Creare una cultura aziendale con obiettivi [ Processo in 3 fasi ]

Una delle mie citazioni preferite sulla leadership proviene da Peter Drucker ed è

"La cultura si mangia la strategia a colazione".

Perché mi piace?

Ebbene, è perché illustra chiaramente l'importanza della cultura per un'organizzazione e l'impatto che essa può avere sulle prestazioni, sui risultati e sulla capacità di realizzare la propria strategia.

Ma, alla luce di ciò, quanti leader pensano effettivamente alla cultura, quanti cercano di plasmare la cultura aziendale e di crearne una che sia allineata con la missione, la visione e la strategia dell'azienda?

Capisco che cambiare la cultura può essere difficile, ma se la cultura è sbagliata, il suo impatto può essere devastante.‍ In questo blog parleremo di un processo in tre fasi per creare una cultura aziendale con obiettivi.

Che cos'è la cultura aziendale e da dove viene?

Per poter plasmare la cultura della vostra azienda, dovete capire cos'è la cultura, da dove viene, come si costruisce e cosa possiamo fare per influenzarla.

Una delle mie definizioni preferite di cultura è che "la cultura è ciò che guida le persone quando la leadership non è presente per guidarle".

La cultura è il carattere e i valori collettivi di un'organizzazione che contribuiscono a guidarne le azioni e il processo decisionale.

La cultura può essere intenzionale o accidentale. La cultura può essere definita dall'alto verso il basso con una chiara definizione dei valori aziendali, ma non importa ciò che la leadership scrive come cultura. La cultura è in realtà definita dalle azioni della leadership. Le persone guardano a ciò che fa la leadership, e la copiano: seguono il loro esempio.

Se le azioni della leadership non sono autentiche e non sono allineate con il carattere dichiarato dell'organizzazione, la cultura diventa accidentale perché si basa su ciò che le persone fanno, non su ciò che dicono.

Questo mi è stato molto chiaro in due diverse organizzazioni con cui ho lavorato.

In uno di questi, dove non avevamo una cultura aziendale chiaramente definita,

Il nostro leader ha sempre cercato di fare la cosa giusta. Era un uomo della massima integrità, diceva le cose giuste, faceva le cose giuste ed era un grande modello di comportamento. Perché, quando non c'era, era facile sapere cosa avrebbe fatto, perché faceva sempre la cosa giusta, quindi era un approccio facile da seguire e questa era la cultura che prevaleva.‍

‍La cultura sbagliata uccide la strategia‍

Nella seconda azienda, avevamo una cultura dichiarata di diversità e inclusione.

Eppure il mio capo, il capo del nostro dipartimento, trattava costantemente le donne come se fossero degli amministratori, chiedendo sempre alla donna di un gruppo di prendere appunti o di andare a prendere il caffè, criticando persino alcune donne con figli, che lavoravano per molte ore, che avrebbero dovuto essere a casa a badare ai loro figli.

Era così chiaro ciò che pensava delle donne e questo ha avuto un effetto a catena, e pochissime donne sono state promosse dai suoi diretti collaboratori.

Si è sempre sostenuto che gli uomini fossero candidati migliori, ma in molti casi queste argomentazioni erano parziali e ignoravano i fatti, e in un periodo di 5 anni siamo passati dal 20% di posizioni dirigenziali occupate da donne al 21%, e questo nonostante una politica proattiva di diversità.

Perché? Perché le azioni della leadership erano in contrasto con la cultura dichiarata.

Le persone seguono quello che fate, non solo quello che dite.‍

L'ambiguità uccide l'esecuzione‍

Non tutti fallimenti culturali sono dovuti al fatto che i valori dichiarati dell'organizzazione sono in contrasto con i valori e le azioni della leadership. A volte la cultura desiderata non si concretizza perché le persone non capiscono cosa sia o come si presenti.

In un'azienda in cui ho lavorato, la cultura desiderata era " One Company".

La sfida era che mancava chiaramente il significato di questo concetto. La definizione, pur essendo facile da dire, era difficile da capire, era troppo vaga e ambigua, tanto che le persone non sapevano come viverla e questo ha reso difficile per la cultura ottenere una qualche trazione.

Uno dei miei colleghi ha detto di amare la cultura dell'azienda, ma quando gli ho chiesto di descrivere la cultura, di dirmi com'era, non è riuscito ad articolarla.

La sfida è che...

Se le persone non sono in grado di descrivere la cultura, come possono condividerla e come possono viverla in modo coerente, e se non può essere vissuta in modo coerente allora non si avrà una cultura coerente.‍

Come creare una cultura?

Cambiare la cultura è difficile e il modo migliore per affrontare le sfide difficili è trovare soluzioni semplici. Se cerchiamo di utilizzare soluzioni complesse per risolvere problemi difficili, molto probabilmente falliremo, ed è per questo che seguo un semplice approccio in 3 fasi per definire e implementare la cultura.

L'approccio in tre fasi è: " Dillo, vivilo, rafforzalo" .

Dillo‍

Affinché una cultura possa essere ampiamente implementata, deve essere chiara, concisa, facile da capire e da seguire. Bisogna descrivere cosa significa per le persone, in modo che possano viverla con coerenza.

Ora dobbiamo essere sicuri di non renderlo troppo elevato come l'esempio di One Company, dove sì, sembra semplice, ma non c'è abbastanza dettaglio per consentire alle persone di agire in conformità con esso.

