أفضل استراتيجيات إشراك الموظفين - Google

ما هي استراتيجيات إشراك الموظفين التي تقف وراء إنشاء واحدة من أفضل أماكن العمل في العالم؟ تعرف في هذه المقالة التفصيلية على ثقافة شركة Google ومشاركة الموظفين.

في عام 2006 ، تصدرت Google عناوين الصحف عندما قدمت برنامج خيار الأسهم القابل للتحويل الجديد لموظفيها. ثم مرة أخرى في عام 2012 ، قدموا مزايا وفاة الموظفين الأولى من نوعها ، مما أدى إلى تعطيل مزايا الموظفين في القطاع الخاص. في حين أن معظم المؤسسات تقاتل من أجل مكان العمل "الأفضل" ، فإن عددا قليلا من الشركات تتقدم باستمرار في السباق.

هذه المنظمات هي معايير للعلامة التجارية لصاحب العمل وتحقق ذلك من خلال استراتيجيات مشاركة الموظفين الجذرية. تدرس هذه المقالة مبادرات الأشخاص الرائعة لأفضل مكان للعمل في Forbes رقم 1 لعام 2019 ، ثلاث سنوات متتالية - Google (Alphabet Inc.)

يعد الحفاظ على الابتكار أمرا حيويا لشركة ذات نمو مرتفع وذات قيمة سوقية عالية مثل Google. وتؤمن الشركة بأن توظيف المبتكرين والاحتفاظ بهم هو ميزتها التنافسية. نتائج أعمالهم المتفوقة ناتجة عن اتخاذ مديري الأفراد قرارات استثنائية لإدارة الأفراد. ينظر إلى استراتيجيات مشاركة الموظفين من Google على أنها مصممة حول ما يلي:

استراتيجيات إشراك الموظفين التي تسهم في ثقافة شركة Google

ثقافة الابتكار

يقول سيرغي برين، المؤسس المشارك لشركة جوجل، إن الموظف المبتكر هو حجر الأساس لثقافتهم - وربما السبب في أن أحد موظفي جوجل محاط بالمرافق التي تغذي الابتكار. إن ممارسات إدارة الأفراد الخاصة بهم مثل التوظيف الانتقائي ، والأمن الوظيفي ، والهيكل التنظيمي المسطح ، والأفضل في فوائد الصناعة ، وما إلى ذلك هي جوهر ثقافة الابتكار هذه. يتحدث إريك شميدت ، في مقابلته مع تايلر كوين ، عن مدى أهمية الابتكار في خطة نموهم.

فيما يلي بعض الطرق التي يعزز بها قادة Google ثقافة الابتكار:

استيعاب الفشل

تعتقد Google أن الفشل جزء ضروري من الابتكار ويمنح الموظفين استقلالية كاملة في العمل. علاوة على ذلك ، فإن بيئات عملهم مرتبة ويتم منحهم حرية التعبير بحرية عن أفكارهم وآرائهم.

برنامج

تتيح هذه البرامج للموظفين قضاء 20٪ من وقتهم في مشاريع صعبة من اختيارهم تكون "استكشافية". بشكل أساسي ، يمكنهم اختبار إمكانات أفكارهم دون الخوف من الموعد النهائي الوشيك.

لقد أثر برنامج الوقت الإبداعي بنسبة 20٪ بشكل كبير على ابتكار منتجات Google. كان AdSense ، الذي يمثل 21٪ من إجمالي إيرادات Google لعام 2014 ، مشروعا من هذا القبيل.

الانفتاح

Google منفتحة تماما على قواعد اللباس ، والطابع غير الرسمي في علاقات السلطة ، وساعات العمل المرنة ، وإعدادات الاجتماعات الديناميكية ، وسهولة اتخاذ القرارات ، والتدفق الحر للاتصالات ، والخلافات ، والصراعات ، والتوازن بين العمل والحياة.

‍

لديهم العديد من الثقافات الفرعية عبر فرقهم

تتقبل Google هذه الثقافات الفرعية بشكل كبير ، بل وتجدها ضرورية لبيئة عملها. يمكن أن تكون هذه الثقافات الفرعية بين مجموعات العمل والمجموعات العرقية والأمم والمهن ومجالات الاهتمام والمستويات في التسلسل الهرمي وخطوط الإنتاج.

