Meilleures stratégies d'engagement des employés - Google

Quelles sont les stratégies d'engagement des employés qui ont permis de créer l'un des meilleurs lieux de travail au monde ? Découvrez-le dans cet article détaillé sur la culture d'entreprise de Google et l'engagement des employés.

En 2006, Google a fait les gros titres lorsqu'il a introduit son nouveau programme d'options d'achat d'actions transférables pour ses employés. Puis, en 2012, l'entreprise a introduit les premières prestations de décès des employés, bouleversant ainsi les avantages sociaux dans le secteur privé. Alors que la plupart des organisations se battent pour obtenir le "meilleur" lieu de travail, quelques entreprises ont toujours une longueur d'avance dans la course.

Ces organisations sont des références en matière de marque employeur et elles y parviennent grâce à des stratégies radicales d'engagement des employés. Cet article étudie les initiatives remarquables en matière de ressources humaines du numéro 1 de Forbes des entreprises où il fait bon travailler en 2019, trois années de suite - Google (Alphabet Inc.).

Soutenir l'innovation est vital pour une entreprise à forte croissance et à forte capitalisation boursière comme Google. L'entreprise est convaincue que le recrutement et la fidélisation des innovateurs constituent son avantage concurrentiel. Ses résultats commerciaux supérieurs sont le fruit de décisions exceptionnelles prises par ses responsables de la gestion du personnel. Les stratégies d'engagement des employés de Google s'articulent autour des éléments suivants

Stratégies d'engagement des employés qui contribuent à la culture d'entreprise de Google

Culture de l'innovation

Sergey Brin, cofondateur de Google, affirme que l'employé innovant est le fondement de la culture de l'entreprise. C'est probablement pour cette raison qu'un Googler est entouré d'installations qui favorisent l'innovation. Leurs pratiques de gestion du personnel, telles que le recrutement le plus sélectif, la sécurité de l'emploi, la structure organisationnelle horizontale, les meilleurs avantages sociaux du secteur, etc. sont au cœur de cette culture de l'innovation. Eric Schmidt, dans son interview avec Tyler Cowen, explique comment l'innovation est vitale pour leur plan de croissance.

Voici quelques exemples de la manière dont les dirigeants de Google entretiennent la culture de l'innovation :

Logement de l'échec

Google estime que l' échec est un élément nécessaire à l'innovation et accorde à ses employés une totale autonomie de travail. En outre, leur environnement de travail est dégagé et ils ont la possibilité d'exprimer librement leurs idées et leurs opinions.

Programme

Ces programmes permettent aux employés de consacrer 20 % de leur temps à des projets stimulants de leur choix qui sont "exploratoires". Ils peuvent ainsi tester le potentiel de leurs idées sans craindre une échéance imminente.

Le programme 20% de temps créatif a eu un impact phénoménal sur l'innovation produit de Google. AdSense, qui a représenté 21 % du chiffre d'affaires total de Google en 2014, était autrefois un tel projet.

Ouverture

Google est totalement ouvert aux codes vestimentaires, au caractère informel des relations d'autorité, aux horaires de travail flexibles, aux cadres de réunion dynamiques, à la facilité de prise de décision, à la libre circulation de la communication, aux désaccords, aux conflits et à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

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ont de nombreuses sous-cultures au sein de leurs équipes

Google est très réceptif à ces subcultures et les trouve même essentielles à son environnement de travail. Ces sous-cultures peuvent se retrouver parmi les groupes de travail, les groupes ethniques, les nations, les professions, les centres d'intérêt, les échelons de la hiérarchie et les lignes de produits.

Il existe des communautés d'enthousiastes du vélo au travail et d'écologistes. Cela dit, l'organisation tient également à préserver l'environnement et s'efforce d'être aussi économe en énergie que possible. Ellesubventionne les employés qui utilisent des bicyclettes, des voitures hybrides ou électriques et qui installent des panneaux solaires à leur domicile.

Pour les amateurs de sport, le campus Google de Mountain View comprend une piscine, un terrain de beach-volley, un mur d'escalade et des pistes de course. Les employés bénéficient de subventions pour les séances d'entraînement, les abonnements à des salles de sport et les massages.

Google est également ouvert aux événements sociaux, aux jargons, aux robes, aux symboles, aux rites et aux rituels qui peuvent être importants pour l'une de ces sous-cultures. Par exemple, ils respectent la culture nationale de leur personnel, leur donnant le droit de porter des vêtements traditionnels.

