في هذه الصفحة
عندما يتعلق الأمر باستراتيجيات مشاركة الموظفين ، تقع المسؤولية بشكل أساسي على عاتق المديرين لضمان استمرار مشاركة الموظفين في مكان العمل.
وفي الوقت نفسه، تظهر بيانات مشاركة الموظفين في مؤسسة غالوب أن 15٪ فقط من الموظفين في جميع أنحاء العالم و 34٪ فقط في الولايات المتحدة يشاركون في العمل.
ومع ذلك ، فإن الشركات تعين فقط المديرين ذوي المهارات المناسبة في 18٪ من الوقت. نتيجة لذلك ، فإنهم يعانون من انخفاض مشاركة الموظفين.
لسوء الحظ ، فإن العديد من الشركات تفوت العلامة عند معالجة مشكلات مشاركة الموظفين - ليس الأمر دائما سهلا مثل تقديم مكافآت وحوافز جديدة أو الاستثمار في أنشطة الترابط الجماعي. في بعض الأحيان ، يتطلب الأمر المزيد من النهج التأملي - حيث يتعين على المديرين تقييم كيفية تأثير أفعالهم على الموظفين.
استراتيجيات مشاركة الموظفين الرهيبة
تحلل هذه المقالة بعض تلك الاستراتيجيات والممارسات الرهيبة التي يستخدمها المديرون عند إدارة الموظفين.
1. وضع توقعات غير واقعية في العمل وتهديد الأمن الوظيفي
في العديد من الشركات ، وضع المديرون أهدافا عالية جدا وغير واقعية إلى حد ما لعمالهم. غالبا ما تتبع هذه الأهداف تهديدات لوظائفهم ، مثل فصلهم أو خفض رواتبهم أو خفض رتبتهم.
يمكن للعديد من الموظفين في أدوار المبيعات أن يرتبطوا بهذه الممارسة التي يقوم بها المديرون. في تقرير CBC لعام 2017 ، وصف ثلاثة موظفين في بنك TD في كندا تجربتهم مع أهداف غير واقعية وانعدام الأمن الوظيفي. في أدوارهم ، التي تضمنت مكونا للمبيعات ، تعرضوا لضغوط شديدة لتحقيق أهداف إيرادات المبيعات الفصلية غير الواقعية - مما دفعهم إلى زيادة المبيعات عن طريق زيادة بيع المنتجات والخدمات التي لا يحتاجها العملاء.
علاوة على ذلك ، وضعت الشركة هؤلاء الموظفين الذين فشلوا في الوصول إلى أهداف مبيعاتهم في خطة تحسين الأداء ، وأولئك الذين لم يتمكنوا من تحسين أداء مبيعاتهم تعرضوا للتهديد بإنهاء الوظيفة.
على الرغم من أن المدير قد يعتقد أن هذا النهج هو الطريقة "الصحيحة" ، إلا أنه يمكن للموظفين البقاء منتجين. ومع ذلك ، فإن هذا النهج القاسي يتكبد تكاليف خفية. من المرجح أن يؤدي الضغط المتزايد في مثل هذه البيئات إلى انخفاض مشاركة الموظفين أو ارتفاع معدل دوران الموظفين.
لذلك ، من المهم تجنب وضع توقعات غير واقعية أو استخدام تكتيكات تخويف للموظفين.
2. لعب المفضلة
يميل البشر بشكل طبيعي إلى لعب المفضلة لأن بعض الناس محبوبون أكثر من غيرهم. في العديد من أماكن العمل ، من الشائع جدا العثور على مديرين يلعبون المفضلة. عادة ما تنطوي المحسوبية على قيام المدير بمنح أحد الموظفين امتيازات خاصة - عادة ما تستند إلى علاقة شخصية - لغير صالح موظف آخر.
تحدث المحسوبية بعدة طرق.
أجريت بعض الدراسات حول المحسوبية في مكان العمل. في دراسة أجريت عام 2014 على 303 من المديرين التنفيذيين في الولايات المتحدة ، اعترف 56٪ منهم بأن لديهم مرشحين مفضلين في الاعتبار أثناء قرارات الترقية الداخلية ، و 96٪ منهم روجوا لمفضلاتهم دون النظر في معايير موضوعية.
في دراسة أخرى للموظفين الفيدراليين أجراها مجلس حماية أنظمة الجدارة الأمريكي ، وافق 30٪ من المتخصصين في الموارد البشرية على أن المشرفين يمارسون المحسوبية في مؤسساتهم.
تكمن مشكلة المحسوبية في أنها تؤثر على معنويات وإنتاجية الموظف المتضرر والموظفين الآخرين الذين يشهدون ذلك. أظهرت الدراسة التي أجريت على الموظفين الفيدراليين المذكورة أعلاه أن التحيز يقلل من رضا الموظفين ومشاركتهم ، ويسبب ارتفاع معدل دوران الموظفين ، ويؤدي إلى الصراع.
فكر في وقت شاهدت فيه المحسوبية في مكان العمل - إما كموظف مفضل أو الشخص الذي لم يكن كذلك. إذا وقعت في الفئة الأخيرة ، فربما لم يجعلك ذلك تشعر بالرضا عن وظيفتك. الآن بعد أن أصبحت في منصب قيادي ، من الأهمية بمكان أن تعرف أن لعب المفضلة يعطل مشاركة الموظفين.
3. الإدارة التفصيلية للموظفين
يطبق بعض المديرين نهجا عمليا على كل مهمة يؤديها موظفوهم. تعرف هذه السيطرة المفرطة باسم الإدارة التفصيلية.
