Qu'est-ce que la culture organisationnelle : Le gène de votre moteur

La culture, pour faire court, c'est le COMMENT d'une organisation. Comment elle fonctionne, comment elle transige, comment elle recrute. La culture, c'est ce qui se passe quand personne ne regarde

C'est "la manière acceptée de faire les choses" ou "lamanière appropriée de faire bouger les choses" dans cette entreprise. Cela dit, la culture est souvent un dérivé de Pourquoi les équipes font ce qu'elles font, de Ce que l'organisation fait "pour vivre", et de Qui l'entreprise sert à travers ses produits, services et expériences.

Une entreprise tire son identité distincte de la façon dont ses employés pensent, agissent et se comportent, des attributs qui sont directement influencés par sa culture, d'où l'importance de l'origine du mot.

Buckingham et Goodall observent que la culture est un mot d'ordre pour savoir où nous voulons que notre entreprise aille. La culture du lieu de travail a un impact profond sur le résultat final du travail effectué par les équipes : les résultats commerciaux souhaités sont généralement déterminés par la cohérence entre la stratégie, le modèle opérationnel et la culture.

La culture confère à une organisation sa "personnalité" et sa "saveur" distinctes, et contribue au caractère social et au tempérament psychologique uniques auxquels nous l'identifions.

Lorsque deux entreprises interagissent, que ce soit sur le marché B2B ou autour d'une table de négociation, ce sont leurs cultures respectives qui pointent le bout de leur nez en premier, se reniflant, se grattant et se flairant l'une l'autre (la plupart du temps, sans que les acteurs de l'entreprise n'en soient conscients).

Si un high five suit, c'est généralement parce que les sensibilités - plus que le sens - ont cliqué à un niveau profond et caché. Les entreprises qui réussissent le savent et consacrent souvent des formateurs et des ressources spécialisées à l'amélioration de la synergie dans les interactions commerciales interculturelles.

Une équipe s'élève ou s'effondre souvent en fonction de sa culture. Lorsqu'elle "clique", la culture peut débloquer des niveaux prodigieux de puissance tribale, bouleversant les prévisions de performance en transformant 2 + 2 en 10 et en faisant de chaque étape du voyage une expérience passionnante et mémorable.

Entre de mauvaises mains, la culture peut dégoûter les personnes les plus passionnées de leur travail et faire chuter les résultats de l'entreprise, souvent jusqu'à la base.

Qu'est-ce que la culture organisationnelle ?

Les organisations définissent de plus en plus leur raison d'être à travers leurs manifestes culturels. Linkedin se qualifie de tribu, Google décline ses dix vérités et le slogan "Freedom with responsibility" de Netflix est très populaire sur Internet.

Les slogans culturels : plus puissants que les punchlines des marques ?

Tout le monde est curieux de savoir ce qu'est la culture organisationnelle, et pour une bonne raison.

Malgré les opinions très diverses sur la culture organisationnelle, qui vont du dédaigneux "Oh, c'est une question de poufs et de baby-foot" au romantique "La culture, c'est l'art élevé au rang de croyance" de Thomas Wolfe, une chose est sûre : tout le monde est curieux à ce sujet et tout le monde veut en prendre la mesure.

L'une des raisons en est que nous sommes généralement mal à l'aise avec ce que nous ne "comprenons" pas ou dont nous ne sommes pas sûrs à 100 %. L'autre raison, bien sûr, est que comprendre quelque chose nous permet de le retravailler à notre avantage.

La relation entre la culture et les dirigeants d'une entreprise commerciale n'est souvent pas très différente. Elle veut s'imprégner de la culture afin de pouvoir contrôler - ou, à tout le moins, prévoir et influencer - le comportement des travailleurs.

D'autres ont leurs propres motivations. Les demandeurs d'emploi veulent comprendre la culture afin de pouvoir s'intégrer. Les clients veulent savoir ce qu'est la culture pour pouvoir décoder les signaux non dits et les gestes cachés.

Les fans doivent connaître la position d'une entreprise sur le réchauffement climatique, les LGBT et l'égalité (divers aspects de la culture) avant de suivre les pages de médias sociaux de cette dernière.

Définitions de la culture organisationnelle selon différentes perspectives

Le terme "culture sur le lieu de travail" est apparu dans le discours public au début des années 1980. Au début, cette connotation a suscité la curiosité et le débat principalement chez les cadres (du personnel), les universitaires et les sociologues.

