5 Strategi Keterlibatan Karyawan yang Harus Dihindari

Osasumwen Arigbe, PHR -

Dalam hal strategi pelibatan karyawan, tanggung jawab utamanya ada pada manajer untuk memastikan bahwa karyawan tetap terlibat di tempat kerja.

Sementara itu, data keterlibatan karyawan Gallup menunjukkan bahwa hanya 15% karyawan di seluruh dunia dan hanya 34% di Amerika Serikat yang terlibat.

💡
Penelitian Gallup juga menunjukkan bahwa hanya 10% manusia yang secara alamiah memiliki kemampuan untuk menjadi manajer yang hebat, meskipun yang lainnya dapat memperoleh keterampilan manajemen. 

Namun, perusahaan hanya menunjuk manajer dengan keterampilan yang tepat sebanyak 18% dari waktu. Akibatnya, mereka mengalami keterlibatan karyawan yang rendah.

Sayangnya, banyak perusahaan yang meleset saat menangani masalah keterlibatan karyawan-tidak selalu semudah memperkenalkan penghargaan dan insentif baru atau berinvestasi dalam aktivitas ikatan tim. Terkadang, hal ini membutuhkan lebih banyak pendekatan reflektif-di mana para manajer harus mengevaluasi bagaimana tindakan mereka memengaruhi karyawan.

Strategi keterlibatan karyawan yang buruk

Artikel ini menganalisis beberapa strategi dan praktik buruk yang digunakan para manajer saat mengelola karyawan.

1. Menetapkan harapan yang tidak realistis di tempat kerja dan mengancam keamanan kerja

Di banyak perusahaan, para manajer menetapkan target yang sangat tinggi dan tidak realistis bagi para pekerjanya. Tujuan-tujuan ini sering kali diikuti dengan ancaman terhadap pekerjaan mereka, seperti memecat mereka, memotong gaji, atau menurunkan jabatan mereka.

Banyak karyawan yang bekerja di bagian penjualan dapat memahami praktik yang dilakukan oleh para manajer ini. Dalam laporan CBC tahun 2017, tiga karyawan di TD Bank di Kanada menggambarkan pengalaman mereka dengan tujuan yang tidak realistis dan ketidakamanan kerja. Dalam peran mereka, yang memiliki komponen penjualan, mereka berada di bawah tekanan ekstrem untuk memenuhi target pendapatan penjualan kuartalan yang tidak realistis-membuat mereka mendorong penjualan dengan meningkatkan penjualan produk dan layanan yang tidak dibutuhkan pelanggan.

Lebih jauh lagi, perusahaan menempatkan karyawan yang gagal mencapai target penjualan mereka dalam Rencana Peningkatan Kinerja, dan karyawan yang tidak mampu meningkatkan kinerja penjualan mereka diancam dengan pemutusan hubungan kerja.

Meskipun seorang manajer mungkin berpikir bahwa pendekatan ini adalah cara yang "benar", namun karyawan dapat tetap produktif. Namun, pendekatan yang kejam ini menimbulkan biaya tersembunyi. Stres yang meningkat di lingkungan seperti itu kemungkinan besar akan menyebabkan rendahnya keterlibatan karyawan atau perputaran karyawan yang tinggi.

💡
Laporan Gallup's State of the American Workplace Report menunjukkan bahwa karyawan yang tidak terlibat secara aktif menyebabkan kerugian sebesar US$483 miliar hingga US$605 miliar setiap tahunnya dalam bentuk hilangnya produktivitas. 

Oleh karena itu, penting untuk menghindari menetapkan ekspektasi yang tidak realistis atau menggunakan taktik yang mengintimidasi karyawan.

2. Bermain favorit

Manusia secara alami cenderung untuk memilih-milih karena beberapa orang lebih disukai daripada yang lain. Di banyak tempat kerja, sangat umum ditemukan manajer yang pilih kasih. Favoritisme biasanya melibatkan seorang manajer yang memberikan hak istimewa kepada seorang karyawan-biasanya berdasarkan hubungan pribadi-dan merugikan karyawan lain.

Favoritisme terjadi dalam banyak hal.

For example, a manager may bypass a well-deserving employee for a promotion or pay raise in favor of their preferred employee. The manager may also give their favorite employee choice assignments or send them to any conference they want to attend. Even during disciplinary measures, the manager may reprimand other employees, not their favorite employee—who may have similar poor performance or behavior.

