Strategi Keterlibatan Karyawan Terbaik - Google

Apa saja strategi keterlibatan karyawan yang ada di balik terciptanya salah satu tempat terbaik di dunia untuk bekerja? Cari tahu dalam artikel terperinci tentang budaya perusahaan Google dan keterlibatan karyawan.

Pada tahun 2006, Google menjadi berita utama ketika memperkenalkan program opsi saham yang dapat dipindahtangankan untuk karyawannya. Kemudian pada tahun 2012, mereka memperkenalkan tunjangan kematian karyawan yang pertama kali ada di dunia, yang mendobrak tunjangan karyawan di sektor swasta. Sementara sebagian besar organisasi berjuang untuk mendapatkan tempat kerja yang 'lebih baik', beberapa perusahaan secara konsisten berada jauh di depan dalam perlombaan ini.

Organisasi-organisasi ini merupakan tolok ukur untuk pencitraan merek perusahaan dan mereka mencapainya melalui strategi pelibatan karyawan yang radikal. Artikel ini mempelajari inisiatif karyawan yang luar biasa dari tempat kerja terbaik No. 1 di tahun 2019 versi Forbes, selama tiga tahun berturut-turut - Google (Alphabet Inc.)

Mempertahankan inovasi sangat penting bagi perusahaan dengan pertumbuhan tinggi dan berkapitalisasi pasar tinggi seperti Google. Perusahaan ini percaya bahwa merekrut dan mempertahankan para inovator adalah keunggulan kompetitifnya. Hasil bisnis mereka yang unggul merupakan hasil dari manajer sumber daya manusia yang membuat keputusan manajemen sumber daya manusia yang luar biasa. Strategi keterlibatan karyawan Google terlihat dirancang berdasarkan hal-hal berikut-

Strategi pelibatan karyawan yang berkontribusi pada Budaya Perusahaan Google

Budaya Inovasi

Salah satu pendiri Google, Sergey Brin, menyatakan bahwa karyawan yang inovatif adalah dasar dari budaya mereka - mungkin inilah alasan mengapa Googler dikelilingi oleh fasilitas yang memupuk inovasi. Praktik manajemen sumber daya manusia mereka seperti perekrutan karyawan terpilih, keamanan kerja, struktur organisasi yang datar, tunjangan terbaik di industri, dan sebagainya adalah inti dari budaya inovasi ini. Eric Schmidt, dalam wawancaranya dengan Tyler Cowen, berbicara tentang bagaimana inovasi sangat penting bagi rencana pertumbuhan mereka.

Berikut ini adalah beberapa cara para pemimpin Google memelihara budaya inovasi:

Akomodasi Kegagalan

Google percaya bahwa kegagalan adalah bagian penting dari inovasi dan memberikan otonomi penuh kepada karyawan. Selain itu, lingkungan kerja mereka tidak berantakan dan mereka diberi kebebasan untuk mengekspresikan ide dan pendapat mereka secara bebas.

Program

Program-program ini memungkinkan karyawan untuk menghabiskan 20% waktu mereka dalam proyek-proyek menantang pilihan mereka yang bersifat 'eksplorasi'. Pada dasarnya, mereka dapat menguji potensi ide-ide mereka tanpa takut akan tenggat waktu yang akan datang.

Program Waktu Kreatif 20% telah memberikan dampak fenomenal terhadap inovasi produk Google. AdSense, yang menyumbang 21% dari total pendapatan Google di tahun 2014, merupakan salah satu contohnya.

Keterbukaan

Google sepenuhnya terbuka terhadap aturan berpakaian, informalitas dalam hubungan otoritas, jam kerja yang fleksibel, pengaturan rapat yang dinamis, kemudahan dalam pengambilan keputusan, aliran komunikasi yang bebas, ketidaksepakatan, konflik, dan keseimbangan kehidupan kerja.

‍

memiliki banyak subkultur di seluruh tim mereka

Google sangat menerima subkultur ini dan bahkan menganggapnya penting bagi lingkungan kerja mereka. Subkultur ini dapat berupa kelompok kerja, kelompok etnis, negara, pekerjaan, bidang minat, dan eselon dalam hirarki dan lini produk.

