Proceso de tres pasos para crear una cultura empresarial que cumpla los objetivos

Una de mis citas favoritas sobre el liderazgo viene de Peter Drucker y es

"La cultura se come a la estrategia".

¿Por qué me gusta esto?

Pues porque expresa claramente lo importante que es la cultura para una organización y el impacto que puede tener en su rendimiento, en sus resultados y en su capacidad para alcanzar su estrategia.

Pero teniendo en cuenta esto, ¿cuántos líderes piensan realmente en la cultura, cuántos intentan dar forma a la cultura de su empresa y crear una que esté alineada con la misión, la visión y la estrategia de la compañía?

Entiendo que cambiar la cultura puede ser difícil, pero si se tiene la cultura equivocada, su impacto puede ser devastador. En este blog, hablaremos de un proceso de tres pasos para crear una cultura empresarial que cumpla con los objetivos.

¿Qué es la cultura de la empresa y de dónde viene?

Para poder dar forma a la cultura de su empresa, hay que entender qué es la cultura, de dónde viene, cómo se construye y qué podemos hacer para influir en ella.

Una de mis definiciones favoritas de la cultura es que "la cultura es lo que guía a las personas cuando el liderazgo no está presente para guiarlas".

La cultura es el carácter y los valores colectivos de una organización que ayudan a guiar sus acciones y su toma de decisiones.

La cultura puede ser intencionada o accidental. La cultura puede definirse de arriba abajo con definiciones claras de cuáles son los valores de la empresa, pero no importa lo que la dirección escriba como su cultura. En realidad, la cultura se define por las acciones de la dirección. La gente se fija en lo que hace el liderazgo y lo copia: sigue su ejemplo.

Si las acciones del liderazgo no son auténticas y no están alineadas con el carácter declarado de la organización, entonces la cultura se convierte en algo accidental, ya que se basa en lo que la gente hace, no en lo que dice.

Esto me quedó muy claro en dos organizaciones diferentes con las que trabajé.

En uno, en el que no teníamos una cultura empresarial claramente definida,

Nuestro líder siempre buscó hacer lo correcto. Era un hombre de máxima integridad, decía lo correcto, hacía lo correcto y era un gran modelo a seguir. Por qué, porque cuando no estaba era fácil saber lo que haría, porque siempre hacía lo correcto, así que era un enfoque fácil de seguir, y esa era la cultura que prevalecía.

La cultura equivocada mata la estrategia

En la segunda empresa, teníamos una cultura declarada de diversidad e inclusión.

Sin embargo, mi jefe, el jefe de nuestro departamento, trataba constantemente a las mujeres como si fueran administradoras, pidiendo siempre a la mujer de un grupo que tomara notas o trajera el café, incluso criticando a algunas mujeres con hijos, que trabajaban muchas horas, que deberían estar en casa cuidando de sus hijos.

Estaba muy claro lo que pensaba de las mujeres y esto tuvo un efecto dominó, y muy pocas mujeres fueron promovidas por sus informes directos.

Siempre se argumentaba que los hombres eran mejores candidatos, pero en muchos casos, estos argumentos eran tendenciosos e ignoraban los hechos, y en un periodo de 5 años pasamos de un 20% de puestos de liderazgo ocupados por mujeres a un 21% y esto fue a pesar de una política proactiva de diversidad.

¿Por qué? Porque las acciones de los dirigentes eran contrarias a la cultura declarada.

La gente sigue lo que haces, no sólo lo que dices.

La ambigüedad mata la ejecución

No todos la cultura fracasa son porque los valores declarados de la organización están en desacuerdo con los valores y las acciones de los dirigentes. A veces, la cultura deseada no se materializa porque la gente no entiende qué es esa cultura o cómo es.

En una empresa en la que trabajé, la cultura que deseaban era la de una empresa.

El reto era que no se sabía lo que significaba. La definición, aunque fácil de decir, era difícil de entender, era demasiado vaga y ambigua, de tal manera que la gente no sabía cómo vivirla y eso dificultaba que la cultura cobrara fuerza.

Uno de mis colegas dijo que le encantaba la cultura de la empresa, pero cuando le pedí que describiera la cultura, que me dijera cómo era, no pudo articularla.

El reto aquí es que...

Si la gente no puede describir la cultura, cómo se puede compartir y cómo se puede vivir de forma coherente, y si no se puede vivir de forma coherente, no se tendrá una cultura coherente.

¿Cómo crear una cultura?

Cambiar la cultura es difícil, y la mejor manera de abordar los retos difíciles es encontrar soluciones sencillas. Si intentamos utilizar soluciones complejas para resolver problemas difíciles, lo más probable es que fracasemos, y por eso sigo un sencillo enfoque de 3 pasos para definir e implantar la cultura.

El enfoque de tres pasos es: Dilo, Vívelo, Refuérzalo.

Dígalo

Para que una cultura se implante ampliamente, tiene que ser clara, concisa, fácil de entender y de seguir. Hay que describir lo que significa para las personas, de modo que puedan vivirla de forma coherente.