Il existe des forums internationaux en ligne qui permettent aux Googlers de trouver la communauté dans laquelle ils souhaitent s'impliquer - par exemple, il y a la communauté Gayglers pour le réseau d'affinité des lesbiennes, gays, bisexuels et transgenres [LGBT] et Greyglers pour les Googlers de plus de 40 ans.

Environnement de travail

La culture d'entreprise de Google est distincte, puisque la majorité de l'équipe est constituée d'anciens élèves des institutions les plus prestigieuses du monde. Les nouveaux bureaux sont conçus avec des motifs uniques, sans jamais reproduire une caractéristique d'un bureau existant. Leurs espaces de travail sont empreints d'individualité et ne ressemblent guère à un lieu de travail traditionnel. Ces espaces de travail comportent des éléments et des zones qui facilitent le travail, la relaxation, l'exercice, la lecture et le visionnage de films. Certaines entreprises publient des informations sur leurs méthodes de travail afin de gagner des employés. Elles utilisent le calendrier des posts google my business pour engager plus d'employés pour une plus grande portée.

Par exemple, ils sont les premiers à proposer des services de ramassage des employés gratuits et premium. Leurs bus sont spacieux et dotés d'une connexion Wi-Fi, ce qui leur permet de travailler même pendant le trajet.

Les cafétérias gastronomiques et les snacks omniprésents sur le campus doivent respecter la règle selon laquelle aucun employé ne doit s'éloigner de plus de 30 mètres de son lieu de travail pour trouver de la nourriture.

Ils proposent des services de garde d'enfants pour les parents et une couverture santé à 100 % pour tous leurs employés et leurs familles.

Stratégies de personnes dynamiques

Les décisions stratégiques de Google sont toujours soumises à un examen minutieux. Chaque décision prise est expérimentée et améliorée avec vigueur, et l'équipe est convaincue que cette activité est essentielle au succès d'une stratégie.

Par exemple, leprojet Oxygen est l'une des initiatives les plus discutées de Google, qui en est la preuve.

En juillet 2001, Larry Page a décidé de licencier tous les chefs de projet de Google. Ils partaient du principe que l'entreprise était tournée vers l'innovation technique et que les managers limitaient l'autonomie de l'ingénieur. Cette décision a toutefois été rapidement annulée car elle entravait les fonctions des équipes. Les managers ont été rapidement réembauchés et le fonctionnement en équipe a repris, pour atteindre aujourd'hui un effectif global de 85 000 personnes, dont 30 % de managers.

L'inconvénient de cette expérience est qu'elle a donné lieu à une rumeur selon laquelle les managers n'apportent en fait aucune valeur ajoutée à l'entreprise. Les dirigeants de Google ont décidé de contrôler ce préjugé en utilisant des données.

Ils ont fait appel au People & Innovation Lab de Google ou "PiLab" pour cette tâche. PiLab a tracé sur un graphique les données historiques des évaluations des performances et des résultats des enquêtes auprès des employés et a découpé les données en quartiles. Les quartiles supérieurs correspondent aux managers les plus performants et les quartiles inférieurs aux managers les moins performants. Ils ont établi une corrélation entre ce graphique et la productivité de l'équipe, le bonheur de l'équipe et la fidélisation des employés. En utilisant l'analyse de régression, ils ont trouvé une immense corrélation entre les managers et les performances de l'équipe. Ils ont publié ce rapport pour que tous les employés comprennent le rôle essentiel que joue le manager dans les performances de l'équipe.

Les managers en tant que leaders

Les dirigeants de Google sont profondément préoccupés par les exigences et les capacités des individus. Comme nous l'avons vu dans le pointeur précédent, il a été prouvé que les managers étaient la clé de la productivité des équipes. Pilab a même étendu cette recherche pour définir ce qui fait un "bon" manager.

Ils ont lancé deux recherches qualitatives -

Ils ont introduit "The Great Managers Award" et pour nommer un grand manager, le membre de l'équipe devait énumérer les qualités qui faisaient de lui un grand manager. L'analyse des mots clés de cette recherche a donné naissance aux célèbres directives "Les huit (8) comportements que possèdent les grands managers chez Google" :

Être un bon entraîneur
Donnez des moyens à votre équipe et ne faites pas de microgestion.
Manifester de l'intérêt pour la réussite et le bien-être des employés
Être productif et axé sur les résultats
Soyez un bon communicateur et écoutez votre équipe.
Aidez vos employés à développer leur carrière
Avoir une vision et une stratégie claires pour l'équipe
Avoir des compétences techniques clés, afin de pouvoir aider à conseiller l'équipe.

