan bernapas. Hal ini bergantung pada pilihan aktif yang kita buat di tempat kerja setiap hari. Yang membuatnya unik dari aset bisnis lainnya adalah bahwa hal ini terwujud dalam diri orang-orang sebuah perusahaan - berbeda dengan, misalnya, susunan strategi, portofolio pendanaan, atau berkas kebijakannya - yang semuanya terkadang bisa menjadi elemen pasif atau tidak aktif.

Namun, orang-orang tidak pernah 'pasif', bahkan ketika mereka tidak berada dalam kondisi dinamis atau ekspresif. Mereka dapat diisi ulang dan diperkuat melalui dorongan, insentif, dan intervensi yang strategis dan tepat waktu (penghargaan dan teguran), sehingga menjadikan budaya sebagai sesuatu yang dapat Anda pengaruhi secara sadar dan aktif.

Tanpa disadari, budaya itu sendiri secara konstan berinteraksi dengan, dan beradaptasi dengan, lingkungan eksternal dan internal - mencoba menemukan jendela dan peluang untuk mempertahankan kesinambungan.

Sisi sebaliknya: Hal ini membuat budaya menjadi rentan dan 'mudah dipengaruhi' oleh kekuatan-kekuatan yang kuat. Oleh karena itu, menjaganya agar tetap 'berada di jalurnya' menjadi tujuan penting bagi para pemimpin.

Meskipun demikian, mengendalikan budaya lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Meskipun sebagian besar pemimpin berpengalaman dalam strategi dan perencanaan, mereka menemui jalan buntu dalam hal budaya. Hal ini dapat dimengerti karena budaya tidak dapat diukur dengan panca indera atau dikuantifikasi pada lembar excel.

Dengan kebiasaannya yang terikat pada perilaku, pola, dan norma-norma yang tak terucapkan, ia tetap menjadi hewan yang (seringkali) sulit dipahami dan (selalu) sulit dijinakkan.

Tanda-tanda yang menunjukkan bahwa sudah waktunya untuk transformasi budaya

Sebagai entitas yang hidup dan bernapas, budaya sama seperti kita - budaya dapat mengalami masa-masa sulit sesekali. Namun, penting untuk dipahami bahwa kehancuran biasanya tidak terjadi dalam semalam - hal ini merupakan hasil dari erosi sistematis terhadap nilai-nilai, tujuan, dan kekuatan yang menyatukan tim selama perjalanan.

Jauh sebelum matriks budaya mencapai titik kerusakan, biasanya matriks tersebut mengirimkan petunjuk dan sinyal peringatan. Tergantung pada para penjaga budaya untuk tetap gesit dan terlatih untuk mengidentifikasi dan mengenalinya serta melakukan intervensi dengan respons yang tepat pada waktu yang tepat.

Entah itu upaya ambisius dalam perubahan yang tidak berjalan sesuai rencana, merger atau akuisisi yang membuat karyawan bingung dengan 'tujuan besar', atau ulasan yang buruk di Glassdoor, jika Anda waspada, seharusnya tidak sulit untuk mengenali ancaman terhadap budaya Anda dan bertindak sebelum mencapai titik didih.

Berikut adalah beberapa tanda yang menunjukkan bahwa mungkin sudah saatnya Anda meninjau dan mengubah kerangka kerja budaya organisasi Anda:

• Identitas merek Anda di pasar semakin kabur. Anda tidak muncul dalam percakapan yang penting - tentu saja tidak sesering yang Anda inginkan.
• Dan, apabila Anda tampil dalam wacana publik, itu bukan karena alasan yang Anda inginkan.
• Ulasan, penilaian, dan umpan balik tidak dapat dipalsukan.
• Anda kehilangan talenta terbaik ke pesaing.
• Pimpinan dan seluruh anggota organisasi tidak sepakat mengenai isu-isu mendasar.
• Para pekerja tidak menyambut inisiatif perusahaan yang baru dengan antusiasme seperti dulu.
• Tempat kerja telah berubah menjadi beracun: Semangat kerja menurun, karyawan baru merasa dikarantina, karyawan tidak peduli lagi dengan hasil kerja, karyawan terbaik Anda menjadi pendiam.