Terdapat komunitas penggemar sepeda ke kantor dan pencinta lingkungan. Selain itu, organisasi ini juga sangat peduli dengan konservasi lingkungan dan melakukan segala upaya untuk menjadi seefisien mungkin dalam penggunaan energi. Mereka memberikansubsidi bagi karyawan yang mengendarai sepeda, mobil hibrida atau mobil listrik, serta memasang panel surya di rumah mereka.

Bagi penggemar olahraga, kampus Google Mountain View memiliki kolam renang, lapangan voli pantai, dinding panjat tebing, dan lintasan lari. Karyawan mendapatkan subsidi untuk sesi olahraga, keanggotaan gym, dan pijat.

Google juga terbuka terhadap acara sosial, jargon, pakaian, simbol, ritus, dan ritual yang mungkin penting bagi salah satu subkultur ini. Misalnya, mereka menghormati budaya nasional staf mereka, dengan memberikan hak kepada mereka untuk mengenakan pakaian tradisional.

Ada forum online internasional yang memungkinkan pengguna Google menemukan komunitas yang ingin mereka ikuti - misalnya, ada komunitas Gayglers untuk jaringan pertemanan lesbian, gay, biseksual, dan transgender (LGBT) dan Greyglers untuk pengguna Google yang berusia di atas 40 tahun.

Lingkungan kerja

Budaya perusahaan Google sangat berbeda, karena sebagian besar tim merupakan alumni dari institusi paling bergengsi di dunia. Kantor baru ini didesain dengan motif yang unik, tidak pernah meniru fitur dari kantor yang sudah ada. Ruang kerja mereka penuh dengan individualitas dan hampir tidak menyerupai tempat kerja tradisional. Ada beberapa elemen dan area di ruang kerja ini yang membantu pekerjaan, relaksasi, olahraga, membaca dan menonton film. Beberapa perusahaan memposting tentang perilaku kerja mereka sehingga mereka bisa mendapatkan lebih banyak karyawan. Mereka menggunakan jadwal posting google bisnisku untuk melibatkan lebih banyak karyawan untuk jangkauan yang lebih tinggi.

Sebagai contoh, mereka adalah pelopor dalam menyediakan layanan penjemputan karyawan premium dan gratis. Bus mereka luas dan dilengkapi dengan Wi-Fi - yang memungkinkan mereka untuk bekerja bahkan ketika mereka sedang bepergian.

Kafetaria gourmet dan ruang makanan ringan mereka yang ada di mana-mana di kampus harus mematuhi aturan bahwa tidak ada karyawan yang harus bergerak lebih dari 100 meter dari ruang kerja mereka, untuk mencari makanan.

Mereka menawarkan layanan penitipan anak untuk orang tua dan cakupan perawatan kesehatan 100% untuk semua karyawan dan keluarganya.

Strategi Sumber Daya Manusia yang Dinamis

Keputusan strategis di Google selalu dibiarkan terbuka untuk diteliti. Setiap keputusan yang dibuat dieksperimenkan dan diperbaiki dengan penuh semangat - dan tim percaya bahwa aktivitas ini sangat penting untuk keberhasilan strategi.

Sebagai contoh,Project Oxygen adalah salah satu inisiatif Google yang banyak dibicarakan yang menunjukkan hal ini.

Pada bulan Juli 2001, Larry Page memutuskan untuk memecat semua manajer proyek Google. Mereka bekerja dengan asumsi bahwa perusahaan tersebut melakukan inovasi teknis dan para manajer membatasi otonomi insinyur. Namun, keputusan ini dengan cepat dibatalkan karena menghambat fungsi tim. Para manajer dengan cepat dipekerjakan kembali dan fungsi tim yang bijaksana dilanjutkan yang sekarang telah berkembang menjadi 85.000 tenaga kerja global yang kuat - 30% di antaranya adalah manajer.

Kelemahan dari eksperimen ini adalah bahwa hal ini menghasilkan selentingan bahwa para manajer sebenarnya tidak memberikan nilai tambah bagi organisasi. Para pemimpin Google memutuskan untuk mengendalikan bias ini dengan menggunakan data.