Aujourd'hui, elle est partout. La documentation sur le sujet est énorme, avec de multiples définitions, processus et modèles qui circulent.

Cependant, malgré la longue courbe d'évolution, la culture d'entreprise reste un terme surutilisé et souvent mal compris.

Voici quelques perspectives qui tentent d'en saisir la vérité. N'hésitez pas à faire votre choix.

Définitions de la culture organisationnelle selon différentes perspectives :

1. La culture est ce que vous êtes.

La culture est profondément codée dans le tissu psychologique d'une équipe. C'est une combinaison de sa personnalité intérieure (celle qui n'est révélée que dans le miroir) et de la personnalité qui s'engage dans le monde extérieur.

Vous pouvez la considérer comme l'ordre social non écrit d'une organisation - la façon dont elle se structure, se positionne et se porte ou se "comporte", tant à l'égard des employés et des membres de l'équipe interne (une dimension appelée "culture du lieu de travail") qu'à l'égard de l'écosystème externe des clients, associés, partenaires, investisseurs et parties prenantes (une dimension connue sous le nom de "culture d'entreprise").

2. La culture ne peut pas être copiée-collée.

Deux équipes ou entreprises peuvent avoir la même stratégie (qui, soit dit en passant, est l'autre "levier de pouvoir", avec la culture, dont dispose la direction d'une organisation pour renforcer son avantage concurrentiel), mais pas la même culture.

Tout comme chaque être humain possède une empreinte digitale unique, la culture de chaque organisation lui est propre - une signature qui peut être modifiée mais jamais reproduite.

Dans un paysage d'incertitude et une mer de concurrence "me-too", une culture modelée, renforcée et récompensée de manière réfléchie constitue un avantage inattaquable pour les équipes et leur plus sûre compass pour naviguer dans les eaux agitées du changement.

C'est une des raisons pour lesquelles il n'est pas judicieux d'essayer les enquêtes traditionnelles sur l'indice culturel ou les critères de référence des fournisseurs/du marché pour comprendre ou mesurer sa propre culture.

3. La culture ne peut être que (six) ressentie.

Pour quelque chose qui existe sous forme de règles et de rites tacites, la culture est étonnamment forte, claire et évidente dans les émotions et les expériences qui traversent un lieu de travail au cours d'une journée normale.

Elle se manifeste par la chaleur que vous ressentez en tant que client, l'accueil qui vous est réservé en tant que nouveau venu, la franchise sensible que vous obtenez en tant que client, et le respect que vous recevez en tant que vendeur, associé ouvrier ou partenaire de distribution. De nombreuses entreprises développent même une approche d'équipe interfonctionnelle pour créer une culture d'entreprise.

En effet, contrairement au mobilier ou aux droits de propriété intellectuelle, la culture est l'actif d'une entreprise qui établit des liens à un niveau et dans un langage que nous pouvons comprendre.

4. La culture ne peut être adaptée de force.

Oui, vous pouvez intégrer dans vos flux de travail divers programmes qui incitent et encouragent les employés à mieux vivre votre culture et à y participer plus volontiers.

Oui, vous pouvez mettre en place divers tests et méthodes pour la calibrer et l'affiner. Mais non, vous ne pouvez pas forcer la culture dans la psyché de vos travailleurs.

Non seulement cela va à l'encontre du concept même, mais cela vous donnera une fausse impression du pouls de votre peuple.

Il existe des moyens de gérer une situation dans laquelle vos employés ne sont pas en phase avec votre code culturel, comme l'introspection, le dialogue ouvert et, enfin, la séparation.

Quoi que vous fassiez, ne changez PAS votre culture - cela reviendrait à la vendre - et n'essayez pas de convaincre les gens si vous pensez qu'elle est invendable. Passez à autre chose.

Repérer les taches : Caractéristiques de la culture organisationnelle

La culture se manifeste dans les petites et grandes habitudes, les comportements, les rituels, les coutumes, les normes, les traditions, les artefacts, la voix, les symbolismes et les systèmes d'incitation et de récompense que les membres de l'équipe pratiquent comme une "seconde nature" (c'est-à-dire de manière instinctive et réflexive, sans planification consciente) jour après jour.