Ya, sudah waktunya untuk berubah. Tapi apa, tepatnya?

Dari mana Anda memulai? Atribut budaya mendorong strategi bisnis. Model budaya global Deloitte menyoroti delapan dimensi di mana para pemimpin harus membuat pilihan dan keputusan secara sadar untuk menyelaraskan budaya dengan tujuan bisnis mereka.

Di sinilah fokus Anda harus diarahkan ketika tiba saatnya untuk menyesuaikan layar:

Pengungkit transformasi budaya organisasi

Agar budaya organisasi dapat berubah di tengah jalan, ada beberapa area spesifik di mana disrupsi harus terjadi.

Para pemimpin harus menjabarkan target dan mengintegrasikannya dengan inisiatif bisnis. 'People Practises' harus mengadopsinya secara holistik - dalam huruf dan semangat.

Proses bisnis dan operasional harus mengambil momentum ke depan. Infrastruktur dan sistem harus mendukung perjalanan di setiap langkah. Dan semua pemikiran dan tindakan - pada setiap saat - harus dipetakan ke depan untuk tujuan menyeluruh dari perjalanan organisasi.

Di bawah ini, Deloitte mencoba mengoptimalkan rekayasa ulang budaya melalui pendekatan lima tuas.

Bagaimana cara membangun budaya organisasi yang kuat? Buku pedoman 2022

Mari kita lihat beberapa cara yang sudah diterima (dan ada juga yang berbeda pendapat) untuk menciptakan dan mempertahankan budaya organisasi yang dapat membantu Anda berkembang lebih cepat dan bersinar lebih terang.

1. Audit saat ini, mengartikulasikan yang berikutnya

Setiap upaya untuk membangun atau membangun kembali kode budaya organisasi harus dimulai dengan analisis yang cermat terhadap kerangka kerja yang ada sambil mendefinisikan keyakinan dan perilaku penting yang harus ada untuk mendukung ambisi bisnis di masa depan.

Harus ada pemahaman yang jelas tentang bagaimana budaya saat ini berfungsi dan menghasilkan hasil yang diinginkan. Hal ini sangat penting karena hal ini memperjelas hal-hal yang harus disesuaikan untuk menyelaraskan kerangka kerja budaya organisasi dengan realitas yang terus berubah.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan teknologi dengan gaya budaya 'otoritas' mungkin menemukan bahwa gaya 'pembelajaran' lebih cocok untuk pertumbuhan dalam konteks lanskap yang berkembang hampir setiap hari dan di mana seseorang harus tetap responsif terhadap stimulus.

'Budaya Berikutnya' harus mempertimbangkan beberapa faktor, seperti tantangan, peluang, kekuatan, tren, dan aspirasi.

Pada tahap ini, kita harus berhati-hati untuk tidak menyebarkan diri terlalu tipis dan fokus hanya pada beberapa area yang sangat penting/mendesak yang lebih penting daripada yang lain.

Carolyn Dewar dan Scott Keller menulis di Harvard Business Review: "Kami telah menemukan bahwa sangat mungkin untuk mengubah tidak lebih dari lima aspek budaya organisasi secara bermakna dalam periode 12 hingga 18 bulan. Berkonsentrasi pada daftar pendek memiliki nilai tambah yaitu memaksa setiap orang untuk fokus pada perubahan yang paling penting untuk mencapai kondisi akhir yang diinginkan."

Hal ini mengandaikan adanya pemahaman yang kuat mengenai kekuatan dan kekurangan dalam kerangka kerja budaya organisasi saat ini.

Selanjutnya, para pemimpin harus menguraikan peran dengan jelas dan menetapkan akuntabilitas. Dan menindaklanjutinya dengan menyelaraskan budaya dan metrik kinerja dengan tujuan perjalanan merek.

