كيف يمكن تسخير الاقتصاد السلوكي بفعالية لدفع أداء الموظفين ومشاركتهم؟

وجدت دراسة أن ما يقرب من ثلث من الموظفين يتركون وظائفهم في غضون شهر من حصولهم على الترقية، مما يسلط الضوء على أن التعويض المالي ليس كل شيء.

ومما لا يثير الدهشة أن العديد من المؤسسات تواجه هذا الموقف: حيث تفشل مكافآتها المصممة بعناية في تحفيز الموظفين. وقد يكون هذا الأمر محيرًا لأن النظرية الاقتصادية التقليدية تشير إلى أن المال هو الحافز العالمي.

ولكن هل هذا صحيح تماماً؟

وكما قال المؤثر التسويقي والرائد الفكري غاري فانديرتشوك في مقولته الشهيرة: "أنت لا تبني الثقافة من خلال وجود طاولة كرة قدم أو مقاعد مفتوحة. أنت تبني الثقافة من خلال التحدث إلى الناس فرداً فرداً وفهم ما يهتمون به."

ولسوء الحظ، تفشل معظم المؤسسات في إدراك ذلك وتستمر في استخدام النظريات التقليدية ونهج الترغيب قبل الترهيب لتحفيز موظفيها.

تلعب العواطف دورًا أكبر بكثير في القرارات التي نتخذها. فنحن نشعر بها قبل أن نفكر فيها، وهذا بالضبط هو المكان الذي يلعب فيه الاقتصاد السلوكي دورًا كبيرًا.

في هذه المدونة، سنستكشف في هذه المدونة قوة الاقتصاد السلوكي في تحفيز مشاركة الموظفين، وسنستخلص بعض الدروس العملية من النظريات السلوكية الرئيسية التي يمكن أن تحدث ثورة في سياسات الموارد البشرية لديك.

فهم الاقتصاد السلوكي

في تقرير حالة استراتيجية الأفراد لعام 2024 الصادر عن شركة Latticeأن 50% من الرؤساء التنفيذيين يعتقدون أن ثقافة الشركة الإيجابية تؤدي مباشرةً إلى نتائج أعمال أفضل، مما يجعلها جزءًا أساسيًا من عملية الإنتاجية المؤسسية الشاملة.

في حين أن مكافآت الموظفين وتقديرهم أمران مهمانإلا أنه ليس كل موظف يريد الشيء نفسه. على سبيل المثال، قد ترغب الشركات في إطلاق حملة "موظف الشهر" لإشراك الموظفين وتحسين إنتاجيتهم. 

ومع ذلك، يمكن أن يخلق ذلك منافسة غير صحية واستياءً بين الموظفين الآخرين الذين قد يشعرون بتجاوزهم للجائزة.

وهذا هو السبب في أهمية الاقتصاد السلوكي لكل منظمة. فهو يسد الفجوة بين علم الاقتصاد التقليدي، الذي يفترض أن الناس يتخذون قرارات عقلانية، وعلم النفس، الذي يعترف بالعوامل العاطفية والمعرفية التي تؤثر على خياراتنا.

مشاركة الموظفين والاقتصاديات السلوكية

يتحدى الاقتصاد السلوكي الافتراض الاقتصادي الكلاسيكي للعقلانية الكاملة. فهو يعترف بما يلي:

• البشر ليسوا عقلانيين تماماً: فنحن نتخذ قراراتنا بناءً على العواطف والتحيزات والاختصارات العقلية.
• يمكن أن تأتي المكافآت التقليدية بنتائج عكسية: إن التركيز فقط على المحفزات الخارجية مثل المكافآت يمكن أن يقلل من الحافز الجوهري، أي الرغبة في العمل لأن المهمة نفسها مرضية. على سبيل المثال، حتى الزيادة الجيدة في الراتب يمكن أن تبدو غير مرضية إذا حصل الأقران على المزيد. وبالتالي، يجب أن يستند كل قرار ليس فقط على تأثيره على الفرد ولكن أيضًا على مكان العمل بأكمله.
• السياق مهم: تؤثر طريقة تقديم المعلومات والبيئة التي نعمل فيها بشكل كبير على سلوكنا.