Qu'il s'agisse de la déclaration de mission figurant sur la brochure, des relations entre le patron et les employés, des niveaux de transparence avec les actionnaires, de la manière dont les conflits sont résolus, de la façon dont le retour d'information est partagé, de la feuille de route marketing, de l'accent mis sur l'apprentissage continu et le non-apprentissage/réapprentissage, de la façon dont les réalisations, les anniversaires et les nouvelles recrues sont célébrés, de l'état d'esprit qui guide les incitations et les récompenses, ou encore de la politique d'embauche et de licenciement, presque tous les aspects d'une entreprise sont déterminés, directement ou indirectement, par sa culture.

1. La culture ne peut pas être falsifiée.

Une organisation a une culture (d'un certain type) ou n'en a pas. La culture ne peut être activée ou désactivée à volonté. Vos équipes, par exemple, ne peuvent pas "rayonner d'une certaine ambiance" quatre jours par semaine et changer de mode les trois autres jours.

Dans sa forme la plus aboutie, la culture est implicite et subliminale, codée en dur dans la psyché et l'instinct des gens.

2. La culture est omniprésente.

La culture est omniprésente. Vous ne pouvez pas mettre en quarantaine ou protéger un service ou un rôle spécifique contre la culture globale de l'organisation. Elle traverse l'espace et les équipes, touchant tous les coins et transformant tous les recoins.

La culture est universellement partagée. Vos équipes de vente, de recherche et développement (R&D) et de café doivent toutes "danser le même air".

3. La culture est un jeu de longue haleine.

La culture prend du temps à s'enraciner et exige généralement une intervention stratégique et un soutien patient en cours de route. Comme un volant d'inertie, plus vous endossez, pratiquez et évangélisez rigoureusement votre culture organisationnelle, plus elle se renforce.

4. La culture est durable.

Si elle peut nous aider à négocier les flux, il est essentiel de noter que la culture ne change pas facilement. Elle est, par définition, ancrée dans des routines subconscientes. Vous ne pouvez pas la "défaire" à volonté ; soyez donc prudent dans la manière dont vous l'intégrez.

5. La culture est dynamique.

La culture est peut-être difficile à changer, mais pas impossible. En effet, ses véritables pouvoirs ne sont jamais aussi évidents que lorsque les entreprises doivent se réorganiser et se réimaginer (sans perdre leurs principaux points d'ancrage), comme lors de la crise précipitée par COVID-19.

Les organisations qui ont investi du temps et des ressources dans la mise en place d'un cadre culturel dynamique, souple et réactif à un stimulus externe vont maintenant voir leurs efforts porter leurs fruits.

Comme le note Edgar Schein, professeur au MIT, "la culture est dynamique, en ce sens qu'elle peut évoluer en fonction des nouvelles expériences. Ce changement peut se produire de deux manières : à la suite d'une crise claire et présente ou par une évolution gérée sous la direction d'un manager compétent et sophistiqué."

Des entreprises comme McKinsey s'attaquent à ce nouveau monde en réimaginant les processus, en introduisant davantage d'experts dans l'expérience de la solution, en redéfinissant les aspirations de ses marchés et de ses publics et en affinant la gestion des risques - une initiative qu'elles appellent Managed Evolution.

Aspects de la culture

1. Le degré de hiérarchie : Un profond respect pour la tradition, la structure, l'autorité et les règles se trouve à une extrémité de ce spectre. De l'autre, nous avons la flexibilité et l'expérimentation, où le pouvoir est plus décentralisé et où les gens sont encouragés à défier les conventions. Élevée, modérée ou faible - la position d'une organisation sur ce continuum est fonction de sa culture, et vice versa.

2. Le degré d'urgence : À l'une des extrémités de cette échelle, on trouve des entreprises qui aiment prendre des décisions rapidement, mener des projets à bien et faire preuve d'une grande agilité face au changement. À l'autre extrémité, on trouve des équipes plus prudentes et soucieuses du détail, qui privilégient le consensus, la considération et la cohérence.

3. Priorité aux tâches ou priorité aux personnes : Il s'agit là encore d'un "compromis" entre deux hypothèses opposées. La première estime que l'aspect humain est primordial dans toute entreprise et donne la priorité aux personnes lorsqu'il s'agit de prendre des décisions en matière de performance et de productivité. La seconde place l'efficacité et les résultats au premier plan, et les personnes sont davantage considérées comme un "instrument ou un moyen d'arriver à ses fins".

