Die 10 besten Google-Strategien zur Mitarbeiterbindung

Welche Strategien zur Mitarbeiterbindung stecken hinter der Schaffung eines der weltweit besten Arbeitsplätze? Erfahren Sie es in diesem ausführlichen Artikel über die Google-Unternehmenskultur und das Mitarbeiterengagement.

2006 machte Google Schlagzeilen, als es sein neuartiges Programm für übertragbare Aktienoptionen für seine Mitarbeiter einführte. Im Jahr 2012 führte Google als erstes Unternehmen eine Todesfallversicherung für Mitarbeiter ein und revolutionierte damit die Sozialleistungen in der Privatwirtschaft. Während die meisten Organisationen um den "besseren" Arbeitsplatz kämpfen, sind einige wenige Unternehmen stets weit vorne im Rennen.

Diese Unternehmen sind Benchmarks für Employer Branding und erreichen dies durch radikale Strategien zur Mitarbeiterbindung. Dieser Artikel befasst sich mit den bemerkenswerten Personalinitiativen der Forbes Nr. 1 der besten Arbeitgeber des Jahres 2019 - Google (Alphabet Inc.) - und das drei Jahre in Folge.

Für ein wachstumsstarkes Unternehmen mit hoher Marktkapitalisierung wie Google ist die Förderung von Innovationen von entscheidender Bedeutung. Das Unternehmen ist davon überzeugt, dass die Anwerbung und Bindung von Innovatoren seinen Wettbewerbsvorteil darstellt. Die überragenden Geschäftsergebnisse des Unternehmens resultieren daraus, dass die Personalmanager außergewöhnliche Personalentscheidungen treffen. Googles Strategien zur Mitarbeiterbindung sind auf Folgendes ausgerichtet

Employee engagement strategies that contribute to Google company culture

These strategies aren’t just tick-box initiatives—they shape how teams interact, innovate, and grow together. At Google, engagement is wired into daily routines, not just special programs.

1. Culture of innovation

Der Mitbegründer von Google, Sergey Brin, erklärt, dass der innovative Mitarbeiter das Fundament der Unternehmenskultur ist - wahrscheinlich ist ein Googler deshalb von Einrichtungen umgeben, die Innovation fördern. Ihre Personalmanagementpraktiken wie die Auswahl der Mitarbeiter, Beschäftigungssicherheit, flache Organisationsstrukturen, die branchenweit besten Sozialleistungen usw. sind der Kern dieser Innovationskultur. Eric Schmidt spricht in seinem Interview mit Tyler Cowen darüber, wie wichtig Innovation für den Wachstumsplan des Unternehmens ist.

Im Folgenden finden Sie einige Beispiele dafür, wie die Führungskräfte von Google die Innovationskultur fördern:

2. Accommodation of failure

Google believes that failure is a necessary part of innovation and gives employees complete work autonomy. Moreover, their work environments are uncluttered and they are given freedom to freely express their ideas and opinions.

Bei diesen Programmen können die Mitarbeiter 20 % ihrer Zeit mit anspruchsvollen Projekten ihrer Wahl verbringen, die einen "Sondierungscharakter" haben. Im Wesentlichen können sie das Potenzial ihrer Ideen testen, ohne eine drohende Frist fürchten zu müssen.

Das Programm "20 % kreative Zeit " hat die Produktinnovation von Google enorm beeinflusst. AdSense, das 21 % des Gesamtumsatzes von Google im Jahr 2014 ausmachte, war einst ein solches Projekt.

3. Openness

Google ist völlig offen für Kleiderordnungen, informelle Beziehungen zwischen den Behörden, flexible Arbeitszeiten, dynamische Sitzungsumgebungen, einfache Entscheidungsfindung, freien Kommunikationsfluss, Meinungsverschiedenheiten, Konflikte und Work-Life-Balance.

‍Google is highly receptive of these subcultures and even find these essential to their work environment. These subcultures could be amongst work groups, ethnic groups, nations, occupations, interest areas and echelons in the hierarchy and product lines.

Es gibt Gemeinschaften von Fahrrad-zur-Arbeit-Enthusiasten und Umweltschützern. Die Organisation ist jedoch auch sehr an der Erhaltung der Umwelt interessiert und bemüht sich, so energieeffizient wie möglich zu sein. Siebezuschussen Mitarbeiter, die mit dem Fahrrad oder einem Hybrid- oder Elektroautofahren und die Solaranlagen auf ihren Häusern installieren.

Für Sportbegeisterte gibt es auf dem Google-Campus in Mountain View ein Schwimmbad, ein Beachvolleyballfeld, eine Kletterwand und Laufstrecken. Die Mitarbeiter erhalten Zuschüsse für Trainingseinheiten, Fitnessstudio-Mitgliedschaften und Massagen.

