6 entreprises ayant une excellente culture organisationnelle

Tout le monde connaît la culture organisationnelle de Google et d'Apple, et nous en sommes tous étonnés. Mais une chose est sûre, toutes les organisations ne peuvent pas se permettre ce type de culture, ou certaines ne le souhaitent même pas. N'est-ce pas ?

Mais ces six entreprises dotées d'une grande culture organisationnelle ne sont pas moins que Google et Apple.

6 exemples d'entreprises ayant une forte culture organisationnelle

Les entreprises de premier plan comprennent l'importance de créer une grande culture organisationnelle et de la maintenir. Voyons maintenant en détail comment ces six entreprises qui accordent de l'importance à la culture organisationnelle s'y prennent.

1. Adobe Systems crée un monde meilleur en plaçant ses collaborateurs au centre de l'action.

Pour Adobe Systems, l'histoire de la révolution de la communication visuelle a commencé en 1982 lorsque les fondateurs John Warnock et Charles Geschke - tous deux informaticiens au Xerox Palo Alto Research Center (PARC) - se sont lancés à corps perdu dans la mission dans une minuscule pièce de la Silicon Valley.  

Et si 100 % des gens aiment aujourd'hui ce qu'Adobe fait (ou rêve de faire), le plus important est que 93 % de ses employés l'aiment aussi. Cet alignement rare de l'externe et de l'interne - le saint Graal des chefs d'entreprise modernes et des gardiens du personnel - est plus facile à dire qu'à faire.

Mais ils le font, et avec une relative facilité, ces jours-ci. Adobe se glisse aujourd'hui avec une régularité impressionnante dans la clique des "100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler" du magazine Fortune et a récemment figuré à la 27e place de la liste des "meilleurs employeurs d'Amérique" de Forbes.

Comment l'organisation y parvient-elle avec autant de constance ? Tout d'abord, en reconnaissant clairement que son personnel est son principal atout et en créant un environnement dans lequel les employés se sentent à l'aise, appréciés et motivés pour donner le meilleur d'eux-mêmes.

Si les avantages sociaux de premier ordre font partie de l'équipement standard des employés de l'entreprise, Adobe se surpasse vraiment par sa conviction et son investissement dans l'apprentissage et la croissance de son personnel, ainsi que par la mise en place d'un écosystème qui récompense l'innovation et encourage l'esprit d'entreprise.

Des opportunités - nombreuses, flexibles et polyvalentes (qu'il s'agisse d'argent, de temps ou de nature) - sont offertes aux employés tout au long de l'année afin qu'ils puissent poursuivre leurs "intuitions" qui leur donnent un "bon feeling" - tout en permettant un filet d'échec.

Par exemple, une boîte en carton rouge remplie de papeterie, de snacks et d'une carte de crédit prépayée de 1 000 dollars est remise à tout employé qui en fait la demande, sans conditions ni questions.

Plus de 1 000 employés ont relevé ce défi "Kickstart Box" (c'est ainsi qu'ils l'appellent) à ce jour, et plusieurs idées ont bénéficié d'investissements supplémentaires.

La vision de l'entreprise en matière de diversité et d'inclusion dans ses rangs se reflète dans son mouvement propriétaire : "ADOBE POUR TOUS". La grande idée est que lorsque les employés se sentent appréciés et inclus, ils sont nettement plus créatifs, innovants et productifs.

Cette philosophie atteint son apogée chaque année lorsque douze employés se voient décerner le très convoité prix Adobe Founders' Award : une reconnaissance unique entre pairs affirmant un alignement exemplaire sur les principes de l'entreprise.

Fidèle à sa philosophie d'égalité, de respect et d'équité (indépendamment de la race, du sexe, de l'âge, de l'orientation sexuelle, du handicap ou des croyances religieuses), Adobe s'est imposé comme un chef de file en matière de parité salariale entre les hommes et les femmes et a également atteint la parité salariale ethnique entre les salariés issus de minorités sous-représentées (URM) et les salariés non issus de minorités sous-représentées (non URM) aux États-Unis.