هناك مجتمعات من عشاق الدراجات إلى العمل ودعاة حماية البيئة. ومع ذلك ، فإن المنظمة حريصة أيضا على الحفاظ على البيئة وتبذل قصارى جهدها لتكون فعالة في استخدام الطاقة قدر الإمكان. إنهم يقومونبتعقيم الموظفين الذين يركبون الدراجات أو السيارات الهجينة أو الكهربائية والذين يقومون بتركيب الألواح الشمسية في منازلهم.

لعشاق الرياضة، يحتوي حرم Google Mountain View على مسبح وملعب للكرة الطائرة الشاطئية وجدار تسلق ومسارات للجري. يحصل الموظفون على إعانات على جلسات التمرين وعضوية الصالة الرياضية والتدليك.

Google مفتوحة أيضا للأحداث الاجتماعية والمصطلحات والفساتين والرموز والطقوس والطقوس التي قد تكون مهمة لأي من هذه الثقافات الفرعية. فعلى سبيل المثال، تحترم هذه المنظمات الثقافة الوطنية لموظفيها، وتمنحهم الحق في ارتداء الملابس التقليدية.

هناك منتديات دولية عبر الإنترنت تسمح لمستخدمي Google بالعثور على المجتمع الذي يرغبون في المشاركة فيه - على سبيل المثال ، هناك مجتمع Gayglers لشبكة تقارب المثليات والمثليين ومزدوجي الميل الجنسي ومغايري الهوية الجنسانية [LGBT] و Greyglers لمستخدمي Google الذين تزيد أعمارهم عن 40 عاما.

بيئة العمل

ثقافة شركة Google متميزة ، نظرا لأن غالبية الفريق هم من خريجي أعرق المؤسسات في العالم. تم تصميم المكاتب الجديدة بزخارف فريدة من نوعها ، ولا تكرر أبدا ميزة مكتب موجود. مساحات العمل الخاصة بهم مليئة بالتفرد وبالكاد تشبه مكان العمل التقليدي. هناك عناصر ومناطق لمساحات العمل هذه تساعد في العمل والاسترخاء وممارسة الرياضة والقراءة ومشاهدة الأفلام. تنشر بعض الشركات حول سلوكيات عملها حتى تتمكن من كسب المزيد من الموظفين. يستخدمون جدولة مشاركات نشاطي التجاري على Google لإشراك المزيد من الموظفين للوصول إلى أعلى.

على سبيل المثال ، هم رواد في الحصول على خدمات استلام الموظفين المتميزة والمجانية. حافلاتهم فسيحة ومزودة بخدمة الواي فاي - مما يسمح لهم بالعمل حتى أثناء سفرهم.

يجب أن تلتزم الكافيتريات الذواقة وغرف الوجبات الخفيفة الموجودة في كل مكان في الحرم الجامعي بالقاعدة التي تنص على أنه لا ينبغي لأي موظف أن يتحرك على بعد أكثر من 100 قدم من مساحة عمله بحثا عن الطعام.

وهي تقدم خدمات رعاية الأطفال للآباء والأمهات وتغطية الرعاية الصحية بنسبة 100٪ لجميع موظفيها وأسرهم.

استراتيجيات الأشخاص الديناميكيين

تترك القرارات الاستراتيجية في Google دائما مفتوحة للتدقيق. يتم تجريب كل قرار يتم اتخاذه وتحسينه بقوة - ويعتقد الفريق أن هذا النشاط حيوي لنجاح الاستراتيجية.

على سبيل المثال ، يعد Project Oxygen أحد مبادرات Google التي نوقشت على نطاق واسع والتي توضح ذلك بشكل صحيح.

في يوليو 2001 ، قرر لاري بيج إقالة جميع مديري مشاريع Google. كانوا يعملون على افتراض أن الشركة كانت في الابتكار التقني وأن المديرين يحدون من استقلالية المهندس. ومع ذلك، سرعان ما تم التراجع عن هذا القرار لأنه أعاق وظائف الفرق. وسرعان ما أعيد تعيين المديرين واستؤنف العمل الحكيم للفريق الذي نما الآن ليصبح قوة عاملة عالمية قوامها 85000 شخص - 30 ٪ منهم مديرون.