Ahora tenemos que asegurarnos de no hacerla demasiado elevada como el ejemplo de One Company, donde sí, suena simple, pero no hay suficientes detalles para que la gente pueda actuar de acuerdo con ella.

Una de las culturas más exitosas que ayudé a implantar fue la de We Care.

Si bien eso suena a alto nivel, añadimos el siguiente nivel de detalle que era

• Nos preocupamos por nuestros empleados
• Nos preocupa la calidad de nuestro trabajo
• Nos preocupamos por nuestros clientes

La mayoría de la gente entiende lo que significa preocuparse, pero al añadir el siguiente nivel de detalle, sobre quién nos preocupamos, se facilita que la gente lo haga, y que lo haga de la manera que pretendemos.

También ayuda a que una cultura se mantenga cuando la gente puede ver cómo puede beneficiarse de ella, y al incluir "nos preocupamospor nuestros empleados", la gente puede ver cómo puede beneficiarse de la cultura, lo que hace más probable que la adopten y la apliquen.

Así que, a medida que se define la cultura, los valores corporativos y el carácter deseado de la organización, cuanto más se pueda mostrar a las personas implicadas cómo se beneficiarán, más probable será que lo vivan.

Vivirlo

Escribir una cultura clara no significa que vaya a tener éxito. Como he mencionado antes, la gente no se limita a hacer lo que dices, sino que se fija en lo que haces y lo copia.

Esto significa que los líderes tienen que vivir activamente la cultura, tienen que demostrar la cultura en todo lo que hacen. Tienen que predicar con el ejemplo, no solo hablar, y si lo hacen se convertirán en modelos de la cultura que quieren que adopte la organización.

Esto tiene que ser al 100%, si hay cualquier ambigüedad, cualquier brecha entre las acciones y las palabras, entonces esto debilitará la implementación de la cultura.

Una de las cosas que creo que algunos líderes olvidan es que la gente les observa constantemente, comprobando lo que hacen y viendo si viven y siguen auténticamente la cultura, y si tú no la vives, ¿por qué deberían hacerlo ellos?

Cuando hablamos de líderes auténticos, en realidad creo que es más importante que los líderes actúen de acuerdo con los valores declarados de la organización, que seguir sus propios valores.

¿Por qué digo esto? Lo digo porque a menudo no conocemos los valores de un individuo, pero sí conocemos los valores declarados de la organización y lo que la gente realmente busca son líderes que sean auténticos con estos valores compartidos declarados.

Cuanto más vivan estos valores los líderes, más fuertes serán dentro de la organización.

Reforzarlo

Una vez que la dirección empieza a vivir la cultura, el siguiente paso es reforzarla.

Esto implica identificar a las personas que viven la cultura dentro de la organización y reconocer sus contribuciones, destacándolas como modelos de la cultura.

Aunque la cultura se define de arriba abajo, en realidad se crea de abajo arriba. Sí, empieza en la cima, pero solo se convierte en la cultura predominante cuando se alcanza el punto de inflexión con un gran porcentaje de personas que la viven y, para ello, tenemos que conseguir que se sumen tantas personas como podamos.

Reconocer los modelos de conducta dentro de la organización es fundamental porque lo que se reconoce se repite, y no sólo por parte de las personas que siguen la cultura, sino también por parte de quienes les ven hacerlo y son recompensados por ello, porque todos ansiamos el reconocimiento.

Otra forma de reforzar la cultura puede hacerse definiendo rituales que la fomenten, esto podría ser a través de premios mensuales a las personas que demuestren la cultura, ya que esto señala que es importante y que hay beneficios adicionales asociados a ella.

En la organización en la que implantamos - We Care

Cada mes se conceden los premios We Care, en los que se nombra y reconoce a las personas que se preocupan por nuestro personal, nuestros resultados y nuestros clientes.

También introdujimos premios anuales y creamos una serie de categorías, todas ellas basadas en los mismos temas de We Care.

Sé que esto puede parecer trivial, pero estamos demostrando que estamos comprometidos con la cultura que estamos implantando, estamos mostrando lo que significa, lo que parece bueno, y estamos recompensando y reconociendo a las personas que lo viven.

Cuanto más se refuerce la cultura, más fuerte y consistente será su amor.

También hay que llamar la atención a cualquiera que se desvíe de la cultura o actúe de forma contraria a ella. Hay que tener una política de tolerancia cero, de lo contrario, la cultura nunca se adoptará plenamente.

Para llevar

La cultura es fundamental para el éxito de su estrategia. La cultura no solo se come la estrategia para desayunar, sino que la cultura adecuada ayudará a que su estrategia se coma sus objetivos para desayunar, comer y cenar.

Tienes que definir tu cultura con claridad y compartir con tu equipo cómo les beneficiará, las culturas en las que todos ganan tienen muchas más probabilidades de ser aceptadas.

El liderazgo tiene que vivir la cultura, si usted no predica con el ejemplo, ¿por qué debería hacerlo su personal?

Por último, cambiar la cultura lleva tiempo, y por eso hay que reforzarla. Hay que animar a la gente a vivirla, y esto se puede hacer definiendo rituales, identificando modelos de conducta y reconociendo y recompensando a las personas que la viven.

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