وبالتالي، فإن الاقتصاد السلوكي لا يتعلق فقط بتنفيذ استراتيجيات الموارد البشرية أو أو أفكار التقدير لتعزيز الإنتاجية والمشاركة؛ بل يتعلق أيضاً بتوصيلها بشكل صحيح إلى القوى العاملة. 

وبالتالي، فإن مشاركة الموظفين والاقتصاد السلوكي يسيران جنبًا إلى جنب. يجب على المؤسسات وأي تطبيق لسياسة جديدة أن تفهم جوانب سلوك الموظفين، مثل:

• النفور من الخسارة: نحن نميل إلى الشعور بألم فقدان شيء ما بشكل أكثر حدة من الشعور بالمتعة عند اكتساب شيء مساوٍ في القيمة. يمكن للاقتصاديات السلوكية أن تساعد في تصميم برامج تسلط الضوء على العواقب السلبية المحتملة لعدم المشاركة، مثل تفويت فرص التعلم أو التقدم الوظيفي.
• التأطير: يمكن أن تؤثر طريقة تقديم المعلومات بشكل كبير على قراراتنا. ويمكن للتأطير الإيجابي، الذي يركز على فوائد المشاركة بدلاً من الجوانب السلبية لعدم المشاركة، أن يشجع على السلوكيات المرغوبة.
• المعايير الاجتماعية والاعتراف: يتأثر الموظفون بسلوك أقرانهم. ويمكن أن يؤدي تسليط الضوء على أمثلة للموظفين المتفاعلين وتعزيز ثقافة التقدير إلى خلق معيار اجتماعي إيجابي حول المشاركة.
• الاستقلالية والملكية: يتوق الناس إلى الشعور بالسيطرة على عملهم. ويمكن أن يؤدي منح الموظفين الاستقلالية والملكية لمهامهم إلى زيادة الحافز الداخلي والمشاركة.

من خلال فهم هذه المبادئ، يمكننا تصميم التدخلات التي "تدفع" الموظفين نحو السلوكيات المرغوبة دون أن نشعرهم بأنهم يتعرضون للتلاعب.

الاستراتيجيات الرئيسية لتحفيز الأداء والمشاركة باستخدام الاقتصاد السلوكي

والآن، نأتي إلى جوهر هذه المدونة: استراتيجيات تطبيق الاقتصاد السلوكي في مؤسستك. 

إليك بعض الطرق التي يمكنك من خلالها تقييم تجاربك في مكان العمل وتحسين مشاركة الموظفين:

1. تطبيق نظرية الدفع

نظرية الدفع هي ببساطة نهج لاستخدام الإشارات الخفية أو "التنبيهات" لقيادة الناس إلى اتخاذ الخيارات التي تريدهم أن يتخذوها.

يذكر ريتشارد هـ ثالر وكاس آر سونشتاين، وهما من أبرز علماء الاقتصاد السلوكي، في كتابهما "الدفع": تحسين القرارات المتعلقة بالصحة والثروة والسعادة أن الدافع هو أي عنصر من عناصر بنية الاختيار التي تعدل السلوك بطريقة يمكن التنبؤ بها دون إزالة جميع الخيارات أو تغيير الحوافز المالية للأشخاص بشكل جذري.

وهي تشير إلى أن التدخلات الخفية يمكن أن تؤثر على الاختيارات دون أن يبدو الأمر وكأنه إنفاذ. يمكن تطبيق نظرية الدفع باتباع بعض الخطوات البسيطة:

• تسهيل الاختيار المرغوب فيه: تبسيط التسجيل في برامج العافية، وأتمتة عمليات التغذية الراجعة الإيجابية، وتعبئة النماذج مسبقًا بالافتراضات الصحية (على سبيل المثال، اختيار الموظفين في خطط مدخرات التقاعد).
• تسليط الضوء على التقدم المحرز وتقديم الملاحظات: استخدم أشرطة التقدم وعناصر التلعيب ومراجعات الأداء المنتظمة لإبقاء الموظفين متحمسين ومدركين لتأثيرهم.
• الاستفادة من المقارنة الاجتماعية: اعترف علنًا بأصحاب الأداء المتفوق في ضوء إيجابي وخلق تحديات جماعية لتعزيز الشعور بالمنافسة الصحية والتعاون.

