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La estrategia de compromiso de los empleados es tan importante para su bienestar y crecimiento profesional como para la creación de un entorno en el que el compromiso tenga más probabilidades de prosperar. El establecimiento de una estrategia de compromiso de los empleados aumentará la probabilidad de un compromiso sustancial y la conectividad emocional con la organización.
El compromiso de los empleados se está convirtiendo en un componente crucial del éxito de una empresa, la investigación realizada por Gallup ha demostrado que las empresas con una plantilla comprometida probablemente obtendrán un 23% más de beneficios en comparación con otras organizaciones no comprometidas. No sólo hace que los empleados sean más productivos, sino que también les impulsa a recrear una postura valiosa en el lugar donde trabajan.
Estrategias únicas de compromiso de los empleados para 2024
Estas cinco estrategias únicas de compromiso de los empleados aumentarán la productividad, reducirán la rotación y garantizarán el éxito.
1. Recorrido
Las empresas de todos los tamaños -grandes o pequeñas- suelen adoptar un enfoque reactivo cuando se trata de retener y comprometer a los empleados. Contratan nuevas competencias y despiden a empleados para ahorrar costes.
El planteamiento parece legítimo, responde a las necesidades de la empresa a corto plazo, pero resulta contraproducente a largo plazo. Los empleados toman la pista de tales acuerdos. Se comportan como agentes libres y abandonan el trabajo cada vez que se les presenta una nueva oportunidad.
Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, propone un enfoque adaptativo en uno de sus libros The Alliance: Managing Talent in the Networked Age. El planteamiento se denomina "el tour of duty".
El concepto procede del ejército, donde los oficiales trabajan en una única misión o despliegue y luego pasan a la siguiente, lo que define toda su carrera militar. Esto les ayuda a desarrollar sus capacidades y experiencia, y a evitar llegar a un estancamiento inesperado en sus carreras. Llegan a conocer toda la organización en lugar de sentirse atrapados en un único puesto durante años. La organización también consigue desarrollar el talento a partir de una reserva interna de empleados y resolver sus problemas de sucesión.
En el enfoque de "gira de servicio", la empresa y el empleado acuerdan los resultados y las expectativas mutuas, así como el calendario de la gira. Al final de una gira, el empleado puede optar por otra gira dentro de la empresa, en lugar de elegir una con un competidor.
¿No es contraintuitivo animar a los empleados a buscar nuevas misiones? El mundo de las start-ups ha demostrado que animar a los empleados a ser emprendedores en realidad hace que los empleados permanezcan profundamente implicados.
¿Se irán si la empresa no les ofrece otro puesto de trabajo? Sí. Pero mantener a estos empleados incluso durante un tiempo relativamente corto puede aportar enormes beneficios a la empresa y, por supuesto, es una estrategia única de compromiso de los empleados.
¿En qué se diferencia la "comisión de servicio" de un contrato normal: "contratar, comprobar el rendimiento, continuar o despedir"? En el caso de la "comisión de servicio", está muy claro que el acuerdo va a terminar. Lo que se promete al empleado no es sólo un salario, sino aumentar su empleabilidad.
La duración se decide de antemano y suele mantenerse en dos años. No hay expectativas difusas de "ser un buen empleado" ni un compromiso difuso con el empleado. El compromiso mutuo limitado en el tiempo, con objetivos y expectativas claros, es el sello distintivo del "tour of duty". Esto puede parecer transaccional, pero es mejor que comprar tiempo a cambio de dinero e impulsar la retención de empleados a través de vagas nociones de lealtad.
2. Redes de antiguos alumnos y redes de empleados
Algunas de las principales empresas tecnológicas, como Intuit, gestionan activamente redes de antiguos alumnos. El beneficio es obvio: aprovechar la inteligencia de la red. Por un lado, este tipo de iniciativas permiten a RRHH recurrir a antiguos talentos para una recontratación u obtener recomendaciones sobre nuevas contrataciones. Sin embargo, lo más importante es que las empresas se benefician de los conocimientos y la información de personas ajenas a la empresa.
La sabiduría tradicional puede dictar que hay que rechazar a los antiguos empleados, firmar contratos estrictos y tratar a los existentes como permanentes. Sin embargo, una vez más, las lecciones de las start-ups y de algunas organizaciones con visión de futuro han demostrado algo nuevo. Es mucho más gratificante implicar a sus empleados, antiguos alumnos y redes de empleados que rehuirlos sin mantener una aprensión indebida.
Construya y active la red de sus empleados. Enséñeles a buscar y llegar a esas redes. Informe a sus empleados sobre la información no pública frente a la información reservada. Esta última es confidencial y no debe salir de los muros de la empresa.