كان الجانب السلبي لهذه التجربة هو أنها أسفرت عن كرمة عنب لا يضيف المديرون في الواقع قيمة إلى المنظمة. قرر قادة Google التحكم في هذا التحيز باستخدام البيانات.

استخدموا مختبر الأشخاص والابتكار من Google أو "PiLab" لهذا المنصب. رسم PiLab البيانات التاريخية لمراجعة الأداء ونتائج مسح الموظفين على رسم بياني وقطع البيانات إلى أرباع. وتألفت الأرباع العليا من أفضل المديرين أداء وتألفت الأرباع الدنيا من أسوأ المديرين أداء. لقد ربطوا هذه المؤامرة بإنتاجية الفريق وسعادة الفريق والاحتفاظ بالموظفين. باستخدام تحليل الانحدار ، وجدوا علاقة هائلة بين المديرين وأداء الفريق. نشروا هذا التقرير لجميع الموظفين لفهم الدور الحاسم الذي يلعبه المدير في أداء الفرق.

المدراء كقادة

يشعر قادة Google بقلق عميق إزاء مطالب وقدرات الأفراد. وكما نوقش في المؤشر السابق، ثبت أن المديرين هم مفتاح إنتاجية الفريق. حتى أن بيلاب وسع نطاق هذا البحث لتحديد ما الذي جعل المدير "جيدا".

بدأوا بحثين نوعيين -

لقد قدموا "جائزة المديرين العظماء" ولترشيح مدير عظيم ، كان على عضو الفريق سرد الصفات التي جعلته مديرا رائعا. أدى تحليل الكلمات الرئيسية لهذا البحث إلى ولادة إرشادات "السلوكيات الثمانية (8) التي يمتلكها هؤلاء المديرون العظماء في Google" الشهيرة:

كن مدربا جيدا
تمكين فريقك وعدم الإدارة الجزئية
التعبير عن الاهتمام بنجاح الموظفين ورفاهيتهم
كن منتجا وموجها نحو تحقيق النتائج
كن محاورا جيدا واستمع إلى فريقك
ساعد موظفيك في التطوير الوظيفي
امتلاك رؤية واستراتيجية واضحة للفريق
لديك المهارات التقنية الأساسية، حتى تتمكن من المساعدة في تقديم المشورة للفريق

كان البحث الثاني الذي أجروه هو دراسة مقابلة مزدوجة التعمية حيث أجروا مقابلات مع كل من المديرين العظماء والمديرين الذين لم يتم تصنيفهم على أنهم "رائعون". كانوا يعتزمون العثور على الأشياء التي فعلها المديرون الناجحون ولم يفعلها المديرون غير الناجحين. أدت هذه الدراسة إلى ظهور المبدأ التوجيهي "3 مزالق - ما الذي يجعل المديرين يكافحون" للمدير.

وفيما يلي مؤشرات المبدأ التوجيهي:

لديك مشكلة في الانتقال إلى قائد الفريق
عدم وجود نهج متسق لإدارة الأداء والتطوير الوظيفي
قضاء القليل من الوقت في الإدارة والتواصل

تحليلات الأشخاص

صرح لازلو بوك ، رئيس عمليات الأفراد في Google ذات مرة أن "عملية الأشخاص" هي مزيج من العلم والموارد البشرية. تنظر Google إلى كل شيء من منظور البيانات ويعتقدون أن تشغيل الموارد البشرية هو أيضا مجال علمي.

إنهم يجربون ويبتكرون باستمرار لإيجاد أفضل طريقة لإرضاء الموظفين ومساعدتهم على العمل بفعالية. يفعلون ذلك عن طريق إنشاء استراتيجيات الأشخاص وفقا لنتائج تحليل البيانات.

تبدأ سلسلة القيمة التحليلية في Google بالتجارب والآراء السابقة للقادة - وهذا هو الوقت الذي يحدث فيه تأطير الفرضية.

المستوى الثاني هو بيانات الموارد البشرية التي تتكون من عدد الأشخاص الذين تمت ترقيتهم ، وإحصاءات الموظفين الحاليين ، والنسبة المئوية للأشخاص الذين يغادرون ، وإحصاءات الأشخاص الذين يغادرون ، وما إلى ذلك.