Terakhir, karena sifatnya yang 'abstrak dan halus' (yang sering kali membuatnya menjadi konsep yang sulit untuk dipahami), ada baiknya untuk memberikan bentuk dan artikulasi yang terukur pada budaya Anda - baik itu dalam bentuk ritus perilaku atau KPI kinerja - yang memudahkan semua orang untuk memahami apa yang diperjuangkan oleh budaya Anda, dan apa yang diharapkan dari setiap pemain.

2. Menunjuk penjaga budaya

Budaya harus dimulai dari atas dan menetes ke bawah. Oleh karena itu, pimpinan organisasi memiliki peran penting dalam menanamkan tatanan budaya tim. Dengan kekuasaan dan hak yang mereka miliki, mereka diposisikan secara unik untuk mengkatalisasi perubahan organisasi dengan memberikan mandat di seluruh hierarki dan tingkatan, dan menindaklanjutinya dengan memastikan iklim yang aman untuk diadopsi.

Edgar Schein - Profesor Emeritus Manajemen Sloan di Sloan School of Management (MIT) dan penulis Budaya Organisasi dan Kepemimpinan - menyebutnya sebagai "Bidang Praktik ". Tentu saja, para pemimpin harus memiliki antusiasme yang tinggi terhadap hal ini sejak awal.

Meskipun demikian, harus diingat bahwa pendekatan 'top-down' bukanlah satu-satunya cara untuk menanamkan bibit budaya dalam sebuah organisasi. Ada juga pendekatan 'bottom-up', di mana kebiasaan, hasrat, dan aspirasi para pekerja - termasuk (dan terutama) mereka yang berada di tingkat paling bawah - secara aktif dipertimbangkan ketika menyusun formula budaya berikutnya.

Keuntungan dari pendekatan 'bottom up' adalah pendekatan ini bersifat inklusif, merayakan keberagaman, memberikan pengalaman karyawan (yang harus menyeimbangkan proses dan pendorong motivasi untuk 'perjalanan manusia' yang sesungguhnya) yang layak, mengakui peran setiap kontributor dalam permainan, dan menjadikan budaya benar-benar 'pribadi'.

Di sisi lain, pendekatan 'bottom up' - dengan terlalu banyak juru masak yang menarik kendali - juga dapat mendesentralisasikan proses hingga ke titik di mana prosesnya menjadi tidak terkendali. Perpaduan keduanya - dengan rasio yang diputuskan oleh para ahli organisasi yang berpengalaman - biasanya bekerja paling baik. Apa pun itu, harus ada penjaga yang mengambil kepemilikan dan tanggung jawab untuk mengarahkan transisi dan memberikan bentuk akhir.

3. Mengkomunikasikan cerita

Setelah para pemimpin memiliki gambaran yang jelas tentang jenis budaya yang ingin mereka bangun dalam organisasi mereka, penting untuk membangkitkan antusiasme tentang hal itu di seluruh tim dan departemen.

Budaya adalah urusan setiap orang, dan setiap orang harus berperan aktif dalam menyebarkannya dengan cara mereka sendiri. Namun, sebelum hal itu bisa terjadi, orang-orang harus diberitahu tentang kerangka perilaku dan harapan baru (yang direncanakan) dan diselaraskan pada halaman yang sama.

Mulai dari melembagakan kerangka kerja terstruktur untuk dialog hingga merancang saluran umpan balik dua arah yang memberikan suara kepada karyawan dan membina para pejuang dan pemandu sorak budaya (yang dapat mendorong semangat baik di dalam maupun di luar lingkungan eksternal), komunikasi - apa pun bentuknya - akan memainkan peran penting dalam membangkitkan kesadaran budaya, menumbuhkan akarnya, dan melipatgandakan momentumnya.

Lakukan dengan kuat dengan menceritakan kisah-kisah yang penting, secara sistematis dan mudah diingat. Cerita yang diartikulasikan dengan sengaja dapat membongkar protokol, menghubungkan secara pribadi, dan menyelaraskan pekerja lebih dekat dengan misi.