4. L'orientation fonctionnelle : Il s'agit des domaines fonctionnels qui dominent l'approche d'une organisation - tels que la R&D, les opérations, le marketing, etc. Une entreprise donnera la priorité à une fonction en fonction de ses objectifs, de ses inclinations historiques et de la perception de sa marque par la société.

La culture des subcultures

La culture donne souvent naissance à des sous-cultures au sein de poches et de divisions internes. Celles-ci sont composées de tribus ou d'employés qui pratiquent leurs propres normes et règles.

Ces rituels peuvent ne pas correspondre directement et ouvertement à la culture dominante de l'organisation, mais un examen plus attentif révélera qu'ils sont fondamentalement ancrés dans la culture.

Les sous-cultures d'une entreprise peuvent être influencées par la région, les marchés ou le charisme des dirigeants et constituent une étude fascinante de la réimagination motivée par la nécessité, la créativité ou l'habitude.

Des entreprises comme McKinsey exploitent intelligemment cette situation et se concentrent sur la création d'une synergie de sous-culture par le biais des équipes.

Les employés participent spontanément et de manière créative à la construction de micro-cultures pour leurs équipes, ce qui se manifeste dans la manière dont ils conduisent les réunions, collaborent à la charge de travail, prennent des décisions, partagent le retour d'information et respectent les styles individuels.

Il en résulte des niveaux plus élevés d'efficacité, d'innovation et d'impact.

Le cadre de la culture intégrée de HBR

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price et J. Yo-Jud Cheng proposent deux dimensions principales de la culture qui s'appliquent indépendamment du type, de la taille, de l'industrie ou de la géographie de l'organisation :

A) Dynamique des personnes: Indépendance vs. interdépendance.

B) Attitude chanceuse: Flexibilité vs. stabilité.

Ce qui précède peut être représenté par un simple graphique 2X2 appelé "cadre de culture intégrée".

Boris, Jeremiah, Jesse et Cheng proposent également huit "styles" différents, qui s'inscrivent dans le cadre de la culture intégrée en fonction de la mesure dans laquelle ils reflètent les deux dimensions que sont les interactions entre les personnes et la réaction au changement.

Jetons un coup d'œil aux huit styles :

1. La bienveillance: Les principaux domaines d'intérêt sont la confiance, la collaboration, les relations, le travail d'équipe et la positivité. Les gens prennent soin les uns des autres et sont unis par l'empathie.

2. Objectif : L'objectif principal est une cause noble, souvent "plus grande que la vie", qui va au-delà du quotidien et du transactionnel et qui donne la priorité à l'amélioration de la communauté.

3. L'apprentissage : L'accent est mis sur la curiosité, l'innovation et la découverte. Les résultats sont souvent le fruit d'une exploration répétée, de la créativité et de la sérendipité.

4. Le plaisir : L'accent est mis sur le jeu, la stimulation et la spontanéité et les gens sont encouragés à faire ce qui les rend heureux.

5. Les résultats : L'accent est mis sur les résultats, la réussite est glorifiée et les travailleurs sont poussés à atteindre les indicateurs clés de performance.

6. L'autorité : L'accent est mis sur le pouvoir et la confiance. Chacun cherche à devenir une figure d'autorité et à dominer la concurrence.

7. La sécurité : L'accent est mis sur la vigilance, la prudence et la préparation. Les équipes se protègent contre les risques, donnent la priorité à la stabilité et préfèrent planifier de manière réaliste.

8. L'ordre : L'accent est mis sur la méthode, le respect et les normes partagées. Les employés respectent les règles, suivent la structure et s'en tiennent aux coutumes en vigueur.

Conception organisationnelle : L'approche du cadre culturel intégré

Pour les concepteurs d'organisations et de lieux de travail qui doivent veiller à ce que les forces de la culture circulent sans interruption, il est essentiel de comprendre l'interaction des huit styles ci-dessus et de savoir où ils se situent sur la carte du cadre.

Les styles proches, tels que la sécurité et l'ordre, ont tendance à coexister plus facilement que ceux qui sont éloignés dans les esprits, tels que l'autorité et le but.

Si certaines organisations expérimentent en mélangeant des éléments de style disparates comme la sécurité et l'apprentissage, il s'agit d'une approche à manier avec discernement car elle risque de semer la confusion dans l'esprit des employés.

Au fond, la culture doit avoir un objectif unique et sans ambiguïté, facile à comprendre et à mettre en pratique pour les travailleurs, et qui ne dépend pas de variables, de clauses et de conditions.