Beberapa penelitian telah dilakukan tentang favoritisme di tempat kerja. Dalam sebuah studi tahun 2014 terhadap 303 eksekutif bisnis di Amerika Serikat, 56% dari mereka mengaku memiliki kandidat favorit dalam pikirannya saat mengambil keputusan promosi internal, dan 96% dari mereka mempromosikan kandidat favoritnya tanpa mempertimbangkan kriteria yang objektif.

Dalam penelitian lain terhadap karyawan federal oleh Dewan Perlindungan Sistem Merit AS, 30% profesional SDM setuju bahwa supervisor mempraktikkan favoritisme dalam organisasi mereka.

Masalah dengan pilih kasih adalah bahwa hal tersebut mempengaruhi moral dan produktivitas karyawan yang terkena dampak dan karyawan lain yang menyaksikannya. Penelitian terhadap karyawan federal yang disebutkan di atas menunjukkan bahwa bias mengurangi kepuasan dan keterlibatan karyawan, menyebabkan perputaran karyawan yang tinggi, dan menimbulkan konflik.

Pikirkanlah saat Anda menyaksikan favoritisme di tempat kerja-baik sebagai karyawan favorit atau karyawan yang tidak disukai. Jika Anda termasuk dalam kategori yang terakhir, mungkin hal tersebut tidak membuat Anda merasa nyaman dengan pekerjaan Anda. Sekarang Anda berada dalam posisi kepemimpinan, penting untuk mengetahui bahwa pilih kasih dapat mengganggu keterlibatan karyawan.

3. Mengelola karyawan secara mikro

Beberapa manajer menerapkan pendekatan langsung pada setiap tugas yang dilakukan karyawan mereka. Kontrol yang berlebihan ini dikenal sebagai manajemen mikro.

💡
Menurut HRZone, manajemen mikro adalah "gaya manajemen yang ditandai dengan pengawasan dan kontrol yang sangat ketat terhadap detail kecil dari beban kerja dan hasil kerja individu." 

Hal ini sering kali melibatkan memberi tahu karyawan apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, memeriksa pekerjaan karyawan, mengkritik orang atas kesalahan mereka, atau mengambil kembali tugas yang telah diberikan sebelumnya dari karyawan.

Biasanya, para manajer cenderung beralasan atas tindakan mereka, dengan mengatakan bahwa beberapa karyawan "tidak bertanggung jawab, berkinerja buruk, dan berperilaku dengan cara-cara yang mengundang pengawasan yang lebih tinggi." Ada juga yang mengatakan bahwa manajemen mikro membantu manajer memastikan kualitas kerja dan mencegah ketidakpuasan klien terhadap hasil kerja.

Namun, karyawan tidak senang berada di bawah manajemen mikro karena hal ini menunjukkan kurangnya kepercayaan, melemahkan upaya mereka, dan menghambat kreativitas dan kepercayaan diri mereka. Manajemen mikro menciptakan lingkungan di mana orang tidak mengajukan pertanyaan, berbagi umpan balik, berkomunikasi dengan manajer mereka, atau memahami apa yang diperlukan untuk berhasil.

Para pemimpin perlu menyadari bahwa manajemen mikro tidak meningkatkan keterlibatan karyawan. Sebaliknya, hal itu justru mengurangi keterlibatan karyawan. Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, keterlibatan karyawan yang rendah akan merugikan bisnis. Penting untuk memberikan otonomi kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dan menjadi inovatif dalam mencapai tujuan kinerja.

4. Gagal mengenali karyawan

Berbagai penelitian telah menganalisis dampak pengakuan karyawan terhadap bisnis. Namun, tampaknya masih banyak manajer yang gagal mengenali karyawan mereka.

💡
Menurut sebuah artikel yang diterbitkan oleh Workhuman, ada beberapa alasan mengapa para manajer gagal mengenali karyawan mereka. Para manajer mengklaim bahwa mereka terlalu sibuk dengan tanggung jawab untuk memperhatikan apa yang dilakukan karyawan. 

Beberapa manajer tidak percaya pada pengakuan karyawan karena mereka percaya bahwa karyawan dibayar untuk melakukan pekerjaan mereka, dan mereka juga takut bahwa hal itu akan membuat karyawan merasa berhak atas kenaikan gaji. Yang lainnya tidak mengakui karyawan mereka karena mereka tidak tahu bagaimana caranya.