L'équipe a, ironiquement, inventé le terme de " parité des chances": Une nouvelle mesure industrielle audacieuse, capturée et célébrée dans les promotions et les mouvements horizontaux qui se produisent au sein des organisations à travers les rôles, les catégories et les géographies.

Chez Adobe, le respect et la considération sont institutionnalisés par un système transparent qui démocratise la visibilité des informations, des données et des responsabilités sur les principaux indicateurs. Chacun sait où en sont les autres et l'entreprise.

Les groupes de travail s'efforcent d'inclure des membres de la base, qu'il s'agisse de communautés sous-représentées ou d'équipes d'experts en la matière dans d'autres lieux.

L'approche "travailler dur, jouer dur" permet de concilier productivité et détente. Des jours de congé à l'échelle de l'entreprise et des politiques de congés favorables à la famille aident à combattre le stress, à neutraliser la fatigue et à se ressourcer. D'ailleurs, chez Adobe, cette pratique est antérieure à la pandémie.

Les politiques de l'entreprise soutiennent activement ses efforts et sa formation en matière de culture.

Les équipes peuvent se sentir libres (et sont même encouragées à le faire) de planifier des réunions de contrôle avec le PDG et le directeur des ressources humaines sur les progrès accomplis, quand ils le souhaitent.

Les codes culturels dépassent largement le cadre des équipes centrales d'Adobe et ont un impact sur les réseaux étendus de parties prenantes, notamment les partenaires commerciaux, les investisseurs et les associés.

Le programme communautaire de l'entreprise permet aux employés de rester sur la même longueur d'onde, qu'il s'agisse d'initiatives, d'objectifs ou de triomphes. Les événements et les occasions sont religieusement partagés sur les canaux internes et externes via le hashtag #AdobeLife pour resserrer les liens. Une mission plus grande que nature - créer "un monde meilleur" - mobilise tous les employés autour d'une cause commune.  

2. Chez Hubspot, la culture est construite comme un produit - de manière minutieuse et minutieuse.

Hubspot - leader dans la conception de produits de marketing, de vente et de réussite client, fondé en 2006 par Brian Halligan et Dharmesh Shah - traite sa culture comme un produit.

L'entreprise est consciente du fait que, tout comme les acheteurs consultent les évaluations en ligne avant de prendre une décision d'achat, les employés consultent les sites d'évaluation du lieu de travail comme Glassdoor pour comprendre le type d'écosystème émotionnel dans lequel ils pourraient s'engager.

Considérer la culture - un concept autrement abstrait - comme un produit donne à Hubspot un levier plus tangible et une poignée plus mesurable pour construire ses silhouettes de culture avec un certain sens du contrôle.

Voici une entreprise qui croit que la culture est importante, ludique et inévitable. Son légendaire Culture Deck utilise un langage facile (parfois excentrique), avec des citations à la mode, des symbolismes ensoleillés et une philosophie plus grande que nature.

Quelques exemples : "Poursuivez quelque chose de si important que même si vous échouez, le monde s'en portera mieux si vous avez essayé." "Les grandes personnes veulent des indications sur l'endroit où elles vont, pas sur la façon d'y arriver."

Et "Mieux vaut un diamant avec un défaut qu'un caillou sans". L'objectif est de se connecter avec son "public de talents", que Hubspot connaît comme sa poche. Le fait qu'elle ait transformé son "activité" ("Nous aidons les organisations à se développer et voulons transformer la façon dont les organisations font du marketing") en une cause ("Nous pensons que la nôtre est une cause noble") aide. Enfin, le Code proclame que "La culture se produit, que vous la planifiez ou non" - invitant chaleureusement les gens vers l'inévitable fatalité de "Créer une culture que nous aimons".

L'entreprise croit fermement qu'il faut documenter les piliers et les pôles de sa culture pour que l'équipe ne soit jamais "perdue" - elle a toujours un compass qui l'oriente dans la bonne direction. Le document de l'entreprise - à la fois manifeste et manuel de l'employé, qui a déjà été visionné plus de 3,9 millions de fois - est un mélange stratégique de réalité et d'ambition.