La deuxième étude qu'ils ont menée était une étude en double aveugle , dans laquelle ils ont interrogé à la fois de grands managers et des managers qui n'étaient pas considérés comme "grands". Leur but était de trouver les choses que les managers qui réussissaient faisaient et celles que les managers qui ne réussissaient pas ne faisaient pas. Cette étude a donné lieu à la ligne directrice "3 pièges - ce qui cause des difficultés aux managers" pour le manager.

Vous trouverez ci-dessous les indications de la ligne directrice :

Avoir du mal à faire la transition vers le poste de chef d'équipe
Manque d'une approche cohérente de la gestion des performances et du développement de carrière
Consacrer trop peu de temps à la gestion et à la communication

Analyse des personnes

Laszlo Bock, responsable des opérations humaines chez Google, a déclaré un jour que "les opérations humaines" sont une combinaison de science et de ressources humaines. Google considère tout sous l'angle des données et estime que l'exploitation des ressources humaines est également un domaine scientifique.

Ils expérimentent et innovent constamment pour trouver la meilleure façon de satisfaire les employés et de les aider à travailler efficacement. Pour ce faire, ils élaborent des stratégies humaines en fonction des résultats de l'analyse des données.

Chez Google, la chaîne de valeur analytique commence par les expériences antérieures et les opinions des dirigeants - c'est à ce moment-là que l'hypothèse est formulée.

Le deuxième niveau est celui des données RH, qui comprend le nombre de personnes promues, les statistiques sur les employés actuels, le pourcentage de personnes qui quittent l'entreprise, les statistiques sur les personnes qui partent, etc.

Le troisième niveau dela chaîne de valeur analytique est celui des métriques. Les métriques sont des chiffres et des ratios qui ont une importance pour la direction.

Des exemples de mesures sont la rotation du personnel, le ratio manager/employé, etc. Ces mesures sont suivies sur plusieurs périodes afin de créer des données transversales et des séries chronologiques.

Le niveau Analyse trouve des corrélations entre les données et leurs effets mutuels. Cela permet au niveau "Insights" de créer des stratégies.

C'est au niveau de l'action que ces idées sont traduites en nouvelles politiques, stratégies et introductions ou modifications des programmes destinés aux employés.

Par exemple, la conception même de l'organisation de Google est réalisée à l'aide d'un outil de planification organisationnelle statistique qui aide à l'embauche et à la mise à l'échelle des ressources.

Laszlo Bock, alors qu'il était vice-président senior des opérations liées au personnel (RH) chez Google, a mené une étude de recherche à long terme visant à développer une compréhension scientifique de l'expérience professionnelle - celle-ci est appelée gDNA.

Culture de l'éloge et de la reconnaissance

Dans une interview avec Tyler Cowen, Eric Schmidt, l'ex-PDG de Google, parle de l'importance des récompenses, de la reconnaissance et de l'appréciation dans la productivité des employés.

Eric Schmidt

Google avait l'habitude d'offrir des récompenses exorbitantes en espèces, mais l'a supprimée progressivement sur la base des commentaires des employés et a mis en place des expériences de cadeaux. Les employés ont déclaré que les expériences étaient plus amusantes, mémorables et personnalisées que les récompenses en espèces - et qu'elles leur permettaient de passer les vacances de leurs rêves.

Google utilise également deux types spécifiques de programmes de primes:

Les primes ponctuelles qui sont utilisées pour reconnaître les comportements particuliers des employés par les managers.
Les bonus par les pairs qui permettent aux employés de se reconnaître mutuellement. Il s'agit idéalement de couvrir les comportements à reconnaître qui auraient pu être oubliés par le manager.

Ces récompenses sont destinées aux employés qui sont allés au-delà de leurs obligations normales pour mener à bien une tâche, par exemple en faisant des heures supplémentaires pour terminer un projet ou résoudre un problème.

Chez Google, il existe également un "programme sans nom" qui a été conçu pour les cadres afin de récompenser les équipes qui réalisent des performances exemplaires. Des célébrations ou des voyages d'équipe leur sont offerts à titre d'incitation.

6. Ratio élevé des charges salariales par rapport aux recettes

déclare Eric Schimdt dans une interview sur CNBC,

"Chaque jour, je constate qu'il y a un nouvel avantage que nous avons créé pour nos employés. Cela fait partie de notre culture ; nous sommes heureux de le faire. Et, bien sûr, nous avons des marges brutes pour nous le permettre. L'augmentation des marges brutes est donc l'une des explications."