Para pemimpin cenderung berpikir bahwa mereka telah memiliki budaya yang tepat, namun sering kali meleset. Studi di Grant Thornton menunjukkan bahwa terdapat kesenjangan sebesar 30 persen antara apa yang dirasakan oleh para eksekutif dengan apa yang dirasakan oleh para karyawan.

4. Jangan terlalu rumit

"Jika Anda tidak dapat menuliskan nilai-nilai dan budaya Anda dalam beberapa kata, mungkin terlalu rumit untuk dipahami." - Josh Bersin

Beberapa kisah budaya terbesar di zaman kita telah berkembang dengan kesederhanaan, seperti kredo Apple yaitu THINK DIFFERENT, atau moto IBM yaitu, secara sederhana, THINK.

Menurut laporan Josh Bersin, lebih dari 60% perusahaan yang disurvei dalam sebuah penelitian merasa 'kewalahan' dengan banyaknya pesan budaya yang mereka terima di tempat kerja dan banyaknya aktivitas budaya yang harus mereka ikuti. Hal ini dapat menjadi kontra-produktif, mempertaruhkan semua jenis respons yang tidak diinginkan, mulai dari rasa jengkel yang membingungkan hingga keterasingan.

Untungnya, solusinya bukanlah ilmu roket: Lebih mudah untuk mengingat aturan ketika aturannya sederhana. Ketika Anda membuat visi besar Anda menjadi nyata, akan lebih mudah untuk mengidentifikasinya. Oleh karena itu, pemimpin orang harus memangkas lemak dan menyajikan representasi yang ramping, rapi, dan jelas dari 'kerangka budaya berikutnya' - dari apa yang diperjuangkan hingga apa yang diharapkan dari setiap pemain.

Dari moral pekerja hingga produktivitas tim hingga kepatuhan, mengupas kode budaya Anda menjadi istilah yang mudah dipahami dan lugas dapat meningkatkan dan mempercepat hampir semua aspek dari kurva renovasi budaya.

5. Mendesain ulang matriks kerja

Bukan hanya orang: Sistem, struktur, kerangka kerja, dan proses Anda harus 'disetel' untuk mendukung budaya yang aspiratif - mendorong adopsi dan mendorong perilaku yang diinginkan di setiap tikungan dan belokan.

Dari meninjau rasio antara sentralisasi: desentralisasi hingga membangun alur kerja yang mewujudkan dan menghargai atribut budaya, mensistematisasi pelatihan dan lokakarya, dan melakukan manajemen kinerja secara teratur di mana atribut budaya digarisbawahi, dirayakan, dan diberi insentif, desain organisasi dan tempat kerja memiliki dampak yang jelas pada seberapa cepat, mendalam, dan bertahan lama kode budaya Anda diterima oleh karyawan dan saluran yang diperluas.

Terapkan pemikiran desain dalam skala besar untuk merekayasa ulang desain tempat kerja Anda. Berikut adalah beberapa cara untuk melakukannya:

• Periksa cara karyawan bekerja dan berperilaku - pastikan untuk memperhitungkan bagian pekerja yang inklusif dalam penelitian Anda, fungsi, hierarki, dan geografi.
• Kunjungi situs ulasan tempat kerja eksternal seperti Glassdoor untuk mendapatkan wawasan dan rekomendasi dari para pekerja yang tidak ada di dalam organisasi.
• Menganalisis kebutuhan, tantangan, dan kebiasaan untuk menyederhanakan pola kerja, sehingga membangun efisiensi.
• Buat 'peta perjalanan' tipe Use-Case dengan membuat persona pekerja.
• Merekayasa pengalaman budaya bersama di seluruh tenaga kerja yang tersegmentasi dengan memanfaatkan teknologi.
• Mengidentifikasi dan memelihara subkultur dan klaster budaya (yang tertanam dalam sistem) yang selaras dengan perjalanan besar, dan membawa percikan untuk memajukan bisnis.
• Mengidentifikasi dan mencegah kerusakan akibat risiko budaya.
• Mengintegrasikan pembelajaran ke dalam siklus harian untuk membangun alur kerja yang produktif, mengutamakan tujuan, dan bermakna.
• Padukan matriks insentif dan penghargaan secara strategis ke dalam alur kerja di setiap langkah.
• Mintalah dukungan C-Suite untuk mendorong adopsi.
• Terus membangun kemampuan dan memperkuat mekanisme untuk memperluas budaya organisasi.
• Terus lacak, ukur, dan sempurnakan pengalaman karyawan untuk terus membentuk budaya yang tepat bagi karyawan Anda saat ini dan masa depan yang diinginkan.