ال leve l الثالثلسلسلة القيمة التحليلية هو المقاييس. المقاييس هي الأعداد والنسب ذات الأهمية للإدارة.

ومن الأمثلة على المقاييس معدل دوران الموظفين، ونسبة المدير إلى الموظف، وما إلى ذلك. يتم تتبع هذه المقاييس عبر فترات زمنية لإنشاء بيانات مقطعية وسلسلة زمنية.

يجد مستوى التحليل الارتباطات بين البيانات وآثارها المتبادلة. يوفر هذا رؤى لمستوى الإحصاءات لإنشاء استراتيجيات.

خلال مستوى العمل ، يتم تأطير هذه الأفكار في سياسات واستراتيجيات جديدة ومقدمات أو تغييرات جديدة في برامج الموظفين.

على سبيل المثال ، يتم التصميم التنظيمي ل Google باستخدام أداة تخطيط تنظيمي إحصائي تساعد في توظيف الموارد وتوسيع نطاقها.

أجرى لازلو بوك ، عندما كان نائب الرئيس الأول لعمليات الأفراد (HR) في Google ، دراسة بحثية طويلة الأجل ركزت على تطوير فهم علمي لتجربة العمل - وهذا ما يسمى gDNA.

ثقافة الثناء والتقدير

في مقابلة مع تايلر كوين ، يتحدث إريك شميدت ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة Google ، عن أهمية المكافآت والتقدير والتقدير في إنتاجية الموظفين.

إريك شميدت

اعتادت Google على تقديم مكافآت نقدية باهظة ، لكنها تخلصت منها تدريجيا بناء على تعليقات الموظفين وطرحت تجارب الإهداء. وقد أفاد الموظفون أن التجارب كانت أكثر متعة ولا تنسى وشخصية من المكافآت النقدية - وفرصة لقضاء عطلة أحلامهم.

تستخدم Google أيضا نوعين محددين من برامج المكافآت:

المكافآت الفورية التي تستخدم للتعرف على السلوكيات الخاصة للموظفين من قبل المديرين.
مكافآت الأقران التي تمكن الموظفين من التعرف على بعضهم البعض. هذا هو من الناحية المثالية لتغطية السلوكيات التي يجب التعرف عليها والتي ربما غاب عنها المدير.

هذه المكافآت مخصصة للموظفين الذين تجاوزوا واجباتهم العادية لإكمال مهمة في متناول اليد ، مثل العمل لساعات إضافية لإنهاء مشروع أو إصلاح مشكلة.

في Google ، هناك أيضا "برنامج بدون اسم" تم تصميمه للمديرين التنفيذيين لمكافأة الفرق التي تحقق أداء مثاليا. يتلقون احتفالات الفريق أو رحلات الفريق كحوافز.

6. ارتفاع نفقات الرواتب إلى نسبة الإيرادات

يقول إريك شيمدت في مقابلة مع CNBC ،

"كل يوم أستدير فيه ، هناك بعض الفوائد الجديدة التي توصلنا إليها لموظفينا. إنه جزء من ثقافتنا. نحن سعداء للقيام بذلك. وبطبيعة الحال، لدينا هوامش إجمالية لتحمل تكاليفها. لذا فإن الهوامش الإجمالية الأعلى هي أحد التفسيرات".

تمثل التكاليف المتعلقة بكشوف المرتبات من Google حوالي 50٪ من إجمالي النفقات ، وهي نسبة عالية جدا مقارنة بالشركات الأخرى في قطاع صناعة Google. سبب المساهمة الاستثنائية هو هدف Google المتمثل في الحصول على أفضل الأشخاص في الوظائف المناسبة والحصول على معدل دوران منخفض. لقد ربطوا نجاحهم مباشرة برضا الموظفين واعتبروا موظفيهم أصولهم الرئيسية. إن القول بأن Google حققت نتائج استثنائية بسبب هذه الاستراتيجية هو تقليل من شأن البيان - فقد حققت Google أداء جيدا بشكل استثنائي كمنتج وعلامة تجارية ومكان عمل على مدار العقد الماضي.