2. تعزيز التحفيز من خلال الحوافز

ومن الأساليب الأخرى لتحسين المشاركة والأداء من خلال الحوافز و ومكافآت الموظفين وتقديرهم. من خلال الاعتراف بالسلوك الإيجابي والمبادرات الناجحة ومكافأتها، يمكنك حث الفريق ككل على تكرار سلوك مماثل.

على سبيل المثال، إذا كان فريق التسويق لديهم يبذل قصارى جهده لمساعدة فريق المبيعات على تحسين رسائل البريد الإلكتروني والمواد التسويقية لعميل معين، مما يترجم إلى فوز، فلماذا لا تكافئهم؟ يمكنك القيام بذلك عن طريق:

• التركيز على المكافآت الجوهرية: هذه ليست مجرد حوافز أو مكافآت مالية، بل هي تلك التي تعطي الأولوية للتقدير وفرص النمو ومهام العمل الهادفة التي تستفيد من الدافع الجوهري.
• هيكلة الحوافز بشكل استراتيجي: ضع في اعتبارك المكافآت المحددة زمنياً لتحقيق أهداف محددة، وقدم تقديراً علنياً لتجاوز التوقعات، وجرّب تقديم خيارات على المكافآت لإضفاء الطابع الشخصي على التجربة.

سيساعد هذا النهج على تحسين مشاركة الموظفين وخلق منافسة صحية، بل وتحسين العمل الجماعي. 

3. خلق ثقافة التقدير والتغذية الراجعة والاستفادة من تجنب الخسارة

من أجل تبني أي تغيير حقيقي، تحتاج المؤسسات إلى استخدام مزيج من الاعتراف والتغذية الراجعة والاستفادة من تجنب الخسارة لتحريك عجلة التغيير. ويبدأ ذلك ببعض العمليات البسيطة:

قوة الاعتراف

يُعد الاعتراف العلني بمساهمات الموظفين، الكبيرة منها والصغيرة، أداة قوية تعزز السلوكيات الإيجابية وتبني ثقافة التقدير.

إن مجرد كلمة "شكرًا" أو ثناءً بسيطًا أمام الفريق يقطع شوطًا طويلاً في رفع الروح المعنوية وقد أظهر أنه يحسن من توقعات الموظفين ومشاركتهم وشعورهم بالانتماء.

التغذية الراجعة في الوقت المناسب

تقدم معظم الشركات ملاحظاتها لموظفيها في الوقت غير المناسب، أي قبل موسم التقييم مباشرة. وهذا يمكن أن يخلق حالة من عدم الثقة وغالبًا ما يؤدي إلى تثبيط الموظفين. 

تسمح التغذية الراجعة المنتظمة والمحددة والبناءة للموظفين بفهم نقاط قوتهم وضعفهم، وتعديل نهجهم، والشعور بالتقدير لمساهماتهم. 

تجنب الخسارة لتحفيز الموظفين

يسلط النفور من الخسارة، وهو مبدأ أساسي في علم الاقتصاد السلوكي، الضوء على ميلنا للشعور بألم خسارة شيء ما بشكل أكبر من الشعور بالمتعة عند كسب شيء مساوٍ في القيمة.