Por otro lado, la información no pública es la que pueden intercambiar y buscar, como las nuevas tendencias que observan en el sector, los cambios en la tecnología, etc. Anímeles a gastar comidas con personas ajenas a la empresa y, a cambio, compartir su aprendizaje dentro de la empresa.
Crea una red de antiguos alumnos en LinkedIn, organiza actos importantes en las instalaciones de la empresa, invita a conferenciantes influyentes, ofrece entradas gratuitas a tus antiguos alumnos y a sus invitados. Aprovecha cualquier oportunidad para establecer relaciones.
Si no dispone de recursos suficientes para llevar a cabo programas tan elaborados, basta con dar una vuelta por la mesa y pedir información nueva que el equipo haya encontrado últimamente. Y a cambio, simplemente ofrézcales un sincero agradecimiento para que compartan esta información que podrían haber recopilado de antiguos alumnos o de su propia red. Con el tiempo, los empleados empezarán a reconocer las redes y a gestionarlas activamente.
3. Mecanismos de apoyo al bienestar de los empleados
Le guste o no, quiera reconocerlo o no, sus empleados acuden al trabajo mientras luchan contra retos en su vida personal. Relaciones rotas, problemas de salud importantes, familiares con enfermedades terminales; la lista es interminable cuando se trata de conciliar la vida laboral y personal.
La sabiduría común le guiará a esperar que los empleados acudan al trabajo sin sentirse afectados y rindan al 100% en sus objetivos y brillen. Sin embargo, como responsable de RRHH, sabes que tus iniciativas y programas de compromiso probablemente no estén dando los resultados deseados porque no estás conectando con tus empleados con la suficiente profundidad.
Patty Azzarello, antigua líder corporativa y ahora consultora y coach empresarial, menciona que fue capaz de aumentar el compromiso y el rendimiento de los miembros de su equipo con una simple pregunta: "¿Qué quieres que te preocupe?".
Con esta sencilla pregunta, creó un entorno de confianza para que la gente se abriera y compartiera sus vulnerabilidades en la vida personal y las conexiones emocionales que estaban afectando a su rendimiento. A continuación, ayudó al empleado a superar sus dificultades ofreciéndole apoyo.
¿Cómo puede usted, como responsable de RRHH, introducir estas estrategias en su organización e institucionalizarlas? Considere la posibilidad de contratar a expertos, ya sean entrenadores de vida, instructores formados por organizaciones espirituales reconocidas en todo el mundo, abogados, médicos, etc., que ofrezcan habilidades para la vida y asesoramiento experto de forma regular.
Los programas formales de este tipo que se realizan continuamente ofrecen a los empleados la oportunidad de profundizar y sacar el máximo partido a estas instalaciones. No se limite a organizar revisiones dentales. Vaya más allá e invierta en sus empleados de forma estructurada y más profunda. Claro que habrá costes asociados.
Pero piense en el coste del abandono y el coste de la falta de compromiso, que es enorme. Estos programas ofrecen a RRHH la oportunidad de mejorar la experiencia de los empleados, la productividad, el compromiso en el trabajo y otras métricas asociadas que repercuten directamente en la rentabilidad de la empresa.
4. Conocimientos empresariales
La gente, en general, está atrapada en su pequeño mundo: amigos limitados, asuntos limitados sobre la vida y el trabajo. Con esta visión, incluso un pequeño problema supone una gran perturbación. Pero una vez que realmente nos damos cuenta de lo nominal que es nuestra existencia en el planeta y en la galaxia, obtenemos una perspectiva mayor y más nueva sobre nuestras vidas. Lo mismo ocurre en los lugares de trabajo modernos.
Lo más probable es que los empleados de su organización estén ocupados con sus tareas principales, día tras día, sin saber lo que ocurre en otros equipos y divisiones o geografías. Puede que a un miembro del equipo técnico no le interese cómo promociona marketing los productos de software de la empresa. Y un vendedor puede no estar interesado en cómo la logística está afrontando los retos en torno al inventario y el hurto.
Quizá todo lo que sepan sea a través del boletín del Director General. Y ese entorno de trabajo en silos hace que su mundo sea demasiado pequeño dentro de la empresa. Esta visión limitada sobre su trabajo y el funcionamiento de la empresa hace que sea más fácil tropezar y la desvinculación puede producirse en cualquier momento. Los empleados se quedan atascados con molestias muy leves y pueden acabar dejando el trabajo o rindiendo por debajo de sus posibilidades.
Hay una salida. Hazles ver el panorama general. Hazles ver cómo encaja su trabajo en la generación de dinero para la empresa. Ayúdales a entender cómo encaja la empresa en el conjunto de la industria y cómo se comporta ésta con la economía en general.