Mereka menggunakan Google's People & Innovation Lab atau "PiLab" untuk melakukan hal tersebut. PiLab memplot data historis tinjauan kinerja dan skor survei karyawan pada sebuah grafik dan membagi data tersebut ke dalam Kuartil. Kuartil teratas terdiri dari manajer dengan kinerja terbaik dan kuartil terbawah terdiri dari manajer dengan kinerja terburuk. Mereka menghubungkan plot ini dengan produktivitas tim, kebahagiaan tim dan retensi karyawan. Dengan menggunakan analisis regresi, mereka menemukan korelasi yang sangat besar antara manajer dan kinerja tim. Mereka mempublikasikan laporan ini agar semua karyawan memahami peran penting yang dimainkan manajer dalam kinerja tim.

Manajer sebagai Pemimpin

Para pemimpin Google sangat memperhatikan tuntutan dan kemampuan individu. Seperti yang telah dibahas di poin sebelumnya, manajer terbukti menjadi kunci produktivitas tim. Pilab bahkan memperluas penelitian ini untuk mendefinisikan apa yang membuat seorang manajer menjadi 'baik'.

Mereka memulai dua penelitian kualitatif -

Mereka memperkenalkan "The Great Managers Award" dan untuk menominasikan seorang manajer hebat, anggota tim harus membuat daftar kualitas yang membuatnya menjadi manajer yang hebat. Analisis kata kunci dari penelitian ini melahirkan pedoman "Delapan (8) Perilaku yang dimiliki oleh para manajer hebat di Google" yang terkenal:

Menjadi pelatih yang baik
Berdayakan tim Anda dan jangan mengelola secara mikro
Mengungkapkan minat terhadap kesuksesan dan kesejahteraan karyawan
Jadilah produktif dan berorientasi pada hasil
Jadilah komunikator yang baik dan dengarkan tim Anda
Bantu karyawan Anda dengan pengembangan karier
Memiliki visi dan strategi yang jelas untuk tim
Memiliki keterampilan teknis utama, sehingga Anda dapat membantu memberikan saran kepada tim

Penelitian kedua yang mereka lakukan adalah penelitian wawancara buta ganda di mana mereka mewawancarai manajer-manajer hebat dan manajer yang tidak dinilai 'hebat'. Mereka bermaksud untuk menemukan hal-hal yang dilakukan oleh manajer yang sukses dan tidak dilakukan oleh manajer yang tidak sukses. Penelitian ini memunculkan "3 Perangkap - apa yang menyebabkan manajer kesulitan" sebagai panduan bagi manajer.

Di bawah ini adalah petunjuk-petunjuk dari pedoman tersebut:

Mengalami kesulitan dalam melakukan transisi menjadi pemimpin tim
Kurangnya pendekatan yang konsisten terhadap manajemen kinerja dan pengembangan karier
Menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk mengelola dan berkomunikasi

Analisis Orang

Laszlo Bock, Kepala Operasi SDM di Google pernah menyatakan bahwa "Operasi SDM" adalah kombinasi antara ilmu pengetahuan dan sumber daya manusia. Google melihat segala sesuatu dari sudut pandang data dan mereka percaya bahwa mengoperasikan SDM juga merupakan sebuah bidang sains.

Mereka terus bereksperimen dan berinovasi untuk menemukan cara terbaik untuk memuaskan karyawan dan membantu mereka bekerja secara efektif. Mereka melakukan ini dengan menciptakan strategi sumber daya manusia sesuai dengan hasil analisis data.

Rantai nilai analitis di Google dimulai dengan pengalaman dan pendapat para pemimpin sebelumnya - ini adalah saat penyusunan hipotesis.

Tingkat kedua adalah data SDM yang terdiri dari jumlah orang yang dipromosikan, statistik karyawan saat ini, persentase orang yang keluar, statistik orang yang keluar, dll.

Tingkat ketigadalam rantai nilai analitik adalah metrik. Metrik adalah hitungan dan rasio yang penting bagi manajemen.

Contoh Metrik adalah pergantian karyawan, rasio manajer dan karyawan, dll. Metrik ini dilacak di seluruh periode waktu untuk membuat data cross sectional dan time series.