يمكننا الاستفادة من هذا المبدأ لدفع الموظفين بمهارة نحو السلوكيات المرغوبة من خلال:

• تأطير الأهداف بشكل إيجابي: بدلًا من التركيز على سلبيات تفويت الهدف، ركز على الفوائد المحتملة لتحقيقه. على سبيل المثال، قل على سبيل المثال: "اسعَ جاهدًا لتحقيق (س) لتحقيق النتيجة الإيجابية (ص)" بدلًا من "تجنب فقدان (س) ومواجهة العواقب السلبية (ص)". يلعب هذا التأطير الإيجابي على الخوف من الخسارة ولكن بطريقة محفزة.
• تسليط الضوء على الفرص الضائعة: تذكير الموظفين بمهارة بالجوانب السلبية المحتملة لعدم الانخراط في السلوكيات المرغوبة. يمكن القيام بذلك بلباقة دون اللجوء إلى تكتيكات التخويف. على سبيل المثال، "من خلال المشاركة في برنامج العافية، يمكنك تجنب المخاطر الصحية المحتملة والحصول على خصومات قيمة على عضويات الصالة الرياضية."

يستخدم هذا النهج تجنب الخسارة لدفع الموظفين نحو السلوكيات الإيجابية التي تعود عليهم بالنفع في نهاية المطاف.

4. تأثير الأقران والمعايير الاجتماعية الزجرية

صدق أو لا تصدق، ليس فقط فريق الموارد البشرية أو القيادة هو من يستطيع فرض ثقافة مكان العمل. بل يعتمد أيضاً على الأشخاص في القوى العاملة. فإذا لم يشترك الأغلبية أو لم يلتزموا بالقواعد، فمن المحتمل أن يحذو الموظفون الجدد أو الفريق بأكمله حذوهم. 

وبالتالي، من الضروري تشكيل مشاركة الموظفين باستخدام إشارات خفية، مثل:

• تأثير الأقران: من الأرجح أن يتبنى الموظفون السلوكيات التي يرون زملاءهم يتحلون بها. ويمكن أن يؤدي تسليط الضوء على أمثلة للموظفين المتفاعلين وتعزيز ثقافة التعاون إلى خلق معيار إيجابي حول المشاركة.
• وضع توقعات وقيم واضحة: أبلغ بوضوح قيم الشركة وسلوكياتها المتوقعة فيما يتعلق بالمشاركة. شجع الموظفين على محاسبة بعضهم البعض على الالتزام بهذه المعايير.
• الأعراف الاجتماعية غير المكتوبة: وهي قواعد غير مكتوبة حول السلوكيات التي تعتبر مقبولة أو متوقعة داخل المجموعة. من خلال وضع توقعات واضحة للمشاركة وتشجيع الموظفين على محاسبة بعضهم البعض، يمكن للشركات أن تنشئ معايير اجتماعية قوية حول هذه السلوكيات المرغوبة.
• الاستفادة من وسائل التواصل الاجتماعي وقنوات التواصل الداخلي: شارك قصص نجاحات مشاركة الموظفين وسلط الضوء على ديناميكيات الفريق الإيجابية على منصات التواصل الاجتماعي وقنوات التواصل الداخلي لإلهام الآخرين وتحفيزهم.

5. التأطير باستخدام الاتصالات القائمة على النتائج

يمكن أن تؤثر طريقة تقديم المعلومات بشكل كبير على قراراتنا. 

من خلال استخدام التواصل القائم على النتائج، يمكن للشركات تشجيع السلوكيات المرغوبة لدى الموظفين:

• التركيز على النتائج الإيجابية: قم بتأطير التواصل حول الأهداف والمهام والمبادرات من خلال التأكيد على الفوائد الإيجابية لكل من الموظف والشركة. يمكن لهذا النهج أن يزيد من التأييد والمشاركة.
• تحديد الفوائد كلما أمكن ذلك: استخدم البيانات والمقاييس لتوضيح كيف تساهم سلوكيات محددة في تحقيق نتائج إيجابية. فهذا يساعد الموظفين على رؤية الأثر الملموس لعملهم ويحفزهم على بذل المزيد من الجهد.
• تبسيط واستخدام لغة واضحة: تجنب المصطلحات التقنية المفرطة والتفسيرات المعقدة. احرص على أن يكون التواصل موجزاً وسهل الفهم وذا صلة مباشرة بالجمهور.