La culture est-elle une compétence que l'on peut acquérir ?

On a tendance à penser que la culture est une affaire de groupe. Quelque chose qui est dans notre ADN. Destiné à s'enflammer lorsque des personnes partageant la même chose sont mises dans la même pièce.

Cependant, dans son livre à succès "The Culture Code", Daniel Coyle offre une perspective différente. Après avoir visité et étudié huit des groupes les plus performants au monde, dont une unité militaire d'opérations spéciales, une école du centre-ville, une équipe de basket-ball professionnelle, un studio de cinéma, une troupe de comédiens et une bande de voleurs de bijoux, Coyle déclare : "J'ai découvert que leurs cultures sont créées par un ensemble spécifique de compétences."

Les 3 compétences culturelles de Daniel Coyle :

• Compétence 1 : La sécurité des bâtiments
• Compétence 2 : partager la vulnérabilité
• Compétence 3 : établir un objectif

Selon M. Doyle, ces trois compétences fonctionnent en tandem à partir de la base, en créant d'abord une connexion de groupe, puis en la canalisant vers l'action.

Quelle est la différence entre culture et engagement ?

Le tri d'une vieille énigme.

Nous continuons à confondre culture et engagement, à les interchanger avec désinvolture dans les conversations sur le zoom, et à mesurer l'une alors que nous devrions suivre l'autre. Pour être juste, la confusion est compréhensible.

La plupart des ouvrages, talk-shows et médias ont tendance à utiliser culture et engagement dans le même souffle, ce qui est à la fois déroutant et triste. Perplexe car cela trahit un manque incompréhensible de vision et d'intention de la part des dirigeants pour comprendre les deux concepts qui ont un impact profond sur les résultats de l'entreprise.

C'est triste, car avoir plus de clarté peut conduire à des décisions beaucoup plus rentables et à des équipes plus heureuses. Essayons donc de séparer l'huile de ce qui ressemble à de l'huile, une fois de plus, d'accord ?

Impact de la culture organisationnelle sur l'engagement

La culture et l'engagement sont des entités étroitement liées mais conceptuellement distinctes. Lorsque la culture définit le contexte du voyage d'affaires et le modèle des rituels comportementaux acceptés au travail, il devient plus facile pour les employés et les travailleurs de comprendre ce à quoi ils travaillent et ce que l'on attend d'eux.

Alors que la culture présente les règles du jeu, l'engagement permet de vérifier si vos collaborateurs apprécient ce sport.

Lorsque les travailleurs approuvent votre position culturelle, ils s'identifient plus facilement à vos objectifs commerciaux, s'impliquent plus spontanément dans votre démarche et tirent une plus grande satisfaction professionnelle de chaque mission et tâche. C'est l'image classique d'un engagement élevé, qui se traduit par un meilleur moral, une productivité accrue et une plus grande valeur ajoutée pour les clients, les partenaires et les fans.

La recette de la culture : qu'est-ce qui entre dans la conception de la culture d'une équipe ?

La culture est le résultat non pas d'un ou deux mais de plusieurs éléments. Elle est distillée de l'histoire, de la vision, des croyances, des valeurs et des hypothèses partagées par chaque membre de l'équipage du navire.

Hypothèses partagées

Voici quelques-unes des grandes hypothèses qui guident la perception qu'une organisation a de sa culture :

• La relation de l'entreprise vis-à-vis de son environnement : Que représente l'entreprise ? Quel est l'impact de ses produits et services sur la communauté ? Quels sont les objectifs sociaux qu'elle sert ?
  
• La nature humaine : Les employés (lire les humains) sont-ils par nature proactifs ou réactifs ? Sont-ils égocentriques ou empathiques ? Sont-ils mus par des motivations monétaires ou non monétaires ?
  
• Dynamique émotionnelle : Quelles sont les émotions qui doivent être encouragées sur le lieu de travail ? Quels sont les états d'esprit qui doivent être maîtrisés/supprimés ?

Valeurs partagées

Parmi les différents facteurs mentionnés, les valeurs partagées sont les piliers les plus solides autour desquels s'articule la superstructure de la culture d'une organisation. Voici quelques points d'intérêt communs pour les orientations de valeurs :

1. Les personnes: Le bien-être et la responsabilisation des individus et des équipes sont prioritaires. L'équité, la D&I(diversité et inclusion), les possibilités d'évolution et le plaisir au travail vont de pair.