6. Mendorong interaksi

Menjalin hubungan, mendorong kolaborasi, dan mendorong komunikasi antara karyawan dan tim merupakan katalisator yang kuat untuk keselarasan, moral, dan kinerja - yang kesemuanya merupakan KPI Budaya utama.

Interaksi yang sehat membangun efisiensi dengan memungkinkan pertukaran ide secara bebas, mengumpulkan semua orang di halaman yang sama dengan membawa tim lebih dekat, dan mencegah kerusakan karena komunikasi yang salah.

Sebuah studi pada tahun 2023 menemukan bahwa meskipun lebih banyak manajer (dari sebelumnya) yang peduli terhadap pertumbuhan dan kemajuan karyawan mereka, lebih sedikit karyawan (dari sebelumnya) yang menyadari peluang pengembangan yang tersedia bagi mereka di dalam organisasi. Hal ini menunjukkan adanya kesenjangan dalam proses komunikasi. Bagaimana Anda bisa menjembataninya? Berikut adalah peta singkatnya:

• Jujurlah (untuk mencegah kebingungan sejak awal).
• Dengarkan dengan empati.
• Dokumentasikan setiap ide dan pesan.
• Doronglah kejujuran di tempat kerja dan doronglah tim untuk mendukung diri mereka sendiri dan mengambil keputusan besar.

7. Rekrut untuk 'penambahan budaya', bukan 'kesesuaian budaya'

Gagasan bahwa kita harus mempekerjakan pekerja yang tunduk pada misi dan moto kita, meskipun sangat kuat, perlahan-lahan mulai ditinggalkan oleh para nabi berbakat.

Untuk satu hal, ini adalah konsep yang terlalu idealis: mengharapkan orang luar untuk menyamai cara kerja orang dalam - bersin untuk bersin - mungkin terlalu berlebihan. Kedua, pendekatan ini membuat organisasi berisiko kehilangan talenta terbaik.

Akhirnya, 'burung dengan bulu yang sama', seolah-olah, dapat menyebabkan 'hasil dengan warna yang sama' setiap saat, merampas hasil bisnis dari elemen-elemen penting seperti variasi, jangkauan, dan kedalaman.

Merekrut untuk 'Culture Add' dan bukannya 'Culture Fit' akan langsung menyelesaikan ketiga hambatan tersebut. Pendekatan culture add adalah tentang tetap setia pada akar Anda sambil menerima pemikiran baru. Pendekatan ini melonggarkan dan melonggarkan pendekatan perekrutan, menilai kandidat berdasarkan bagaimana mereka bisa 'memperkaya' budaya yang ada, bukan sekadar mematuhinya.

Ketika Anda mulai melibatkan kandidat dari berbagai kelompok dan kelompok talenta, Anda mengambil langkah penting untuk membina lingkungan keberagaman dan inklusi (D&I), yang secara langsung dan terukur memengaruhi pendorong kinerja seperti pemikiran kreatif, pemecahan masalah, dan pengambilan keputusan.

8. Menjadi besar di EX: Pengalaman karyawan

Tidak ada yang berhasil jika karyawan Anda tidak melakukannya. Oleh karena itu, untuk membangkitkan budaya Anda, Anda harus menjadikan pekerja Anda sebagai pahlawan yang Anda rancang tempat kerja dan alur kerjanya.