Un élément important de la culture de Hubspot est la transparence radicale, qui, de son propre aveu, peut parfois atteindre des niveaux inconfortables. Mais cela en vaut la peine. En effet, la transparence est la raison pour laquelle le code culturel a été rendu public en ligne. Rien de tel pour renforcer la confiance au sein du système.

Si l'on s'en tient à sa propre "politique", l'entreprise est aussi maniaque de ses indicateurs que de sa mission (en d'autres termes, les résultats et l'impact sont sacro-saints), elle est déraisonnablement sélective à l'égard de ses pairs, elle s'accorde l'autonomie nécessaire pour être géniale, elle investit dans la maîtrise individuelle, elle croit au travail et à la vie privée par opposition au travail et à la vie privée, et elle défendra toujours la vérité et affrontera les faits.

L'organisation est allée au-delà d' une politique de "portes ouvertes" en adoptant une politique de "portes fermées" - où tout le monde a accès à tout le monde dans l'entreprise, où le bureau d'angle n'est pas vraiment une "chose", et où le travail d'équipe fait réellement fonctionner le rêve. La collaboration résultant de cette interactivité et de cette confiance sans entrave est un autre moteur de l'éthique partagée.

En fait, le document "Culture Code" a été créé en sollicitant les opinions et les commentaires directement auprès des employés, sans passer par l'habituel groupe de discussion. Cette approche permet à chaque idée d'être entendue et à chacun d'avoir une chance égale d'influencer le processus.

Le code culturel d'Hubspot n'est pas gravé dans la pierre. Il s'agit d'un perpétuel travail en cours, portant une approche flexible qui est parfaitement "ouverte" à l'idée que les opinions de chacun ne seront pas alignées dans un monde diversifié. La révision et l'itération constantes font donc partie intégrante du processus. Les gardiens de la matrice culturelle de l'organisation procèdent fréquemment à des ajustements actifs des rites et rituels - certains d'entre eux étant aussi importants que le remplacement de "Efficace", qui était autrefois une caractéristique clé, par "Empathique".

Par ailleurs, Hubspot recrute pour "ajouter de la culture", et non pour "adapter la culture", reconnaissant ainsi que cette dernière est aux antipodes de la diversité et de l'inclusion et qu'elle peut pousser la psyché collective dans une "voie de similitude insipide et dogmatique". Pour reprendre les termes d'un responsable de la culture de l'entreprise, "nos meilleurs éléments ne se contentent pas de s'adapter à notre culture, ils la font progresser".

Les décisions relatives aux promotions chez Hubspot sont liées au cadre culturel, tandis que les primes accordées par les pairs - où les travailleurs désignent une personne qui a démontré une valeur fondamentale - aident l'entreprise à mettre son comportement en accord avec son code. Cela permet également de prendre le pouls en temps réel (et de valider, en quelque sorte) de la manière dont la culture de l'entreprise est "approuvée et incarnée" par les employés au quotidien.

Le meilleur ? Tout comme le client est le Roi/Reine lorsqu'il s'agit de son produit, les employés sont des rois lorsqu'il s'agit de la culture de Hubspot : une nouvelle approche rafraîchissante de la tradition, gravée de manière mémorable dans sa "Politique de bon jugement". L'entreprise n'a pas l'intention de rédiger une multitude de documents de politique générale dont elle sait que personne ne les lira jamais, ni de microgérer les congés de maladie des employés, leurs activités sur les médias sociaux ou leurs habitudes en matière de rafraîchissement. L'importance ou non d'un style ou d'une convention dépend simplement de ce qu'en pense un Hubspot-ien.

3. Patanjali Ayurved puise dans des inspirations intemporelles pour "guérir" la définition même de la culture.

Toutes les cultures ne suivent pas le code des sociétés entre guillemets. Prenez le cas curieux de Patanjali Ayurved - une multinationale indienne de biens de consommation courante (FMCG) stationnée dans les collines de Haridwar - qui a été fondée en 2006 par "Baba" (une forme d'adresse dévotionnelle en Inde) Ramdev et son soi-disant "adjoint" Balkrishna. En mai 2021, Balkrishna - qui détient 94 % de l'entreprise - aurait eu une valeur nette de 2,3 milliards de dollars américains.