مصدر

باتباع هذه المبادئ وتأطير التواصل الفعال مع التركيز على النتائج الإيجابية، يمكن للشركات أن تدفع الموظفين بفعالية نحو السلوكيات المرغوبة وتؤدي في نهاية المطاف إلى مستويات أعلى من المشاركة.

الشركات التي استخدمت الاقتصاديات السلوكية لتحسين مشاركة الموظفين

إذن، هل الاقتصاد السلوكي مجرد مصطلح منمق أم أنه كان كذلك في الممارسة العملية؟ ستفاجئك الإجابة بالتأكيد. 

وقد بدأت الشركات في توظيف كبار مسؤولي السلوكيات للمساعدة في تطبيق هذه القيم في المؤسسة, بما في ذلك ميريل لينش وباركليز وبنك أوف أمريكا وغيرها. 

وقد استفادت شركتا Google وVirgin من هذه الطريقة بشكل ممتاز في إشراك الموظفين وثقافة الشركة.

1. غوغل: الدفع نحو الابتكار

تُعد Google مثالاً رئيسيًا على شركة تستفيد من الاقتصاد السلوكي لتعزيز ثقافة الابتكار والمشاركة العالية للموظفين. إحدى الاستراتيجيات الرئيسية هي سياسة تخصيص 20% من الوقتالتي تسمح للموظفين بتخصيص 20% من أسبوع عملهم لمتابعة مشاريعهم الشخصية. 

تستفيد هذه السياسة التي تبدو بسيطة في ظاهرها من عدة مبادئ اقتصادية سلوكية:

• التوازن والحرية: إن منح الموظفين 20% من الوقت للعمل على مشاريعهم الشغوفة يتيح لهم استكشاف مشاريع تتجاوز أنشطتهم اليومية. وهذا يشجعهم على الذهاب إلى أبعد من دورهم ويساعد على تحسين المساءلة مع منحهم المرونة في تحديد المكان الذي يجب أن يقضوا فيه وقتهم. 
• الاستقلالية وأثر الهبة: تستفيد هذه السياسة من الفكرة القائلة بأنه عندما يشعر الأفراد بأنهم يتمتعون بالاستقلالية في اختياراتهم ويحظون بوقت مخصص لمتابعة اهتماماتهم، فإنهم يكونون أكثر انخراطًا وإنتاجية.
• يشجع على التعلم والتطوير: من المرجح أن يستخدم الموظفون هذا الوقت بنسبة 20% من أجل تعلم مهارات جديدة وتحسين معرفتهم في مجال معين. وهذا له فائدة طويلة الأجل لكل من الأفراد والمؤسسة على حد سواء، حيث يطورون القيادة داخليًا ويشجعون كل عضو في الفريق على تجاوز نطاق عمله.
• ينمي ثقافة الابتكار: نظرًا لأن أعضاء الفريق أكثر عرضة لتجربة أشياء جديدة دون السماح لهم بالتأثير بشكل مباشر على تقييمهم، فمن المرجح أن يبتكروا ويطوروا مسارات جديدة. وتؤدي إمكانية الحصول على مكافآت كبيرة مرتبطة بالمشاريع الشخصية الناجحة إلى خلق استجابة عاطفية إيجابية، مما يزيد من المشاركة.

النتيجة؟ يرجع الفضل إلى سياسة الـ 20% من الوقت التي تتبعها Google في تطوير بعض أنجح منتجاتها، بما في ذلك أخبار Google وGmail وAdSense. 

بالإضافة إلى ذلك، من خلال الاعتراف العلني بهذه المشاريع التي يقودها الموظفون ودعمها، تعزز Google السلوك الإيجابي وتشجع على المشاركة المستمرة.

2. فيرجن بالس: التلعيب والدعم الاجتماعي

تُظهر شركة فيرجن بالس Virgin Pulse، وهي شركة عافية مؤسسية أسسها ريتشارد برانسون، قوة الاقتصاد السلوكي من خلال منصة العافية المتلاعبة. 