2. Les résultats: Les performances, les réalisations et l'impact sont ce qui compte dans cette organisation. Tous les efforts sont optimisés pour la "fin", qui, parfois, justifiera les "moyens".

3. La sécurité psychologique: Un filet de sécurité mental qui permet aux gens de prendre des risques et de faire preuve de créativité au travail en assurant aux membres qu'ils ne seront pas punis s'ils disent ce qu'ils pensent.

4. L'innovation: Il s'agit de rester à l'avant-garde, de créer des tendances et de ravir les clients avec des expériences inédites. La créativité radicale et la réflexion à contre-courant sont appréciées.

5. Empathie: La sensibilité et la considération - que ce soit à l'égard des marchés, de la communauté ou de l'environnement - sont des facteurs d'influence primordiaux. Rien n'anime cette équipe comme "Changeons le monde".

6. L'intégrité: Des traits de caractère comme la confiance, la transparence et la responsabilité guident la réflexion et l'action, quel que soit le rang et le rôle. L'engagement, le respect et la responsabilité tendent à être des sous-produits naturels.

7. Le travail d'équipe: Les mots-clés sont ici synergie et collaboration. Des ateliers réguliers entre départements et des formations interfonctionnelles permettent aux membres d'avoir une vision des situations du point de vue de leurs pairs - en dehors du leur. Ces entreprises sont la preuve vivante que l'union fait la force.

8. Risque: Il s'agit de l'appétit de l'organisation à suivre son instinct et son intuition et de la facilité avec laquelle elle peut faire des bonds dans la foi. Le revers de la médaille est une prime à la stabilité, à la sécurité et à la cohérence.

9. L'agressivité: Elle est liée à la compétitivité d'une organisation et à sa tendance à surpasser ses rivaux et à dominer le domaine. La coercition n'est pas étrangère à l'équation, et certains y ont volontiers recours.

10. Le souci du détail: Ces organisations évangélisent et encouragent le perfectionnisme de leurs employés et sont fières de proposer des produits et des expériences différenciés qui mettent tous les points sur les "i" et cochent toutes les cases.

11. S'aligner ou mourir : La grande idée derrière l'institutionnalisation de la culture sur le lieu de travail n'est pas d'impressionner les fans et les marchés, mais de connecter les pensées, les actions et les prises de décision de l'organisation de manière transparente avec ses valeurs fondamentales, lui donnant ainsi les meilleures chances de survie dans un monde VUCA.

Autres ingrédients de la recette de la culture

D'autres facteurs jouent également un rôle dans la sculpture de la silhouette finale de la culture d'une entreprise. Le climat des affaires, les tendances économiques, la nationalité, la taille de l'entreprise, la nature du produit/de l'expérience, et le secteur ou la niche - tous ces facteurs ont un impact distinct sur la culture globale d'une entreprise.

Enfin, il faut garder à l'esprit que la culture est activement défendue à tout moment par un groupe de "porteurs de culture", dont les hauts responsables jouent le rôle principal.

Déployer votre machine à culture grâce à l'élaboration d'un plan de valeurs

La culture est officiellement mise en place par le biais d'un processus appelé "définition des valeurs", un exercice au cours duquel toutes les parties prenantes, en particulier les dirigeants et les responsables des différents groupes et départements, s'assoient autour d'une table pour définir les nuances et les aspects du type de culture qu'ils souhaitent pour leur organisation.

Pour être véritablement authentique, une organisation doit veiller à ce que ses comportements et ses activités soient conformes à ses valeurs fondamentales. Par conséquent, un comité peut être formé pour veiller à ce que la lettre et l'esprit soient maintenus et que la direction soit périodiquement informée de l'état et de la santé de sa culture.

Rôle de l'employeur dans la promotion d'une culture de haute performance

Vous ne pouvez pas empêcher la culture d'évoluer sur votre lieu de travail : Il s'agit d'un "phénomène autonome" qui trouvera un endroit où se planter et se ramifiera dans toutes les directions, que vous le vouliez ou non.

En revanche, vous pouvez choisir si ce qui pousse sous votre nez est un champignon ou une fleur.

Les patrons avisés et les entrepreneurs alertes le savent trop bien et surveillent de près leur culture (une approche appelée "mise en œuvre descendante") - en la guidant et en la guidant pour qu'elle ne déraille pas.