Dengan mayoritas pemimpin yang percaya bahwa mereka bekerja keras - namun hanya sekitar setengah dari karyawan yang percaya bahwa pemimpin mereka benar-benar berinvestasi pada mereka (baik itu kondisi, masa depan, atau budaya mereka), ada kesenjangan yang jelas yang, jika dibiarkan, dapat benar-benar merugikan bisnis.

Bahkan, sebuah studi Gartner mengungkapkan bahwa tidak lebih dari 13% karyawan yang benar-benar puas dengan pengalaman mereka. Berikut ini cara pemimpin dapat meningkatkan pengalaman karyawan mereka dengan memadukan prinsip-prinsip psikologis, motivasi, dan sosial. Ingatlah untuk membuatnya tetap personal, menyenangkan, dan konsisten saat Anda melakukannya.

Trik untuk melibatkan karyawan adalah dengan mengetahui tombol psikologis yang tepat untuk ditekan. Manusia dirangsang oleh dua jenis pendorong motivasi - intrinsik dan ekstrinsik.

Motivasi ekstrinsik - yang terutama berhubungan dengan 'pemicu universal' seperti uang, ketenaran, dan status - lebih mudah dipahami dan dimanfaatkan. Dan meskipun mereka adalah komponen penting dari matriks motivasi, Motivasi Intrinsik - yang berhubungan dengan dorongan alami dan minat yang mendalam - yang merupakan Faktor X dalam persamaan tersebut.

Ketika bisnis berhasil merancang ruang kerja yang menjembatani tujuan organisasi dengan motivasi intrinsik karyawan mereka, mereka membuka pintu air energi dan kreativitas yang tersembunyi yang tidak dapat dilakukan oleh strategi apa pun, sehingga meningkatkan kinerja hingga beberapa tingkat.

Tawarkan program dan lokakarya tambahan - seputar tema-tema seperti stres, kebiasaan baik, nutrisi, perencanaan keuangan, konseling keluarga, perencanaan keluhan, dan lainnya - untuk meningkatkan keseimbangan hidup dan pekerjaan serta meningkatkan kebugaran fisik dan mental. Efeknya terlihat jelas: "Kelas perencanaan keuangan dan penganggaran menyelamatkan pernikahan saya," dan "Saya menjadi ayah yang lebih baik sejak mulai bekerja di sini" adalah kata-kata yang sering diucapkan karyawan ketika BambooHR merencanakan intervensi semacam itu.

Health Catalyst membantu seorang karyawan membangun lingkungan hidup yang terkendali untuk bayi mereka yang lahir dengan defisiensi imun yang langka. Dan ketika seorang karyawan di BAF mengalami kecelakaan mobil yang mengerikan, perusahaan memindahkan mereka dari apartemen di lantai tiga ke lantai satu di gedung yang sama, menempatkan barang-barang seperti yang mereka miliki sebelumnya dan menyediakan teknologi untuk tetap terhubung selama proses pemulihan.

Budaya yang memberikan rasa memiliki yang kuat kepada karyawan dibangun di atas pilar rasa hormat dan keadilan. Sebagai permulaan, desentralisasikan persamaan kekuasaan dengan mengalihkan sebagian ke tangan pekerja dan karyawan Anda.

Berikan mereka panggung untuk bersinar dengan menyelaraskan peran mereka dengan ketajaman mereka, dengarkan cerita mereka, berikan mereka suara dengan mengikutsertakan mereka dalam proses pengambilan keputusan, bantu mereka meningkatkan kemampuan mereka dengan menghubungkan mereka dengan para senior yang berpengalaman untuk mendapatkan 'dorongan dan pelatihan secara real-time,' berikan mereka waktu dan ruang untuk mengerjakan proyek-proyek baru yang mereka minati, dan jangan pernah kehilangan kesempatan untuk mengakui kontribusi mereka terhadap tujuan bersama.