Selon CLSA et HSBC, Patanjali était l'une des entreprises de produits de grande consommation à la croissance la plus rapide en Inde en 2016. L'entreprise a commencé par se concentrer purement sur la fabrication de médicaments ayurvédiques, mais avec la vaste acceptation de sa marque, l'équipe a diversifié son portefeuille de produits dans la beauté, les cheveux, l'hygiène et l'alimentation - en mettant l'accent sur les deux piliers "naturel" et "swadesi" (indien) comme essence centrale de la marque.

Les rituels - c'est-à-dire la culture - de Patanjali Ayurved défient largement et brillamment la sagesse conventionnelle, choisissant de suivre une vocation qui lui est propre. En établissant son siège social à Haridwar, une destination spirituelle dont le nom signifie "la porte des dieux", l'entreprise a annoncé d'emblée qu'elle allait innover.

Ici, la culture est animée par le pouvoir de la personnalité et le charme du charisme, en particulier celui de son fougueux "Baba", qui est aussi un guide de yoga et de fitness extrêmement populaire.

L'histoire de Patanjali est l'histoire proverbiale de deux Indes. L'une d'elles est tournée vers l'avenir, avec des chefs d'entreprise bien habillés qui font des présentations dans d'élégantes salles de conseil et des usines de classe mondiale équipées de machines ultramodernes, où des ouvriers portant des filets à cheveux et des gants suivent des procédures opérationnelles complexes.

L'autre Inde est une extension de l'héritage sans âge de la relation guru-shishya (prédicateur-disciple), où l'éthique du "Seva" (service désintéressé) définit les contours extérieurs des KRA des employés. Le "cadre des pairs" - indépendamment de la hiérarchie et du titre - est porteur de la force égalisatrice d'une "fraternité", chacun considérant les autres comme des "Gurubhai", terme désignant un condisciple d'un "gourou" commun.

Un objectif plus élevé, qui consiste à raviver et à réimaginer la gloire d'un mode de vie intemporel pour une époque contemporaine, reste l'objectif primordial, bien que parfois tacite, sur lequel s'aligne le parcours de chaque employé de Patanjali Ayurved. Comme le divulgue publiquement la direction de l'organisation, "Patanjali est un mouvement visant à construire une nouvelle Inde. L'idée est de construire une marque formidable qui a une forte identité indienne et qui profite aux consommateurs de manière réelle."

La saveur nationaliste de sa "Mission Swadesi" - dont la culture de Patanjali se nourrit - a trouvé de nombreux adeptes. C'est le résultat d'un mélange fougueux entre (A) les penchants patriotiques de la population et (B) la "présence culte" du Baba qui n'hésite pas à s'attaquer à la puissance des marques "étrangères". La transparence, qui est un élément essentiel de la roue culturelle de Patanjali, ajoute à la magie de sa marque d'employeur. "Les produits Patanjali sont exactement tels que nous les projetons, ni plus ni moins en aucune façon", déclare Balkrishna. En d'autres termes, ce que vous voyez est ce que vous obtenez.

Le magnétique Ramdev essaie la plupart des produits sur lui-même avant de les lancer sur le marché, démontrant clairement sa volonté de joindre le geste à la parole. Les membres sont inspirés à incarner le même chutzpah.

Ce "croisé de la charité" élabore également des stratégies de fixation des prix des produits qui, comme chacun sait, ne tiennent pas compte de l'économie du marché, des recommandations des groupes de discussion et de l'analyse des grandes données, préférant se fier à son instinct. Le résultat ? Les prix sont souvent fixés inexplicablement plus bas que ceux des rivaux, renforçant ainsi son image de messie des masses.

Cette approche s'inscrit parfaitement dans la genèse de l'organisation : après tout, l'entreprise a commencé par aider des agriculteurs en faillite à commercialiser leurs produits. En restant fidèle à son "rêve originel", l'entreprise a fait preuve d'un niveau d'authenticité et d'authenticité rare à l'heure actuelle, que les fans et les parties prenantes trouvent attrayant. C'est également ce qui caractérise le noyau culturel de Patanjali Ayurved.