Au lieu de considérer la culture organisationnelle comme une source encombrante de frustration, ils la traitent comme un outil de gestion stratégique qui mérite qu'on investisse du temps pour le comprendre.

Ces personnes savent que la meilleure façon de "transmettre l'étincelle" est de joindre le geste à la parole et de jouer le rôle. Lorsqu'il s'agit de culture, agir est essentiel, mais agir visiblement est encore plus crucial. Les cultures saines commencent par l'engagement du PDG.

Comme l'a fait remarquer Ann Rhoades, cofondatrice de JetBlue, ancienne directrice du personnel de Southwest Airlines et de Promus Hotel Company,

"Vous devez montrer aux gens quelles sont les valeurs, en commençant par le sommet, à travers votre comportement. Vous ne pouvez pas définir des comportements pour tout le monde, sauf pour le PDG."

Ces dirigeants sont des personnalités proactives qui veillent à ce que leur culture soit adaptée à l'époque actuelle et à ce qu'elle réponde aux nouvelles réalités et opportunités, tout en s'assurant qu'elle reste fidèle au grand objectif.

Comment les dirigeants peuvent-ils contrôler la culture organisationnelle (au lieu d'être contrôlés par elle) ?

Ils y parviennent en ajustant et en réorganisant en permanence l'interaction quotidienne des comportements et des attitudes au travail, avec tact et sensibilité.

Ces personnalités le feront :

• S'intéresser personnellement au recrutement et à l'adéquation des rôles.
• Assurer l'acclimatation des nouveaux employés par des démonstrations expérientielles et le transfert sans faille des principes culturels.
• Créez un environnement de travail fondé sur la culture, qui encourage l'implication et récompense les réalisations.
• Faites de la place pour des sessions régulières de recyclage/formation.
• Tenez les employés responsables des victoires et des défaites.
• Défendre avec passion l'"esprit commun" sur les canaux slack/intranet et les plateformes sociales/en ligne.

Un leadership audacieux, une communication ouverte et une délégation significative sont trois piliers à la disposition d'un dirigeant ou d'un manager pour mettre en place sa "propre version" de la culture.

Un grand leader exposera la vision de la culture dans un langage clair et direct, la démontrera en joignant le geste à la parole à chaque instant, et évitera la micro-gestion en faisant confiance à ses équipes pour maintenir le mojo.

Les superviseurs réceptifs et intuitifs associent leurs intentions aux connaissances et à la sagesse des personnes de première ligne pour créer une expérience plus raffinée et plus solide.

Attention: l'intervention du sommet, bien qu'essentielle et louable, peut être une arme à double tranchant. Les dirigeants dotés d'une forte personnalité et d'un charisme exceptionnel peuvent laisser un héritage personnel durable - que ce soit consciemment ou inconsciemment - sur la culture de l'organisation. Souvent, mais pas toujours, pour le mieux.

Les dirigeants construisent une culture à leur image : Un extrait

Bob Page se sentait comme un outsider et devait cacher sa sexualité. Lorsqu'il a construit Replacements, Ltd, il s'est assuré qu'il s'agirait d'un lieu qui accepterait la diversité - non seulement de style de vie mais aussi de pensée - et qui investirait dans le développement de sa communauté.

Anita Roddick a fondé "The Body Shop" pour créer une entreprise respectueuse de l'environnement, qui reflète son engagement en faveur du militantisme environnemental.

L'engagement de Jim Goodnight en faveur de l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée fait partie de la culture de SAS, la plus grande entreprise privée du monde. L'engagement de Jack Welch à être le meilleur a créé un environnement d'excellence chez General Electric. Dans chacun de ces cas, l'éthique du leader est devenue un élément central de la culture.

La culture est votre GPS pour la prochaine normalité.

Alors que les organisations cherchent des moyens de faire face à une nouvelle normalité, la culture leur offre un pivot pratique.

Comme le disent Goodall et Buckingham : "Au-delà de l'explication du présent, la culture est devenue notre poignée sur le prochain."

Les gardiens de la culture doivent maintenant identifier, séparer et accélérer les comportements (ancrés dans leur culture) qui peuvent les aider à acquérir le type d'avantage dont ils ont besoin dans une nouvelle réalité - tout en neutralisant les attitudes qui peuvent causer des vents contraires - pour rétablir un avantage concurrentiel durable.