Google ist auch offen für gesellschaftliche Ereignisse, Jargons, Kleidung, Symbole, Riten und Rituale, die für eine dieser Subkulturen wichtig sein könnten. So respektiert Google beispielsweise die nationale Kultur seiner Mitarbeiter und gibt ihnen das Recht, traditionelle Kleidung zu tragen.

Es gibt internationale Online-Foren, in denen Googler die Gemeinschaft finden können, in der sie sich engagieren möchten - zum Beispiel gibt es die Gayglers-Community für das Netzwerk der Lesben, Schwulen, Bisexuellen und Transgender [LGBT] und Greyglers für die Googler , die über 40 Jahre alt sind.

4. Work environment

Google’s corporate culture is distinct, since a majority of the team are alumni of the world’s most prestigious institutions. The new offices are designed with unique motifs, never replicating a feature of an existing office. Their workspaces are full of individuality and it barely resembles a traditional working place.

There are elements and areas to these workspaces that aid work, relaxation, exercise, reading and watching movies. Some companies posts about their working behaviors so that they can gain more employee. They use schedule google my business posts to engage more employees for higher reach.

Sie sind zum Beispiel Vorreiter bei der Bereitstellung von Premium- und kostenlosen Abholservices für Mitarbeiter. Ihre Busse sind geräumig und Wi-Fi-fähig - so können sie auch während der Fahrt arbeiten.

Die allgegenwärtigen Gourmet-Cafeterien und Snack-Räume auf dem Campus sollen sich an die Regel halten, dass sich kein Mitarbeiter auf der Suche nach Nahrung mehr als 100 Fuß von seinem Arbeitsplatz entfernen muss.

Sie bieten Kinderbetreuungsdienste für Eltern und eine 100%ige Gesundheitsversorgung für alle Mitarbeiter und ihre Familien.

5. Dynamic people strategies

Die strategischen Entscheidungen bei Google werden immer auf den Prüfstand gestellt. Jede getroffene Entscheidung wird intensiv erprobt und verbessert - und das Team ist davon überzeugt, dass diese Tätigkeit für den Erfolg einer Strategie entscheidend ist.

Project Oxygen ist zum Beispiel eine der viel diskutierten Initiativen von Google, die dies zu Recht demonstriert.

Im Juli 2001 beschloss Larry Page, alle Projektmanager von Google zu entlassen. Sie gingen davon aus, dass das Unternehmen auf technische Innovation ausgerichtet war und dass die Manager die Autonomie der Ingenieure einschränkten. Diese Entscheidung wurde jedoch schnell wieder rückgängig gemacht, da sie die Arbeit der Teams behinderte. Die Manager wurden schnell wieder eingestellt, und die Teamarbeit wurde wieder aufgenommen, die inzwischen zu einer weltweiten Belegschaft von 85.000 Mitarbeitern angewachsen ist - 30 % davon sind Manager.

Der Nachteil dieses Experiments bestand darin, dass sich die Meinung durchsetzte, dass Manager keinen Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Die Verantwortlichen von Google beschlossen, diese Voreingenommenheit mithilfe von Daten zu kontrollieren.

They used Google's People & Innovation Lab or “PiLab” for the job. PiLab plotted historical data of performance review and employee survey scores on a graph and cut the data into Quartiles. The top quartiles consisted of the best performing managers and bottom quartiles consisted of the worst performing managers. They correlated this plot with the team productivity, team happiness and employee retention.

Using regression analysis, they found immense correlation between managers and the team’s performance. They published this report for all employees to understand the critical role the manager plays in the performance of the teams.

6. Managers as leaders

Die Führungskräfte von Google sind sehr besorgt über die Anforderungen und Fähigkeiten des Einzelnen. Wie im vorangegangenen Abschnitt beschrieben, haben sich Manager als Schlüssel zur Produktivität von Teams erwiesen. Pilab hat diese Untersuchung sogar noch erweitert, um zu definieren, was einen "guten" Manager ausmacht.