La direction de l'entreprise en a saisi l'esprit en quelques mots : "La richesse de Patanjali n'est pas pour une personne en particulier, mais pour le pays."Un initié de l'industrie corrobore cette conviction : "Baba Ramdev ne se soucie pas de l'argent."

De telles initiatives ont renforcé l'attrait de la marque dans un contexte sociétal où le revenu par habitant est encore faible et où la conscience sociale est très présente dans l'imaginaire collectif. Les employés - un sous-ensemble de cette population - sont naturellement influencés aussi.

Il s'agit du leadership articulé dans sa forme la plus spectaculaire et la plus percutante - un leadership qui prend le pouls de ses adeptes, qui se manifeste dans chaque élément de communication externe (et interne) et qui est suffisamment large pour décrire une vision aussi noble que grandiose.

Le manuel de la culture de Patanjali Ayurved présente le travail comme une forme de soumission de l'âme, avec une forte réingénierie sociale et une fierté nationaliste féroce pour donner de l'élan au moteur. Et c'est en cela que réside son véritable triomphe.

4. La fondation Akshaya Patra met au service d'une culture de l'ambition désintéressée.

Basée à Bangalore (Inde), la fondation Akshaya Patra, une organisation à but non lucratif, gère le plus grand programme de repas de midi géré par une ONG au monde. Au cœur de cette opération ambitieuse - qui concerne 19 500 écoles publiques et écoles aidées par le gouvernement dans 13 États et 1 territoire de l'Union de la République indienne - se trouve une philosophie simple : "Aucun enfant n'est privé d'éducation à cause de la faim".

M.P.Ramesh, un employé de cuisine de l'établissement de Mysore, veille à ce que la texture et la saveur des aliments soient toujours optimales. Le sens de l'objectif et de la "propriété" est si fort que Prakash Rao, qui a rejoint l'organisation en tant que chauffeur, pense qu'il contribue à l'avenir des enfants même dans ce rôle limité. La grande qualité de la nourriture servie a été une véritable surprise pour le cuisinier Jatin Kumar lorsqu'il a rejoint l'entreprise. "Je suis heureux de faire partie de cette splendide mission... les vies sont vraiment changées pour de bon", partage-t-il.

Comme c'est le cas pour de nombreuses organisations à but non lucratif, le sens d'une "mission supérieure" - qui contraste fortement avec les gains plus matérialistes - régit le parcours de la fondation Akshaya Patra, ce qui rend l'écosystème culturel largement autonome et autosuffisant. L'atmosphère est une confluence unique de professionnalisme et d'esprit missionnaire.

Comme le dit le superviseur de la cuisine de Mangalore, Someshekara D, avec l'éclat incomparable de la fierté sur son visage, "Beaucoup de gens sont ici non pas par nécessité, mais simplement parce que nous servons des enfants." Chaque membre de l'équipe se réveille le matin avec le même objectif chaque jour. Cet engagement sans faille est la preuve que lorsque les indicateurs clés de performance de l'organisation se synchronisent avec la passion individuelle (dans ce cas, faire une réelle différence dans la vie des enfants indiens souffrant de malnutrition), cela peut déplacer des montagnes.

En reconnaissance de l'impact équitable - bien que différent - que les hommes et les femmes génèrent, ils trouvent une représentation égale sur le lieu de travail d'Akshaya Patra. La main-d'œuvre comprend des membres des deux camps, issus de différents milieux et communautés locales qui se trouvent à proximité de la cuisine.

"Dans les zones rurales, où nous disposons d'un réseau décentralisé de cuisines, nous avons engagé des groupes d'entraide de femmes pour la mise en œuvre du programme", explique Madhu Pandit Dasa, président d'Akshaya Patra.

L'esprit d'inclusion est mentionné dans la charte de gouvernance de l'entreprise, où le "traitement équitable de toutes les parties prenantes" est explicitement mentionné. Il en va de même pour des valeurs comme l'excellence, la responsabilité, la transparence, la simplicité, la collaboration et l'innovation, qui sont à la base des normes de gouvernance de l'entreprise.