Les coûts liés aux salaires de Google représentent environ 50 % des dépenses totales, ce qui est très élevé par rapport aux autres entreprises du secteur d'activité de Google. Cette contribution exceptionnelle s'explique par l'objectif de Google de disposer des meilleures personnes aux bons postes et d'avoir un faible taux de rotation. L'entreprise a établi une corrélation directe entre sa réussite et la satisfaction de ses employés, qu'elle considère comme son principal atout. Dire que Google a obtenu des résultats exceptionnels grâce à cette stratégie est un euphémisme - Google a obtenu des résultats exceptionnels en tant que produit, marque et lieu de travail au cours de la dernière décennie.

Élaboration de politiques fondées sur le retour d'information

Les groupes de ressources pour les employés (ERG) fournissent des informations précieuses sur les programmes et les règles de Google en matière de ressources humaines. Il existe actuellement 13 groupes de ressources des employés (ERG) et plus de 250 chapitres dans le monde.

Google dispose également d'un mécanisme rigoureux d' évaluation des employés appelé "Manager Upwards Feedback", dans le cadre duquel les employés sont invités à évaluer leur manager sur la base des questions suivantes :

Mon responsable me donne des informations concrètes qui m'aident à améliorer mes performances.
Mon responsable ne fait pas de "microgestion" (c'est-à-dire qu'il ne se mêle pas de détails qui devraient être traités à d'autres niveaux).
Mon responsable fait preuve de considération à mon égard en tant que personne.
Les actions de mon responsable montrent qu'il apprécie la perspective que j'apporte à l'équipe, même si elle est différente de la sienne.
Mon responsable veille à ce que l'équipe se concentre sur nos résultats prioritaires.
Mon responsable partage régulièrement des informations pertinentes avec son supérieur et les hauts responsables.
Au cours des six derniers mois, mon responsable a eu avec moi une discussion sérieuse sur le développement de ma carrière.
Mon responsable communique des objectifs clairs pour notre équipe.
Mon manager possède l'expertise technique (par exemple, le codage en Tech, la vente en Global Business, la comptabilité en Finance) nécessaire pour me gérer efficacement.
Je recommanderais mon manager à d'autres Googlers.
Je suis satisfait de la performance globale de mon manager en tant que manager.
Que recommanderiez-vous à votre responsable de continuer à faire ?
Qu'est-ce que vous voudriez que votre manager change ?

À la suite de l'étude sur l'ADNg(comme indiqué précédemment), ils ont élaboré une enquête sur l'ADNg. Chaque année, des milliers d'employés de Google sélectionnés au hasard répondent à l'enquête gDNA. Chez Google, les ingénieurs logiciels se désignent eux-mêmes pour une promotion lorsqu'ils estiment être prêts à assumer davantage de responsabilités. Les employés utilisent un outil appelé Google Moderator pour poser des questions et voter sur les questions des autres auxquelles ils souhaitent obtenir une réponse. Chaque vendredi, l'entreprise organise une réunion générale au cours de laquelle les dirigeants répondent aux questions les plus populaires de la semaine. Les dirigeants utilisent un outil graphique appelé Google-O-Meter pour mesurer la popularité des différentes suggestions des employés. Les dirigeants programment également des "Fixits" pour résoudre les problèmes importants et urgents. Les Fixits sont des sprints de 24 heures au cours desquels les équipes se concentrent à 100 % sur la recherche de solutions à des problèmes spécifiques. Ils ont également recours à des enquêtes sur l'engagement, à des enquêtes par sondage, à des formulaires anonymes ou même à une simple boîte à suggestions papier-crayon.

Résumé

Larry Page dans les citations de la page d'accueil d'Alphabet dit,

"Comme Sergey et moi l'avons écrit dans la lettre originale des fondateurs il y a 11 ans, "Google n'est pas une entreprise conventionnelle. Nous n'avons pas l'intention d'en devenir une.""

Leurs stratégies en matière de personnel sont des représentations déroutantes de cet ultimatum. Chaque activité et chaque politique du personnel de Google a le potentiel pour devenir un sujet de recherche individuel. Même en tant que jeune entreprise, Google a réussi à dépasser des centaines d'autres grandes entreprises grâce à ses mécanismes révolutionnaires pour créer et modifier les stratégies d'engagement des employés. Ils ont posé des bases si solides en matière d'innovation disruptive qu'ils n'ont pas besoin de repères externes pour évaluer leurs performances. Ils ont fixé leurs propres normes, étudié leurs propres données, lu dans l'esprit de leurs employés et défini leurs propres règles du jeu - pour devenir ce qu'ils sont devenus.

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