Una delle culture di maggior successo che ho contribuito a implementare è stata quella del We Care.‍

Sebbene questo sembri un livello elevato, abbiamo aggiunto il livello successivo di dettaglio che è stato

Abbiamo a cuore i nostri dipendenti‍‍
Abbiamo a cuore la qualità del nostro lavoro‍‍
Abbiamo a cuore i nostri clienti‍

La maggior parte delle persone capisce cosa significa prendersi cura, ma aggiungendo il livello successivo di dettaglio, relativo a chi ci interessa, è più facile per le persone farlo e farlo nel modo in cui intendiamo farlo.

L'inclusione della frase "ci preoccupiamo per i nostri dipendenti" aiuta a far aderire una cultura quando le persone possono vedere come possono trarne beneficio, il che le rende più propense ad adottarla e a metterla in pratica.

Quindi, mentre definite la cultura, i valori aziendali e il carattere desiderato dell'organizzazione, più riuscite a mostrare alle persone coinvolte come ne trarranno beneficio, più è probabile che la vivano.‍

Viverlo‍

Scrivere una cultura chiara non significa che avrà successo. Come ho detto prima, le persone non si limitano a fare quello che dite, ma guardano quello che fate e lo copiano.

Ciò significa che la leadership deve vivere attivamente la cultura, deve dimostrarla in tutto ciò che fa. Devono seguire il discorso, non solo parlarlo, e se lo faranno diventeranno modelli di riferimento per la cultura che vogliono che l'organizzazione adotti.

Questo deve essere al 100%, se ci sono ambiguità, lacune tra azioni e parole, allora questo indebolirà l'implementazione della cultura.

Una delle cose che penso che alcuni leader dimentichino è che le persone li osservano costantemente, controllando ciò che fanno e verificando se stanno vivendo e seguendo autenticamente la cultura, e se voi non la vivete, perché dovrebbero farlo loro?

Quando parliamo di leader autentici, credo che sia più importante che i leader agiscano in conformità con i valori dichiarati dell'organizzazione, piuttosto che seguire i propri valori.

Perché dico questo? Lo dico perché spesso non conosciamo i valori di un individuo, ma conosciamo i valori dichiarati dell'organizzazione e ciò che le persone cercano davvero sono leader che siano autentici nei confronti di questi valori condivisi.

Più questi valori sono vissuti dai leader, più diventeranno forti all'interno dell'organizzazione.‍

Rinforzarlo‍

Una volta che la leadership inizia a vivere la cultura, il passo successivo è quello di rafforzarla.

Ciò comporta l'identificazione delle persone che vivono la cultura all'interno dell'organizzazione e il riconoscimento dei loro contributi, evidenziandoli come modelli per la cultura.

Sebbene la cultura sia definita dall'alto verso il basso, in realtà viene creata dal basso verso l'alto. Sì, parte dall'alto, ma diventa la cultura prevalente solo quando si raggiunge il punto di svolta con una grande percentuale di persone che la vivono e, per farlo, dobbiamo coinvolgere il maggior numero di persone possibile.

Riconoscere i modelli di ruolo all'interno dell'organizzazione è fondamentale, perché ciò che viene riconosciuto viene ripetuto, e non solo dalle persone che seguono la cultura, ma anche da coloro che li vedono fare e che vengono premiati per questo, perché tutti noi desideriamo il riconoscimento.

Un altro modo per rafforzare la cultura può essere quello di definire dei rituali che la incoraggino, ad esempio premiando mensilmente le persone che la dimostrano, in quanto ciò segnala che è importante e che ci sono ulteriori benefici associati ad essa.

Presso l'organizzazione in cui abbiamo attuato - We Care

Ogni mese abbiamo assegnato i premi We Care, in cui le persone sono state nominate e riconosciute per i loro esempi di attenzione al personale, ai risultati e ai clienti.

Abbiamo anche introdotto premi annuali e creato una serie di categorie, tutte basate sullo stesso tema di We Care.

So che può sembrare banale, ma stiamo dimostrando che siamo impegnati nella cultura che stiamo implementando, stiamo mostrando cosa significa, come appare il bene, e stiamo premiando e riconoscendo le persone che la vivono.

Quanto più si rafforza la cultura, tanto più forte e costante sarà il suo amore.

È inoltre necessario richiamare chiunque si discosti dalla cultura o agisca in modo da contraddirla. È necessario adottare una politica di tolleranza zero, altrimenti la cultura non sarà mai pienamente accettata.‍

Tratti di viaggio‍‍

La cultura è fondamentale per il successo dell'implementazione della vostra strategia. Non solo la cultura mangia la strategia a colazione, ma la giusta cultura aiuterà la vostra strategia a mangiare i vostri obiettivi a colazione, pranzo e cena.

È necessario definire chiaramente la propria cultura e condividere con il team i vantaggi che ne deriveranno: le culture win-win hanno molte più probabilità di essere accettate.

La leadership deve vivere la cultura, se non si fa la voce grossa perché il personale dovrebbe farlo?

Infine, il cambiamento della cultura richiede tempo ed è per questo che deve essere rafforzato. È necessario incoraggiare le persone a viverla, e lo si può fare definendo rituali, identificando modelli di ruolo e riconoscendo e premiando le persone che la vivono.

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