Tingkat Analisis menemukan korelasi antara data dan efek timbal baliknya. Hal ini memberikan wawasan bagi tingkat Wawasan untuk membuat strategi.

Pada tingkat Aksi , wawasan-wawasan ini dirangkai menjadi kebijakan, strategi, dan perkenalan baru atau perubahan pada program-program karyawan.

Sebagai contoh, desain organisasi Google dilakukan dengan menggunakan alat perencanaan organisasi statistik yang membantu dalam perekrutan dan peningkatan sumber daya.

Laszlo Bock, ketika ia menjabat sebagai Wakil Presiden Senior Operasi Manusia (SDM) di Google, melakukan penelitian jangka panjang yang berfokus pada pengembangan pemahaman ilmiah tentang pengalaman kerja - ini dinamakan gDNA.

Budaya Pujian dan Pengakuan

Dalam sebuah wawancara dengan Tyler Cowen, Eric Schmidt, Mantan CEO Google berbicara tentang pentingnya penghargaan dan pengakuan serta apresiasi dalam produktivitas karyawan.

Eric Schmidt

Google dulunya memberikan hadiah uang tunai yang sangat tinggi, namun menghapusnya secara bertahap berdasarkan umpan balik dari karyawan dan meluncurkan pengalaman pemberian hadiah. Para karyawan melaporkan bahwa pengalaman tersebut lebih menyenangkan, berkesan, dan dipersonalisasi daripada hadiah uang tunai - dan merupakan kesempatan untuk mendapatkan liburan impian mereka.

Google juga menggunakan dua jenis program bonus khusus:

Spot Bonus yang digunakan untuk mengenali perilaku khusus karyawan oleh para manajer.
Bonus Rekan Sejawat yang memungkinkan karyawan untuk saling mengenali satu sama lain. Hal ini sangat ideal untuk mencakup perilaku yang perlu dikenali yang mungkin terlewatkan oleh manajer.

Penghargaan ini diberikan kepada karyawan yang telah melampaui tugas normalnya untuk menyelesaikan tugas yang sedang dikerjakan, seperti bekerja ekstra untuk menyelesaikan proyek atau memperbaiki masalah.

Di Google, ada juga "program tanpa nama" yang dirancang bagi para eksekutif untuk memberi penghargaan kepada tim yang mencapai kinerja yang patut dicontoh. Mereka menerima perayaan tim atau perjalanan tim sebagai insentif.

6. Rasio biaya penggajian terhadap pendapatan yang tinggi

Eric Schimdt mengatakan dalam sebuah wawancara dengan CNBC,

"Setiap hari saya melihat ke sekeliling, selalu ada manfaat baru yang kami berikan kepada karyawan kami. Ini adalah bagian dari budaya kami; kami senang melakukannya. Dan, tentu saja, kami memiliki margin kotor untuk membelinya. Jadi, margin kotor yang lebih tinggi adalah salah satu penjelasannya."

Biaya terkait penggajian Google mencapai sekitar 50% dari total biaya, yang sangat tinggi dibandingkan dengan perusahaan lain di sektor industri Google. Alasan dari kontribusi yang luar biasa ini adalah tujuan Google untuk memiliki orang-orang terbaik di pekerjaan yang tepat dan memiliki tingkat perputaran karyawan yang rendah. Mereka telah menghubungkan kesuksesan mereka secara langsung dengan kepuasan karyawan dan menganggap karyawan mereka sebagai aset utama mereka. Mengatakan bahwa Google telah memberikan hasil yang luar biasa karena strategi ini adalah pernyataan yang kurang tepat - Google telah bekerja dengan sangat baik sebagai sebuah produk, merek, dan tempat kerja selama satu dekade terakhir.

Pembuatan kebijakan berdasarkan umpan balik

Grup Sumber Daya Karyawan (ERG) memberikan umpan balik yang berharga mengenai program dan kebijakan SDM Google. Saat ini terdapat 13 Grup Sumber Daya Karyawan (ERG) dengan lebih dari 250+ cabang di seluruh dunia.