صنع السياسات القائمة على التغذية الراجعة

توفر مجموعات موارد الموظفين (ERGs) تعليقات قيمة حول برامج وسياسات الموارد البشرية في Google. يوجد حاليا 13 مجموعة موارد للموظفين (ERGs) تضم أكثر من 250 فرعا على مستوى العالم.

لدى Google أيضا آلية صارمة لتعليقات الموظفين تسمى آلية تعليقات المدير التصاعدي حيث يطلب من الموظفين تقييم مديرهم بناء على الأسئلة التالية:

يعطيني مديري ملاحظات قابلة للتنفيذ تساعدني على تحسين أدائي.
لا يقوم مديري "بالإدارة الجزئية" (أي المشاركة في التفاصيل التي يجب التعامل معها على مستويات أخرى).
يظهر مديري اهتماما لي كشخص.
تظهر تصرفات مديري أنه يقدر المنظور الذي أقدمه للفريق ، حتى لو كان مختلفا عن منظوره.
يحافظ مديري على تركيز الفريق على نتائجنا / مخرجاتنا ذات الأولوية.
يشارك مديري بانتظام المعلومات ذات الصلة من مديره وكبار القادة.
لقد أجرى مديري مناقشة هادفة معي حول التطوير الوظيفي في الأشهر الستة الماضية.
يقوم مديري بتوصيل أهداف واضحة لفريقنا.
يتمتع مديري بالخبرة الفنية (على سبيل المثال ، الترميز في التكنولوجيا ، والبيع في الأعمال التجارية العالمية ، والمحاسبة في المالية) اللازمة لإدارتي بفعالية.
أود أن أوصي بمديري لموظفي Google الآخرين.
أنا راض عن الأداء العام لمديري كمدير.
ما الذي تنصح مديرك بالاستمرار في فعله؟
ما الذي تريد تغيير مديرك؟

نتيجة لدراسة gDNA (كما ذكر سابقا) - قاموا بصياغة مسح gDNA. يكمل الآلاف من موظفي Google الذين تم اختيارهم عشوائيا استطلاع gDNA كل عام. في Google، يرشح مهندسو البرمجيات أنفسهم للترقية عندما يشعرون أنهم مستعدون لتحمل المزيد من المسؤولية. يستخدم الموظفون أداة تسمى Google Moderator لطرح الأسئلة والتصويت على أسئلة الآخرين التي يريدون الإجابة عليها. كل يوم جمعة ، تعقد الشركة اجتماعا شاملا حيث يستجيب قادة الشركة للأسئلة الأكثر شيوعا في الأسبوع. يستخدم القادة أداة رسم بياني تسمى Google-O-Meter لقياس شعبية اقتراحات الموظفين المختلفة. يقوم القادة أيضا بجدولة "Fixits" لحل المشكلات الكبيرة والعاجلة. Fixits عبارة عن سباقات سريعة على مدار 24 ساعة حيث تركز الفرق بنسبة 100٪ على إيجاد حلول لمشاكل محددة. لديهم أيضا استطلاعات المشاركة ، واستطلاعات النبض ، والنماذج المجهولة ، أو حتى مجرد مربع اقتراح أساسي بالقلم والورق.

ملخص

لاري بيج في اقتباسات الصفحة الرئيسية ل Alphabet يقول ،

"كما كتبت أنا وسيرجي في رسالة المؤسسين الأصلية قبل 11 عاما ، "Google ليست شركة تقليدية. نحن لا ننوي أن نصبح واحدا".

استراتيجيات شعوبهم هي تمثيلات مربكة لهذا الإنذار. كل نشاط وكل سياسة أشخاص في Google لديها القدرة على أن تصبح مواضيع بحث فردية. حتى كشركة شابة ، تمكنت Google من التفوق على مئات الشركات العظيمة الأخرى من خلال آلياتها الخارقة لإنشاء وتغيير استراتيجيات مشاركة الموظفين. لقد وضعوا أساسا قويا جدا في الابتكار التخريبي لدرجة أنهم لا يحتاجون إلى أي معايير خارجية لأدائهم. لقد وضعوا معاييرهم الخاصة ، ودرسوا بياناتهم الخاصة ، وقرأوا عقول شعوبهم ، وصاغوا قواعدهم الخاصة للعبة - ليصبحوا ما أصبحوا عليه.

جدولة عرض توضيحي مجاني