Sie begannen zwei qualitative Untersuchungen -

They introduced “The Great Managers Award” and to nominate a great manager, the team member had to list the qualities that made him/her a great manager. The key word analysis of this research gave birth to the famous “The eight (8) Behaviours those great managers at Google possess” guidelines:

• Sei ein guter Trainer
• Ermächtigen Sie Ihr Team und managen Sie es nicht im Kleinen
• Interesse am Erfolg und Wohlbefinden der Mitarbeiter bekunden
• Produktiv und ergebnisorientiert sein
• Seien Sie ein guter Kommunikator und hören Sie Ihrem Team zu
• Helfen Sie Ihren Mitarbeitern bei der beruflichen Entwicklung
• eine klare Vision und Strategie für das Team haben
• Sie verfügen über technische Schlüsselkompetenzen, so dass Sie das Team beraten können

Die zweite Untersuchung, die sie durchführten, war eine Doppelblindstudie , bei der sie sowohl großartige Manager als auch Manager, die nicht als "großartig" eingestuft wurden, befragten. Sie wollten die Dinge herausfinden, die erfolgreiche Manager taten und erfolglose Manager nicht taten. Aus dieser Studie entstand der Leitfaden "3 Fallstricke - was Manager in Schwierigkeiten bringt" für Manager.

Nachstehend finden Sie die Hinweise auf den Leitfaden:

• Schwierigkeiten beim Übergang zum Teamleiter haben
• Fehlen eines kohärenten Ansatzes für Leistungsmanagement und Karriereentwicklung
• zu wenig Zeit für Management und Kommunikation aufwenden

7. Menschen Analytik

Laszlo Bock, Head of People Operations at Google once stated that “People operation" is a combination of science and human resources. Google looks at everything from the perspective of data and they believe operating HR is also a field of science.

They constantly experiment and innovate to find the best way to satisfy employees and to help them work effectively. They do this by creating people strategies as per the results of data analysis.

Die analytische Wertschöpfungskette bei Google beginnt mit den früheren Erfahrungen und Meinungen der Führungskräfte - dies ist der Zeitpunkt, an dem die Hypothese aufgestellt wird.

Die zweite Ebene sind die Personaldaten, die sich aus der Anzahl der beförderten Personen, der Statistik der derzeitigen Mitarbeiter, dem Prozentsatz der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, der Statistik der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, usw. zusammensetzen.

Die dritte Ebeneder analytischen Wertschöpfungskette sind die Metriken. Metriken sind Zählungen und Kennziffern, die für das Management von Bedeutung sind.

Beispiele für Metriken sind die Mitarbeiterfluktuation, das Verhältnis von Führungskräften zu Mitarbeitern usw. Diese Kennzahlen werden über mehrere Zeiträume hinweg verfolgt, um Querschnitts- und Zeitreihendaten zu erstellen.

Auf der Analyseebene werden Korrelationen zwischen Daten und ihre gegenseitigen Auswirkungen ermittelt. Daraus ergeben sich Erkenntnisse für die Ebene Insights, um Strategien zu entwickeln.

Auf der Handlungsebene werden diese Erkenntnisse in neue Politiken, Strategien und neue Einführungen oder Änderungen von Mitarbeiterprogrammen umgesetzt.

So wird zum Beispiel das Organisationsdesign von Google mithilfe eines statistischen Organisationsplanungstools erstellt, das bei der Einstellung und Skalierung der Ressourcen hilft.

Laszlo Bock führte in seiner Zeit als Senior Vice President of People Operations (HR) bei Google eine langfristige Forschungsstudie durch, die sich auf die Entwicklung eines wissenschaftlichen Verständnisses der Arbeitserfahrung konzentrierte - diese wird gDNA genannt.

8. Culture of praise and recognition

In an interview with Tyler Cowen, Eric Schmidt the Ex-CEO of Google talks about the importance of rewards and recognition and appreciation in employee productivity.

Google hat früher exorbitante Bargeldprämien vergeben, diese aber aufgrund des Mitarbeiterfeedbacks abgeschafft und stattdessen Erlebnisgeschenke eingeführt. Die Mitarbeiter haben berichtet, dass Erlebnisse mehr Spaß machen, unvergesslich sind und individueller sind als Geldprämien - und eine Gelegenheit, ihren Traumurlaub zu machen.

Google verwendet außerdem zwei spezielle Arten von Bonusprogrammen:

• Spot bonuses that are used to recognise special behaviours of the employees by the managers.
• Peer bonuses that enables employees to recognize each other. This is ideally to cover the behaviors to be recognized that might have been missed out by the manager.

Diese Belohnungen sind für Mitarbeiter gedacht, die über ihre normalen Pflichten hinausgegangen sind, um eine Aufgabe zu erfüllen, z. B. Überstunden gemacht haben, um ein Projekt abzuschließen oder ein Problem zu lösen.

At Google, there is also a “no name program” that was designed for executives to reward teams that are achieving exemplary performances. They receive team celebrations or team trips as incentives.

9. High payroll expense to revenue ratio

sagt Eric Schimdt in einem CNBC-Interview,

"Jeden Tag, wenn ich mich umdrehe, gibt es irgendeinen neuen Vorteil, den wir uns für unsere Mitarbeiter ausgedacht haben. Das ist Teil unserer Kultur; wir machen das gerne. Und natürlich haben wir Bruttomargen, um uns das leisten zu können. Höhere Bruttomargen sind also eine der Erklärungen."