Anímelos a enseñar y compartir sus conocimientos empresariales. Formalice programas rutinarios en los que se produzca este intercambio de conocimientos. Documente y socialice estos aprendizajes. Empiece por comprender los matices de su empresa. Como señala el autor de libros de negocios Josh Kafuman, para entender cualquier negocio, hay que conocer sus cinco partes fundamentales: creación de valor, marketing, ventas, entrega de valor y finanzas.
La creación de valor consiste en crear un producto o servicio para ofrecerlo a los clientes, el marketing consiste en generar el interés de los clientes, las ventas consisten en dar de alta a los clientes y aceptar dinero y, por último, la entrega de valor consiste en suministrar realmente los productos y servicios por los que han pagado los clientes.
Aplique el mismo modelo para comprender negocios similares al suyo. Estos modelos fundacionales ayudarán a RRHH a entender el negocio por sí mismos y a conseguir el apoyo de los líderes y directivos para mejorar los conocimientos empresariales de todos los empleados, creando así sentido en torno a sus puestos de trabajo.
5. Colaboración entre equipos
No sólo en las grandes empresas, sino incluso en empresas con más de 150 empleados, los equipos compiten más de lo que deberían colaborar entre sí. Esta es una de las principales áreas problemáticas a las que se enfrentan los líderes empresariales y es de suma importancia para mejorar la experiencia de los empleados.
Los responsables de RRHH pueden desempeñar un papel clave a la hora de ayudar a los líderes empresariales a lograr la colaboración necesaria entre equipos y unidades de negocio y mejorar la productividad de toda la organización. Los equipos pujan por los mismos proyectos y compiten por hacerse con una parte importante.
Intentan contratar y crear competencias para sí mismos en lugar de tomarlas prestadas de otros equipos. Con el tiempo, los conjuntos de competencias de toda la organización se distorsionan y los directivos se ven en la dificultad de dotar a la organización de competencias más pertinentes para aprovechar las nuevas oportunidades de negocio. ¿A quién se le pide entonces que resuelva este enigma de competencias? A usted, el responsable de RR.HH.
Estas situaciones de falta de colaboración y rivalidades entre divisiones se producen porque los equipos no comprenden las funciones que desempeñan para crear valor y ofrecerlo. Puede que lo entiendan a nivel de información, pero es posible que no hayan interiorizado los retos y la singularidad de otros equipos. Aprovecha esta oportunidad y haz que se pongan en la piel del otro.
Case Study: Quixy, a cloud-based digital transformation platform, integrates service with Xoxoday Empuls to enhance efficiency, transparency, and productivity in business operations.
Desafío:
Quixy es una plataforma de transformación digital basada en la nube y fácil de usar, centrada en impulsar a los usuarios empresariales sin conocimientos de codificación a crear aplicaciones de nivel empresarial. Su principal objetivo es diseñar un sencillo sistema de arrastrar y soltar que sea diez veces más rápido que cualquier enfoque tradicional. Sin embargo, les faltaba colaboración entre los empleados para cumplir los plazos de entrega. Dado que la colaboración activa y una cultura saludable en el lugar de trabajo se están convirtiendo en elementos esenciales para el éxito de toda organización, se hizo patente la necesidad de un sistema de R&R adecuado. Este déficit provocaba un bajo compromiso de los empleados, lo que afectaba a la moral y a la productividad general del equipo.
Solución:
Quixy chose to seek Empuls as it helped enable a holistic approach toward employee engagement through a 360-degree platform. Empuls empowered the Quixy team to build a space of company goals, share organizational updates, and recognize and reward high performers. Such an implementation helped Quixy gather the needed data, namely, the feedback from teams distributed across the organization while establishing seamless communication. Moreover, to ensure that the communication is conducted without glitches, Quixy integrated Empuls with Microsft Teams to ensure extensive platform usage.
Resultado:
- La integración de Microsoft Teams hizo que la funcionalidad de reconocimiento, compromiso y recompensa fuera inclusiva.
- Empuls enabled Quixy to build company goals
- Compartir actualizaciones de la organización
- Reconocer a las personas
- Y, por último, recompense a los que rindan más.
Notas finales
Muchas de estas estrategias de compromiso le obligarán a ir más allá de su zona de confort, a revisar sus definiciones de los programas de compromiso y quizás a sentirse incómodo en las salas de juntas. Sin embargo, si se aferra a ellas, estas estrategias únicas de compromiso de los empleados le proporcionarán sin duda el máximo rendimiento de su inversión, al tiempo que mejorarán la experiencia de los empleados.