5. L'histoire des Dabbawalas de Mumbai est la saga d'une culture qui tient ses promesses, qu'il pleuve, qu'il vente ou qu'il y ait un tremblement de terre.

Bien avant Swiggy, bien avant Zomato, il y avait les Dabbawala de Mumbai. À en juger par leur cran et leur ténacité, cette tribu pourrait bien survivre aux licornes de la technologie moderne.

On raconte que Mahadeo Bhavaji Bachche a mis en place la "dynamique du Dabbawala" en 1890, alors qu'il devait livrer de la nourriture à un officier britannique et à un banquier parsi. Avec le temps, cette dynamique s'est transformée en une entreprise florissante, et Bachche a étendu ses activités à un service de livraison de repas avec une centaine d'employés. Des syndicats, des trusts et des associations ont été enregistrés en temps voulu.

Les Dabbawala sont nés de la "condition ADN" unique de Mumbai, où les longs trajets entre les bureaux et les trains locaux bondés font qu'il est impossible que le tiffin - qui part généralement de la maison vers 7h30 - reste chaud et frais à l'heure du déjeuner. C'est là qu'intervient le Dabbawala. Un Dabbawala transporte des plats faits maison de la maison au bureau juste à temps pour le déjeuner et dépose les boîtes de tiffin vides à la maison. Ils ne cuisinent pas les aliments, ils se contentent de les transporter - aller et retour.

Sans se préoccuper de leur faible niveau d'alphabétisation ou de leurs connaissances technologiques, les Dabbawala utilisent un système de codage complexe et éprouvé (avec des couleurs, des chiffres et des symboles) pour identifier et organiser leurs boîtes de tiffin. Ils cochent toutes les cases Six-Sigma en ce qui concerne (l'absence de) "mélanges" ou d'erreurs de ponctualité. Et ils font aujourd'hui l'objet d'une étude de cas dans des institutions de gestion de haut niveau comme l'IIM et la Harvard Business School ?

Les Dabbawala figurent également dans le Livre Guinness des records et, bien qu'ils n'en aient pas fait la demande, leur travail leur a valu des certifications de premier ordre comme Six Sigma et ISO 9001.

Les Dabbawalas font preuve d'un savoir-faire et de valeurs humaines exemplaires lorsqu'ils transportent des milliers de tiffins à travers "l'agitation maximale" de "Maximum City Mumbai". Qu'est-ce qui les pousse à continuer - sans être dérangés par la pluie ou les tremblements de terre - à voyager en train, à vélo et même pieds nus vers leur destination avec une précision d'horloge ? Les experts qui ont étudié les Dabbawalas en profondeur affirment que chaque membre de la tribu est animé par le principe "le travail est un culte" et que le travail acharné n'a pas de substitut.

A dabbawala est une histoire classique d'entreprenariat dans son sens le plus fin. Il commence par un sens aigu de l'appropriation des résultats. Un dabbawala assume l'entière responsabilité de la livraison de nourriture avant l'heure du déjeuner. L'engagement et le dévouement touchent tous les membres de l'équipe de la même manière, un peu comme dans une course de relais, alors qu'ils portent le bâton de la boîte à tiffins.

Il s'agit d'un réseau de livraison d'une efficacité sans faille (dont Google affirme qu'il est le meilleur au monde) qui a maîtrisé l'art et la science de la gestion de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique, et où les extrémités des synapses sont maintenues ensemble par une communication agile et individuelle - comme dans une "organisation plate".

Les études de cas de Harvard révèlent que la structure plate aide l'équipe élargie à prendre rapidement des décisions intelligentes sur le moment. Le résultat ? Selon une étude, un pourcentage d'exactitude proche de zéro : 1 sur 16 millions pour être exact.

Vous pouvez faire confiance à ce réseau d'une efficacité sans faille non seulement pour la livraison en temps voulu de votre repas, mais aussi pour une sécurité et une confidentialité totales. Pas une seule affaire de police n'a été enregistrée contre des dabbawalas à ce jour. Un dabbawala n'ouvrira jamais une boîte pour voir ce qu'elle contient.