تستخدم هذه المنصة عناصر تصميم الألعاب لجعل السلوكيات الصحية أكثر جاذبية وتفاعلية للموظفين.

التحديات التي يعالجها التلعيب

• عدم الرغبة في التغيير: لا يحب الناس التغيير أو تبني عمليات جديدة ما لم تكن ضرورية للغاية. تتغلب ألعاب الفيديو على ذلك من خلال تقديم "عوالم" جديدة وتشجيعهم على استكشاف مناطق جديدة.
• التحدي: يجب أن تكون الألعاب صعبة لكي تكون ممتعة. ومع ذلك، يجب ضبط ذلك وفقًا لقدرات كل فرد. إذا أصبحت اللعبة "سهلة للغاية"، فلن تكون ممتعة بعد الآن.
• عدم إحراز تقدم: عندما يتم تنفيذ أي عملية أو استراتيجية جديدة، فإن التوقع العام هو أن نراها تحدث تأثيرًا. ومع ذلك، غالبًا ما تمر التغييرات الصغيرة دون أن يلاحظها أحد، ولا يدرك الناس فوائدها إلا بعد أن تحدث أثرًا كبيرًا. تتغلب الألعاب على ذلك من خلال تقديم إنجازات وتغييرات صغيرة، مثل المكافآت والميداليات والنقاط الصحية والمستويات. يُظهر هذا بمهارة التقدم، مما يشجع الناس على الاستمرار في المسار.

أبلغت شركة Virgin Pulse عن تحسينات كبيرة في مشاركة الموظفين ورفاهيتهم بفضل منصتها القائمة على الألعاب. إن التأثير الإيجابي للجمع بين عناصر التلعيب والدعم الاجتماعي يساعد على خلق قوة عاملة أكثر تفاعلاً وأكثر صحة.

استنتاج

لقد استكشفنا العلم الكامن وراء مشاركة الموظفين وسلوكهم. 

من خلال الاستفادة من الاقتصاديات السلوكية، يمكن للشركات إطلاق العنان لميزة تنافسية من خلال قوة عاملة أكثر تحفيزاً وإنتاجية وابتكاراً. لا تقتصر هذه الاستراتيجيات على مجرد "التنبيهات" في الاتجاه الصحيح. بل هي استثمار استراتيجي في أعظم أصولك - موظفيك.

نظرًا لأن الأبحاث في العلوم السلوكية و اتجاهات الموارد البشرية يستمر في التطور، يمكننا أن نتوقع ظهور المزيد من الاستراتيجيات المبتكرة، مما يشكل مستقبل مشاركة الموظفين ويخلق وضعًا مربحًا لكل من الموظفين والمؤسسات.

الأسئلة الشائعة

1. ما هي المشاركة السلوكية للموظفين؟

تظهر المشاركة السلوكية للموظف عندما تُظهر تصرفات الموظف وأخلاقيات العمل تفانيه وحماسه لدوره وللمؤسسة. 

عادةً ما يتجاوز هؤلاء الموظفون متطلبات وظيفتهم ومهامهم، مثل أخذ زمام المبادرة في مهمة جديدة، والتعاون مع أعضاء الفريق الآخرين، والسعي المستمر لتقديم عمل عالي الجودة.

2. كيف يؤثر السلوك على أداء العمل؟

سلوك الموظف يؤثر على السلوك العام وبيئة مكان العمل، مما يجعله عاملًا حاسمًا في أداء العمل. فالموظفون المتفاعلون أكثر إنتاجية، ويتحملون مسؤولية عملهم، ومن المرجح أن يبذلوا جهداً إضافياً. 

يبحثون بنشاط عن حلول للمشاكل، ويتعاونون بفعالية مع زملائهم، ويظهرون استعدادهم للتعلم والتطور في أدوارهم.

وهذا يشجع بشكل غير مباشر الموظفين الآخرين على تطوير وإظهار هذه السمات الإيجابية، مما يترجم إلى مخرجات ذات جودة أعلى وبيئة عمل أكثر إيجابية للجميع.