في هذه الصفحة
يعد برنامج مشاركة الموظفين مكونا مهما في الخطة الاستراتيجية السنوية للموارد البشرية. كشف تقرير غالوب حول مشاركة الموظفين أن المؤسسات ذات المستويات العالية من المشاركة تتمتع بربحية أعلى بنسبة 21٪. علاوة على ذلك ، فإن المؤسسات الكبيرة مثل Cisco لديها مشاركة كاملة للموظفين المخطط لها لكل يوم من أيام السنة.
بالإضافة إلى ذلك، كشف مقال أجرته مؤسسة غالوب أن الموظفين المنخرطين أظهروا فرقا بنسبة 81٪ في التغيب عن العمل، وزيادة مسجلة بنسبة 14٪ في الإنتاجية، مما يستلزم الحاجة إلى تنفيذ برنامج قوي لإشراك الموظفين. لذلك ، تنظم هذه المقالة العملية خطوة بخطوة لتصميم خطة مشاركة الموظفين السنوية باستخدام إطار الإدارة الاستراتيجية وأفكار خطة عمل مشاركة الموظفين.
تصميم خطة استراتيجية مشاركة الموظفين
فيما يلي دليل تفصيلي لتصميم استراتيجية مشاركة الموظفين وتشغيلها من البداية إلى النهاية.
الخطوة 1: مسح البيئة الداخلية للمؤسسة.
يشكل مسح البيئة الداخلية دراسة الطرق المختلفة التي يتفاعل بها موظفو المنظمة والإدارة وأصحاب المصلحة واستراتيجية العمل والثقافة والموارد والقدرات مع بعضهم البعض.
على سبيل المثال ، ما هي نقاط اتصال الموظفين المختلفة التي لدى القيادة مع الموظفين؟ ما هي أدوات الإنتاجية المختلفة المستخدمة في المنظمة؟ كيف تنفذ المنظمة استراتيجية العمل؟ ما هي مزايا التوظيف المختلفة المقدمة؟ كم مرة يتم تنفيذ برامج التوعية من قبل فريق القيادة؟
لا يحتاج قسم الموارد البشرية إلى تأطير هذه الأسئلة الفريدة لمؤسستهم فحسب ، بل يحتاج أيضا إلى التقييم الذاتي للمؤسسة حول مدى أدائها في كل من هذه التفاعلات.
الأدوات التي يمكن استخدامها لإجراء هذه الدراسة هي:
- مناقشات جماعية
- مقابلات الموظفين / أصحاب المصلحة
- استبيانات الموظفين
- بيانات الموارد
- مراجعات الأداء
- ردود الفعل
الخطوة 2: فحص البيئة الخارجية للمؤسسة
تتكون البيئة الخارجية للمنظمة من المشهد التنافسي والاقتصادي والسياسي والاجتماعي والثقافي والتكنولوجي للسوق الذي تعمل فيه المنظمة. من المهم أن تؤخذ هذه الأمور في الاعتبار عند تأطير برنامج سنوي لمشاركة الموظفين. هذه تؤثر على فعالية جميع المبادرات الاستراتيجية.
يذكر أبهيجيت بهادوري ، مؤلف كتاب "تسونامي الرقمي" الأكثر مبيعا ، كيف يمكن استخدام اتجاهات التكنولوجيا مثل الواقع المعزز والتصوير المجسم بشكل فعال في محاكاة الوظائف وتجربة الموظفين. وبالتالي ، فإن المراقبة الدقيقة لتغيير المعايير التنافسية ، واتجاهات الصناعة ، والأدوات الرقمية لمشاركة الموظفين ، وما إلى ذلك ، تثبت فائدتها لإعادة اختراع برنامج لإنشاء قوة عاملة مشاركة.
يمكن استخدام الأدوات التالية لإجراء هذا الفحص:
- أبحاث السوق
- قياس
- تحليل المنافسين
- تحليل الاتجاه
الخطوة 3: تحديد أهداف مشاركة الموظفين في المؤسسة
عادة ما تشكل عملية تحديد الأهداف تحديد الأهداف التي تريد المنظمة تحقيقها في جبهة أفرادها - ثقافتها ورأس مالها البشري وسياسات أفرادها وما إلى ذلك. يمكن أن تكون نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات سياقا لتحديد الأهداف.