Les cas où un membre de la famille a glissé de l'argent, des téléphones portables ou d'autres objets de valeur dans la boîte à tiffin - en même temps que la nourriture - ne sont pas rares. Ils connaissent tous une fin similaire : Atteindre le bureau du propriétaire en toute sécurité et sans faute.

Le "paquet d'expérience Dabbawala" est emballé dans de bonnes vieilles habitudes telles que l'autodiscipline, le fait de ne jamais perdre de vue leur objectif centenaire (tout ce que le client veut, c'est un repas chaud - pas de fonctionnalités fantaisistes ou de valeur ajoutée - et c'est précisément ce qu'ils offrent) et une foi inébranlable dans les capacités humaines brutes - sans les gadgets, les bidules et même ce qu'ils considèrent comme des "qualifications fantaisistes".

Stefan Thomke, de la Harvard Business School, déclare : "Une grande partie du succès de l'organisation dabbawala est due à son système de ressources humaines, à la manière dont elle embauche, développe, gère et récompense les gens. C'est une organisation construite autour des personnes, et non de la technologie." Manish Tripathi (le président et fondateur de la Fondation Dabbawala) va jusqu'à remarquer candidement : "Nous ne pouvions pas embaucher de MBA !"

Au lieu de cela, les membres sont embauchés pour leur "adéquation culturelle extrême". Un nouveau candidat est généralement choisi localement (afin qu'il soit déjà familiarisé avec l'état d'esprit du milieu) et passe par une période probatoire de six mois qui teste les niveaux de confort mutuels. Une fois intronisés, ils font partie d'une famille très unie. "Nous sommes tous une famille. Nous déjeunons ensemble et nous prions ensemble", déclare le président et fondateur de la Fondation Dabbawala.

Alors, quelle est la source secrète de carburant qui fait avancer ce moteur ? La réponse est la valeur et les enjeux que les Dabbawala accordent à leur travail et la fierté farouche qu'ils apportent chaque jour à leur "humble travail". "Ils sont reconnaissants d'avoir du travail, et servir les autres en livrant de la nourriture, c'est servir Dieu", explique Manish Tripathi. Le respect qu'ils reçoivent en retour - tout le monde à Mumbai respecte les dabbawalas, d'ailleurs - fait que tout cela en vaut la peine.

6. Au NHS, au Royaume-Uni, une culture fondée sur l'empathie préserve et fait progresser un trésor national emblématique.

Le National Health Service (NHS) est le terme générique pour désigner les systèmes de soins de santé financés par l'État au Royaume-Uni (RU). Les fondements du "système NHS" - qui comprend des services de santé publics gratuits en Angleterre, en Écosse, au Pays de Galles et en Irlande du Nord - ont été posés en 1948 dans le cadre des grandes réformes sociales qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale.

En tant qu'épine dorsale du système de santé britannique et institution emblématique (occupant une place de choix dans l'imaginaire du public, avec des mentions fréquentes dans les films et la culture pop), le NHS fait partie intégrante de la vie quotidienne des Britanniques. En effet, il est considéré comme un trésor national, 77 % des personnes interrogées ayant déclaré que le NHS était essentiel à la société britannique.

Avec 1,6 million de personnes inscrites sur ses listes d'employés (un chiffre datant d'avant COVID et qui a augmenté depuis), le NHS est également l'un des plus grands employeurs du monde et le plus grand d'Europe. Alors, qu'est-ce que cela fait de travailler au NHS, et que pensent les travailleurs de leur employeur ?

La profession de la santé étant traditionnellement associée à une "noble cause" (les médecins et les infirmières comptent parmi les professions les plus dignes de confiance dans le monde) et exigeant une mentalité de service avant tout, il n'est pas surprenant que la plupart des employés du NHS citent"la possibilité de faire une différence pour les patients et d'améliorer des vies" comme principale motivation pour choisir la vie et la vocation qu'ils ont.