Google juga memiliki mekanisme umpan balik karyawan yang ketat yang disebut mekanisme Umpan Balik Manajer ke Atas, di mana karyawan diminta untuk menilai manajer mereka berdasarkan pertanyaan-pertanyaan berikut:

Manajer saya memberikan umpan balik yang dapat ditindaklanjuti yang membantu saya meningkatkan kinerja.
Manajer saya tidak melakukan "micromanage" (yaitu, terlibat dalam detail yang seharusnya ditangani di tingkat lain).
Manajer saya menunjukkan perhatian kepada saya sebagai pribadi.
Tindakan manajer saya menunjukkan bahwa ia menghargai perspektif yang saya bawa ke dalam tim, bahkan jika perspektif tersebut berbeda dengan perspektifnya sendiri.
Manajer saya menjaga agar tim tetap fokus pada hasil/keluaran prioritas kami.
Manajer saya secara teratur membagikan informasi yang relevan dari manajer dan pemimpin seniornya.
Manajer saya telah melakukan diskusi yang berarti dengan saya tentang pengembangan karier dalam enam bulan terakhir.
Manajer saya mengkomunikasikan tujuan yang jelas untuk tim kami.
Manajer saya memiliki keahlian teknis (misalnya, pengkodean di bidang Teknologi, penjualan di bidang Bisnis Global, akuntansi di bidang Keuangan) yang diperlukan untuk mengelola saya secara efektif.
Saya akan merekomendasikan manajer saya kepada para Googler lainnya.
Saya puas dengan kinerja manajer saya secara keseluruhan sebagai seorang manajer.
Apa yang akan Anda rekomendasikan agar manajer Anda tetap melakukannya?
Apa yang ingin Anda ubah dari manajer Anda?

Sebagai hasil dari studi gDNA(seperti yang telah disebutkan sebelumnya) - mereka merumuskan survei gDNA. Ribuan karyawan Google yang dipilih secara acak menyelesaikan survei gDNA setiap tahun. Di Google, para insinyur perangkat lunak menominasikan diri mereka sendiri untuk promosi ketika mereka merasa siap untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab. Karyawan menggunakan alat yang disebut Google Moderator untuk mengajukan pertanyaan dan memberikan suara pada pertanyaan orang lain yang ingin mereka jawab. Setiap hari Jumat, perusahaan mengadakan rapat bersama di mana para pemimpin perusahaan menjawab pertanyaan terpopuler dalam seminggu. Para pemimpin menggunakan alat bantu yang disebut Google-O-Meter untuk mengukur popularitas berbagai saran karyawan. Para pemimpin juga menjadwalkan "Fixits" untuk menyelesaikan masalah besar dan mendesak. Fixits adalah sprint 24 jam di mana tim fokus 100% untuk menemukan solusi untuk masalah tertentu. Mereka juga memiliki survei keterlibatan, survei denyut nadi, formulir anonim, atau bahkan hanya kotak saran yang sederhana.

Ringkasan

Larry Page dalam kutipan halaman beranda Alphabet mengatakan,

"Seperti yang saya dan Sergey tulis dalam surat pendiri 11 tahun yang lalu, "Google bukanlah perusahaan konvensional. Kami tidak berniat untuk menjadi perusahaan konvensional.""

Strategi sumber daya manusia mereka merupakan representasi yang membingungkan dari ultimatum ini. Setiap aktivitas dan setiap kebijakan sumber daya manusia di Google memiliki potensi untuk menjadi topik penelitian tersendiri. Bahkan sebagai perusahaan yang masih muda, Google telah berhasil mengungguli ratusan perusahaan besar lainnya melalui mekanisme terobosan mereka untuk menciptakan dan mengubah strategi keterlibatan karyawan. Mereka meletakkan fondasi yang begitu kuat dalam inovasi disruptif sehingga mereka tidak memerlukan tolok ukur eksternal untuk kinerja mereka. Mereka menetapkan standar mereka sendiri, mempelajari data mereka sendiri, membaca pikiran karyawan mereka sendiri, dan menyusun aturan main mereka sendiri - untuk menjadi seperti sekarang ini.

jadwalkan demo gratis