على سبيل المثال ، افتراض مثل - "يستخدم منافسونا إحالات الموظفين كمصدر قوي لتوظيف مواهبهم. يميل موظفو الإحالة إلى أن يكونوا أفضل المواهب وأكثرها احتفاظا بها في الصناعة ، وهو تهديد قد يدفع المؤسسة إلى اعتبار "تحسين إحالات الموظفين" هو هدف الموارد البشرية الخاص بهم.
تستخدم منهجية S.M.A.R.T. في الغالب وتشتهر بقدرتها على التوجيه والمساعدة في تحقيق الأهداف. يرسم المبادئ التوجيهية التالية.
على سبيل المثال ، يجب أن يكون هدف مثل "تحسين إحالات الموظفين في الشركة":
- على سبيل المثال ، "نهدف إلى تحسين إحالات موظفينا".
- قابلة للقياس ، على سبيل المثال ، "نحن نهدف إلى تحسين إحالة موظفينا النسبة المئوية للعمر من X إلى Y."
- يمكن تحقيقه ، على سبيل المثال ، "نحن بالفعل في X ، وبالتالي يجب أن يكون تحقيق Y عمليا".
- ذات الصلة ، على سبيل المثال ، "إحالات الموظفين هي سيف ذو حدين يساعد في تعيين موظفين جدد وهذا يشير أيضا بشكل غير مباشر إلى صافي نقاط الترويج للموظف".
- في الوقت المناسب ، على سبيل المثال ، "يجب أن تكون هذه الزيادة في إحالات الموظفين خلال هذه السنة المالية".
الخطوة 4: تحليل الفجوة
بعد تحديد الأهداف ، فإن الخطوة التالية هي تحديد الوضع الراهن للمتغيرات والتعرف على المسافة التي يجب قطعها لتحقيق الأهداف المخطط لها.
يمكن القيام بذلك باستخدام أدوات مختلفة ، ولكن تحليل عظم السمكة (إيشيكاوا) هو أداة بسيطة وفعالة للتعمق في القضايا الدقيقة التي يجب معالجتها لتحقيق هذه الأهداف. فيما يلي لقطة لكيفية إجراء تحليل هيكل السمكة (Lean Six Sigma).
- تنظيم مجموعة تركيز متعددة الوظائف.
- اسمح لهم بتحديد الأسباب الجذرية (الثغرات) التي تؤثر على تحقيق هدف محدد.
- يمكن تصنيف الأسباب الجذرية (الثغرات) ضمن "الأشخاص" و "العمليات" و "السياسات" وما إلى ذلك ، ومزيد من البحث عنها.
- يوصي تحليل السبب الجذري بفهم ما يصل إلى 5 مستويات من "لماذا من كل سبب لاشتقاق السبب الجذري الدقيق.
- ضع قائمة بالقائمة النهائية للأسباب الجذرية (الفجوات).
على سبيل المثال ، قد يبرز تحليل هيكل السمكة ل "إحالة الموظف" أسبابا جذرية مثل "عدم المساواة في الأجور" ، و "نقص التأمين على الموظفين" ، و "عدم كفاية آليات ملاحظات الموظفين ، وما إلى ذلك.
الخطوة 5: اختيار الاستراتيجية
بمجرد سرد الثغرات الدقيقة في العملية ، يجب تحديد أولوياتها للتنفيذ. هناك بشكل عام عدد من المسارات لتحقيق الأهداف ، وبالتالي ، فإن اختيار الاستراتيجية الصحيحة (أو فجوة لمعالجتها) هو عنصر حاسم في التنفيذ.
يسمح تحليل هيكل السمكة أيضا بفحص هذه الفجوات وتحديد أولوياتها باستخدام الطريقة التالية:
مقابل كل قائمة من القائمة النهائية للأسباب الجذرية ، قم بتقييم ما يلي:
- كيف يؤثر حل هذه الفجوة على تحقيق الأهداف؟ (تأثير)) (قيم هذا على مقياس من 1: يدل على تأثير منخفض إلى 10: يدل على تأثير كبير)
- ما مدى جدوى / سهولة العمل على حل هذه الفجوة من الناحية المالية؟ (سهولة) (قيم هذا على مقياس من 1: من الصعب جدا إلى 10: سهل جدا)
- احسب قيمة [التأثير + السهولة] وقم بتبويبها مقابل السبب الجذري المعني
- ترتيب قائمة الأسباب الجذرية (الفجوات) بترتيب تنازلي للمجموع (مخطط باريتو )
على سبيل المثال، فجوة مثل "عدم المساواة في الأجور" لها سهولة منخفضة (بسبب التكلفة العالية التي تنطوي عليها) وتأثير كبير، في حين أن "آليات ملاحظات الموظفين غير الكافية" لها سهولة عالية (لأن تكلفة التنفيذ منخفضة) ولكن لها تأثير معتدل. اعتمادا على الجدوى المالية وأولويات العمل ، يجب على القادة اختيار المزيد من التعامل مع الاستراتيجيات المناسبة.