Artikel ini akan menegaskan kembali bahwa pengakuan karyawan meningkatkan produktivitas kinerja dan mendorong keterlibatan karyawan yang lebih baik dalam organisasi.

Dalam sebuah survei yang dilakukan oleh SHRM yang bekerja sama dengan Globoforce, 84% responden setuju bahwa pengakuan terhadap karyawan berdampak positif terhadap keterlibatan karyawan.

Manajer perlu merangkul dan mempromosikan tempat kerja yang kaya akan pengakuan, bukan hanya karena hal ini meningkatkan hasil bisnis, namun juga karena hal ini membuat karyawan merasa dihargai dan termotivasi untuk melakukan pekerjaan terbaik mereka.

5. Menawarkan insentif yang tidak berarti

Di tempat kerja di mana para manajer memahami bahwa penting untuk memberikan penghargaan kepada karyawan, beberapa manajer mungkin tidak melakukan upaya ekstra untuk memastikan bahwa hal tersebut bermakna.

Misalnya, ketika perusahaan menawarkan bonus diskresioner kepada karyawan untuk memenuhi tujuan organisasi, mereka biasanya tidak mengungkapkan jumlah dan kriteria bonus. Jika karyawan tidak memahami alasan di balik bonus yang mereka terima dan apa yang perlu mereka lakukan di masa depan untuk meningkatkan bagian mereka, atau jika mereka menemukan bahwa semua orang dalam tim mereka menerima jumlah yang sama, karyawan mungkin menganggap bonus tersebut tidak berarti.

💡
Menurut The Business Journals, perusahaan harus menawarkan insentif berbasis kinerja yang terstruktur. Insentif ini "jelas, konsisten, realistis, terukur, dan fokus pada peningkatan nilai perusahaan."

Selain itu, perusahaan juga perlu menawarkan insentif yang menarik bagi karyawan-tidak harus berupa insentif finansial. Dalam sebuah artikel opini yang ditulis oleh profesor manajemen Wharton, Adam Grant dan Jitendra Singh, insentif finansial yang kuat dapat menimbulkan konsekuensi yang tidak diinginkan, seperti melewati batas etika untuk mendapatkannya atau menciptakan ketidaksetaraan gaji.

Sebaliknya, pemberi kerja harus menawarkan insentif yang lebih bermakna kepada karyawan dengan menyediakan berbagai macam insentif. Insentif yang bermakna dapat membantu meningkatkan semangat kerja, meningkatkan produktivitas, dan memotivasi karyawan untuk terus berkinerja baik. Perusahaan harus memberikan pilihan kepada karyawan untuk memilih motivasi yang mereka sukai.

For example, on Empuls global catalog of incentives, employees can choose from several options to find what motivates them.

Kesimpulan

Kami telah menetapkan bahwa para manajer secara langsung memengaruhi keterlibatan atau ketidakterlibatan karyawan. Kami juga menyadari bahwa para pemimpin bisnis tidak dibebaskan dari tanggung jawab ini.

Ketika para pemimpin menunjukkan keterampilan kepemimpinan yang buruk dan menunjukkan intimidasi, bias, serta kurangnya dukungan dan akuntabilitas, mereka secara negatif memengaruhi keterlibatan karyawan dan hasil bisnis lainnya. Ketika keterlibatan karyawan rendah, produktivitas, profitabilitas, penilaian pelanggan, dan hasil kinerja penting akan menurun.

Para pemimpin harus berkomunikasi dengan karyawan dengan berbagi visi, tujuan organisasi, keputusan, dan hasil yang ingin dicapai agar dapat mempengaruhi keterlibatan karyawan secara positif.

Penting juga bagi para pemimpin untuk mendengarkan umpan balik dari karyawan melalui jalur formal atau informal, seperti survei pulsa, sesi umpan balik, pertemuan empat mata, rapat tim, atau platform komunikasi internal. Karyawan perlu mengetahui dan memahami bahwa suara mereka penting.

Selain itu, SDM juga memainkan peran penting dalam memengaruhi keterlibatan karyawan dengan merancang, menerapkan, dan mengevaluasi kebijakan dan praktik yang mendorong lingkungan kerja yang positif.

Oleh karena itu, untuk menghindari praktik-praktik keterlibatan karyawan yang mengerikan ini, para pemimpin SDM perlu membekali para pemimpin bisnis dan manajer mereka dengan pembelajaran dan perangkat yang tepat untuk berhasil dalam tanggung jawab mereka.