Google’s Payroll-related costs account for about 50% of total expenses, which is very high compared to other firms in Google’s industry sector. The reason for the exceptional contribution is Google’s goal to have the best people in the right jobs and to have low turnover. They have correlated their success directly to employee satisfaction and have considered their employees as their main asset.

To say Google has yielded exceptional results because of this strategy is an under-statement - Google has fared exceptionally well as a product, brand and a workplace over the past decade.

10. Feedback based policy making

Employee Resource Groups (ERGs) liefern wertvolles Feedback zu den Personalprogrammen und -richtlinien von Google. Derzeit gibt es 13 Employee Resource Groups (ERGs) mit mehr als 250+ Kapiteln weltweit.

Google hat auch einen strengen Mechanismus für das Mitarbeiter-Feedback, das so genannte "Manager Upwards Feedback", bei dem die Mitarbeiter gebeten werden, ihren Vorgesetzten anhand der folgenden Fragen zu bewerten:

• Mein Vorgesetzter gibt mir umsetzbares Feedback, das mir hilft, meine Leistung zu verbessern.
• Mein Vorgesetzter betreibt kein "Mikromanagement" (d. h. er mischt sich nicht in Details ein, die auf anderen Ebenen geregelt werden sollten).
• Mein Vorgesetzter nimmt Rücksicht auf mich als Person.
• Die Handlungen meines Vorgesetzten zeigen, dass er/sie die Perspektive schätzt, die ich in das Team einbringe, auch wenn sie sich von seiner/ihrer eigenen unterscheidet.
• Mein Vorgesetzter sorgt dafür, dass sich das Team auf unsere vorrangigen Ergebnisse/Leistungen konzentriert.
• Mein Vorgesetzter gibt regelmäßig relevante Informationen von seinem/ihrem Vorgesetzten und seinen/ihren Führungskräften weiter.
• Mein Vorgesetzter hat mit mir in den letzten sechs Monaten ein sinnvolles Gespräch über meine berufliche Entwicklung geführt.
• Mein Vorgesetzter kommuniziert klare Ziele für unser Team.
• Mein Vorgesetzter verfügt über das nötige Fachwissen (z. B. Programmieren in der Technik, Verkaufen in Global Business, Buchhaltung im Finanzwesen), um mich effektiv zu führen.
• Ich würde meinen Manager anderen Googlern empfehlen.
• Ich bin mit der Gesamtleistung meines Vorgesetzten als Führungskraft zufrieden.
• Was würden Sie Ihrem Vorgesetzten empfehlen, weiterhin zu tun?
• Was würde Ihr Vorgesetzter Ihrer Meinung nach ändern?

As a result of the gDNA study(as stated earlier) - they formulated a gDNA survey. Thousands of randomly selected Google employees complete the gDNA survey each year. At Google, software engineers nominate themselves for promotion when they feel they’re ready to take on more responsibility.

Employees use a tool called Google Moderator to ask questions and vote on others’ questions they want answered. Every Friday, the company holds an all-hands meeting where company leaders respond to the most popular questions of the week.

Leaders use a charting tool called Google-O-Meter to measure the popularity of different employee suggestions. Leaders also schedule “Fixits” to solve big, urgent problems.

Fixits are 24-hour sprints where teams focus 100% on finding solutions to specific problems. They also have engagement surveys, pulse surveys, anonymous forms, or even just a basic pen-and-paper suggestion box.

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Google’s approach to employee engagement is built on data, transparency, continuous feedback, and a deep commitment to employee experience. While not every company has Google’s resources, any organization can embrace these principles—and that’s where Empuls comes in.

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• 🌟 Recognize and reward employees through peer-to-peer recognition, milestone awards, and a global rewards catalog
• 💬 Foster open communication with social intranet features, feedback channels, and AI-powered nudges for managers
• 🧠 Use actionable insights to inform people strategy, improve team performance, and enhance manager effectiveness
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Zusammenfassung

Larry Page wird auf der Homepage von Alphabet zitiert,

“As Sergey and I wrote in the original founders letter 11 years ago, “Google is not a conventional company. We do not intend to become one.”

Their people strategies are confounding representations of this ultimatum. Every activity and every people policy of Google has the potential to become individual research topics.

Even as a young company, Google has managed to outscore hundreds of other great companies through their breakthrough mechanisms to create and change employee engagement strategies.

They laid a foundation so strong in disruptive innovation that they do not need any external benchmarks for their performance. They set their own standards, studied their own data, read their own people’s minds and framed their own rules to the game – to become what they have become.