Yang terpenting, rancanglah matriks insentif-hadiah yang mengakui keterlibatan, menghargai usaha, dan menghargai pencapaian: sepadan, berkesan, dan tepat waktu.

Terus periksa denyut nadi: Menyebarkan survei dan kelompok fokus secara strategis

Survei budaya mengukur sejauh mana perilaku tim selaras dengan serangkaian nilai, kepribadian, dan tujuan yang diekspresikan. Idenya adalah untuk memetakan kerangka kerja manusia organisasi dengan strateginya dan menguraikan dampaknya terhadap rencana bisnis dan keuntungan.

Survei budaya bertindak sebagai compass dan jam alarm, yang mengingatkan para pemimpin di mana mereka bekerja dengan baik, kesenjangan yang perlu mereka atasi, dan kekosongan di mana upaya dan niat dapat ditingkatkan.

Merancang survei budaya secara ilmiah sangat penting untuk mendapatkan hasil yang maksimal. Beberapa aturan praktis yang perlu diingat saat merancang survei budaya untuk tim Anda adalah:

• Mengajukan pertanyaan tentang perilaku yang dapat diamati dan terukur, bukan tentang pandangan dan opini.
• Termasuk pertanyaan-pertanyaan yang memiliki korelasi langsung dengan kinerja organisasi.
• Menghindari keinginan untuk menggabungkan topik yang berbeda dalam satu pertanyaan.
• Menyusun persentase yang baik untuk pertanyaan yang jawabannya negatif (yang, secara psikologis, membuat orang berpikir 'dua kali' sebelum merespons).
• Menahan diri untuk tidak menggunakan istilah dan konsep yang terlalu tajam.
• Menggunakan sistem penskalaan/peringkat yang seragam dan konsisten di seluruh bagian.

Jangan berhenti pada survei budaya saja. Lanjutkan dengan kelompok fokus, yang dapat melengkapi data kuantitatif survei dengan wawasan yang lebih kualitatif dan canggih.

Untuk memastikan Survei Anda produktif, ikuti beberapa teknik yang telah teruji seperti menetapkan tujuan dan aturan yang jelas, memilih peserta dan fasilitator tim/moderator dengan bijaksana, dan selalu siap sedia untuk mengubah dan mengendalikan percakapan sehingga narasi tidak keluar dari pagar.

Bangunlah perjalanannya, bukan tujuannya.

Budaya yang baik pada akhirnya akan meningkatkan performa bisnis Anda, namun untuk memulai dengan berfokus pada performa berarti menempatkan kereta di depan kuda. Para ahli mengatakan bahwa fokuslah untuk menciptakan lingkungan yang bertumbuh, dan kinerja akan terbentuk dengan sendirinya.

Ketika Anda berfokus pada hasil dan dampak (kinerja) tanpa menciptakan taman bermain yang kondusif secara psikologis, Anda membuat kerangka kerja 'menang dengan segala cara' di mana ketakutan, ketidakamanan, dan kelemahan mendorong tindakan dan keputusan.

Di sisi lain, saat Anda fokus membangun budaya 'pertumbuhan', Anda membuat orang merasa nyaman dan mendorong mereka untuk melihat melampaui kekurangan yang ada dan melihat bagaimana perasaan mereka terhadap peran, pekerjaan, dan tempat kerja mereka secara umum.

Hal ini akan mendorong mereka untuk mengatur ulang perspektif, terlibat dengan lingkungan mereka dan menyelaraskan diri mereka dengan tujuan tim, menghasilkan iklim kejujuran, kerja sama tim, dan kepuasan. Hasilnya? Produktivitas meningkat dengan sendirinya.

Memupuk budaya pertumbuhan dengan memadukan berbagai elemen individu dan komponen organisasi yang disesuaikan - seperti keamanan psikologis, pembelajaran berkelanjutan, kolaborasi dan ko-kreasi, komunikasi terbuka, umpan balik spontan, akuntabilitas pribadi, kerentanan, keragaman, dan seperangkat nilai yang kuat dan dimiliki bersama.