الخطوة 6: إنشاء الفريق
الفريق الذي يقود تنفيذ عملية / برنامج مشاركة الموظف مهم لنجاحه. اعتمادا على الخبرة التي تتطلبها استراتيجية معينة - يحتاج الفريق إلى أعضاء يمكنهم المساهمة فيها.
على سبيل المثال، تتطلب استراتيجية "إنشاء آلية قوية لملاحظات الموظفين" خبراء في تصميم الاستبيانات، وخبراء التكنولوجيا (إذا كانت الأتمتة مطلوبة)، وخبراء الموارد البشرية (لقيادة الاستراتيجية وتنفيذها - بطريقة تزيد من المشاركة).
الخطوة 7: قياس الأداء
يوفر جانب "قابلية القياس" لأهداف SMART مقاييس يجب مراقبتها لتقييم تأثير الاستراتيجيات لتحقيق الأهداف.
على سبيل المثال ، بالنسبة للهدف "زيادة إحالات الموظفين من X إلى Y" - فإن النسبة المئوية الفعلية لإحالات الموظفين من إجمالي التوظيف هي المقياس الذي يجب مراقبته.
الخطوة 8: تحليل التباين
ويلزم حساب الفرق بين الأداء الفعلي والأداء القياسي لإيجاد ثغرة أخرى في التنفيذ. على سبيل المثال ، إذا لم تسمح الاستراتيجيات بتحقيق إحالات الموظفين المتوقعة Y٪ خلال الوقت المحدد ، فيجب إعادة تقييمها وإعادة النظر فيها.
الخطوة 9: اتخاذ الإجراءات التصحيحية
يجب أن تتبع إعادة تقييم الاستراتيجيات التدفق الكامل لتحديد الأهداف واختيار الاستراتيجيات (من الخطوة 1 إلى 9). قد يكون السبب في عدم فعالية الاستراتيجية أو عدم تحقيق الهدف بسبب افتراض خاطئ طوال فترة التخطيط للاستراتيجية.
على سبيل المثال ، قد يكون السبب وراء عدم تحقيق هدف "تحسين إحالات الموظفين في الشركة" بسبب الأسباب القليلة التالية من بين العديد من الأسباب المعقولة الأخرى.
- تم افتراض أن الهدف المراد تحقيقه خاطئ - كان "Y" هدفا مرتفعا للغاية.
- الجدول الزمني قصير جدا.
- غاب عن تحليل هيكل السمكة محدد رئيسي ، على سبيل المثال ، "مكافآت الإحالة للموظفين المحالين".
- سوء تقدير في تحليل الأثر. على سبيل المثال، كان تأثير "عدم المساواة في الأجور" أقل مما كان مفترض.
- لم يكن لدى الفريق مهارة مهمة مطلوبة للتنفيذ. على سبيل المثال ، قل تصميم الاستبيان في تنفيذ ملاحظات الموظفين.
أدوات رقمية لمشاركة الموظفين
يمكن أن تساعدك الأدوات الرقمية لمشاركة الموظفين في إنشاء وتنمية ثقافة عمل عالية الأداء وعالية المشاركة. ومع ذلك ، فإنها تعمل بشكل أفضل فقط عندما يتم إنشاء الاستراتيجية بحيث تؤكد على الاعتراف والتعليقات وتساعد الموظفين على الشعور بالارتباط بمهمة مؤسستهم وقيمها.
استخدام الأدوات الرقمية لمشاركة الموظفين - مثل Empuls يمكن أن تساعدك في تصميم أفضل خطة مشاركة لتناسب الحمض النووي لمؤسستك. حدد موعدا لعرض توضيحي اليوم وتحدث إلى المديرين التنفيذيين لدينا لمعرفة المزيد عن Empuls. يمكنك أيضا بدء إصدار تجريبي مجاني لمدة 30 يوما الآن.