Même ceux qui occupent des fonctions non médicales - qui veillent à ce que le téléphone soit répondu rapidement, à ce que le service soit propre et à ce que le repas chaud arrive à temps - se rendent compte que leurs actions font progresser une institution sacrée. Ce genre de fierté est un puissant déclencheur de motivation au sein du NHS - suffisamment puissant pour l'emporter sur la frustration liée aux problèmes chroniques tels que le manque de personnel, la surcharge de travail et l'augmentation de la pression et du stress - et pour influencer les normes élevées d'excellence du service et de réussite des clients.

Cela se reflète dans le fait que le NHS continue de bénéficier de la bienveillance des citoyens, 76 % d'entre eux affirmant que l'institution fournit des soins de haute qualité aux patients.

Il y a aussi d'autres avantages à travailler pour le NHS. L'équilibre entre vie professionnelle et vie privée en est un. Le NHS reconnaît la flexibilité dont son personnel a besoin pour respecter ses engagements personnels. Les quarts de travail, les rôles à temps partiel et les emplois partagés sont autorisés pour alléger la pression. Des services de garde d'enfants et de soutien scolaire sont également offerts.

L'engagement des employés et la croissance personnelle sont d'autres priorités de l'organisation. C'est un résultat direct des preuves qui montrent une corrélation claire entre l'engagement des employés et la satisfaction des patients. L'organisation est consciente que la gestion de carrière est au cœur de l'engagement des employés. Des études indépendantes, comme celle de la Work Foundation, qui fait partie de la Lancaster University Management School, ont recommandé que tous les responsables hiérarchiques du NHS reçoivent une formation obligatoire sur l'engagement des employés et procèdent à des évaluations efficaces. Des entretiens de carrière, un cadre scientifique de connaissances et de compétences, des examens réguliers et un plan clair - tout cela permet de s'assurer que les employés acquièrent continuellement de nouvelles compétences et développent leur courbe de carrière comme ils le souhaitent.

Ces éléments sont particulièrement importants pour le personnel non clinique qui n'interagit pas directement avec les patients mais dont les contributions maintiennent le processus et le progrès de manière significative. Le personnel veut être traité comme des "adultes pensants", et le NHS veille à ce que ce soit le cas.

Si vous postulez à un emploi au NHS, vous devez démontrer comment vous incarnez les valeurs de l'organisation et les appliquez au travail tous les jours. Les valeurs sont codifiées dans la constitution du NHS, où la centralité du patient, les soins compatissants et la réactivité agile sont des éléments essentiels. Les dirigeants insistent sur l'importance de ces valeurs à chaque étape et à chaque niveau, afin que chacun comprenne cet engagement et agisse en conséquence.

Parmi ceux-ci, la compassion, la compréhension et la tolérance prennent la place de la fierté et de la priorité au sein de l'organisation.

Ce sont tous des traits qui ne peuvent pas être appliqués sélectivement aux seuls patients mais qui doivent être activement pratiqués en interne. "Si nous voulons que le personnel traite les patients avec compassion, respect, soins et dignité, alors nous devons traiter le personnel avec compassion, soins, respect et dignité. Le NHS doit développer une culture de la compassion", dit un dirigeant. L'empathie et la compassion sont liées avec tact aux performances, la littérature culturelle mentionnant que "la prestation de soins de haute qualité n'est possible que si le personnel reçoit le soutien pratique et émotionnel dont il a besoin. Une compassion soutenue protège contre l'épuisement professionnel."

" NOUS SOMMES LES SERVICES NATIONAUX DE SANTÉ : People Plan 2020/21" décrit les actions et les comportements que l'organisation, les employeurs et le personnel doivent défendre. Parmi les catégories abordées par le dossier figurent la santé et le bien-être, l'égalité et la diversité, la flexibilité du travail, les nouveaux modes de prestation des soins, l'augmentation des effectifs, le recrutement, la culture et le leadership - soulignant clairement les priorités pour l'avenir.

Pour reprendre les termes d'un ancien PDG d'une fiducie du NHS, "au NHS, il est plus important que jamais d'aligner nos valeurs, de veiller à ce que le personnel soit motivé à fournir des résultats et de reconnaître les réussites dont nous sommes fiers".