غالبا ما يتضمن إخبار الموظفين بما يجب عليهم فعله وكيفية القيام بذلك ، أو النظر في عمل الموظفين ، أو انتقاد الناس بسبب أخطائهم ، أو استعادة المهام المعينة مسبقا من الموظفين.
عادة ما يميل المديرون إلى إثبات تصرفاتهم، قائلين إن بعض الموظفين "غير خاضعين للمساءلة، وأداء ضعيف، ويتصرفون فقط بطرق تثير مستويات أعلى من التدقيق". يقول آخرون إن الإدارة الجزئية تساعد المديرين على ضمان جودة العمل وتمنع استياء العملاء من التسليمات.
ومع ذلك ، لا يستمتع الموظفون بالإدارة الدقيقة لأنها تظهر عدم الثقة ، وتقوض جهودهم ، وتخنق إبداعهم وثقتهم. تخلق الإدارة الجزئية بيئة لا يطرح فيها الأشخاص أسئلة أو يشاركون التعليقات أو يتواصلون مع مديريهم أو يفهمون ما يلزم لتحقيق النجاح.
يحتاج القادة إلى إدراك أن الإدارة الجزئية لا تؤدي إلى زيادة مشاركة الموظفين. بدلا من ذلك ، فإنه يقلل من مشاركة الموظفين. كما ناقشنا سابقا ، فإن انخفاض مشاركة الموظفين يضر بالشركات. من المهم منح الموظفين الاستقلالية للقيام بعملهم وأن يكونوا مبتكرين في الوصول إلى أهداف الأداء.
4. عدم التعرف على الموظفين
حللت دراسات مختلفة تأثير التعرف على الموظفين على الشركات. ومع ذلك ، يبدو أن العديد من المديرين ما زالوا يفشلون في التعرف على موظفيهم.
لا يؤمن بعض المديرين بتقدير الموظفين لأنهم يعتقدون أن الموظفين يتقاضون رواتبهم مقابل القيام بوظائفهم ، ويخشون أيضا أن يجعل ذلك الموظفين يشعرون بأنهم يستحقون زيادة في الأجور. لا يتعرف الآخرون على موظفيهم لأنهم لا يعرفون كيف.
ستكرر هذه المقالة أن تقدير الموظف يحسن إنتاجية الأداء ويدفع مشاركة الموظفين بشكل أفضل في المؤسسات.
في استطلاع أجرته SHRM بالتعاون مع Globoforce ، وافق 84٪ من المستجيبين على أن تقدير الموظفين يؤثر بشكل إيجابي على مشاركة الموظفين.
يحتاج المديرون إلى تبني وتعزيز مكان عمل غني بالاعتراف ، ليس فقط لأنه يحسن نتائج الأعمال ولكن لأنه يجعل الموظفين يشعرون بالتقدير والتحفيز للقيام بعملهم على أفضل وجه.
5. تقديم حوافز لا معنى لها
في أماكن العمل التي يفهم فيها المديرون أنه من المهم التعرف على الموظفين ، قد لا يبذل بعض المديرين جهدا إضافيا للتأكد من أنه ذو مغزى.
على سبيل المثال ، عندما تقدم الشركات مكافآت تقديرية للموظفين لتحقيق الأهداف التنظيمية ، فإنها عادة لا تكشف عن مبلغ المكافأة ومعاييرها. إذا لم يفهم الموظفون الأساس المنطقي وراء المكافأة التي تلقوها وما يحتاجون إلى القيام به في المستقبل لتحسين حصتهم ، أو إذا اكتشفوا أن كل فرد في فريقهم تلقى نفس المبلغ ، فقد يرى الموظفون أن هذه المكافآت لا معنى لها.
أيضا ، يحتاج أصحاب العمل إلى تقديم حوافز يهتم بها الموظفون - ليس من الضروري أن تكون حوافز مالية. في مقال رأي كتبه أستاذا الإدارة في وارتون آدم جرانت وجيتندرا سينغ ، يمكن أن تؤدي الحوافز المالية القوية إلى عواقب غير مقصودة مثل عبور الحدود الأخلاقية لكسبها أو خلق مشاعر بعدم المساواة في الأجور.
بدلا من ذلك ، يجب على أصحاب العمل تقديم حوافز أكثر جدوى للموظفين من خلال توفير مجموعة واسعة من الحوافز. يمكن أن تساعد الحوافز الهادفة في رفع الروح المعنوية وتحسين الإنتاجية وتحفيز الموظفين على مواصلة الأداء الجيد. يحتاج أصحاب العمل إلى منح الموظفين خيارا لاختيار دوافعهم المفضلة.
على سبيل المثال، على Empuls كتالوج عالمي للحوافز ، يمكن للموظفين الاختيار من بين عدة خيارات للعثور على ما يحفزهم.
استنتاج
لقد أثبتنا أن المديرين يؤثرون بشكل مباشر على مشاركة الموظفين - أو فك الارتباط. نحن ندرك أيضا أن قادة الأعمال ليسوا معفيين من هذه المسؤولية.
عندما يظهر القادة مهارات قيادية ضعيفة ويظهرون التخويف والتحيز ونقص الدعم والمساءلة ، فإنهم يؤثرون سلبا على مشاركة الموظفين ونتائج الأعمال الأخرى. عندما يكون هناك انخفاض في مشاركة الموظفين ، تعاني الإنتاجية والربحية وتقييمات العملاء ونتائج الأداء الحرجة.
يجب على القادة التواصل مع الموظفين من خلال مشاركة رؤيتهم وأهدافهم التنظيمية وقراراتهم ونتائجهم للتأثير بشكل إيجابي على مشاركة الموظفين.
من الضروري أيضا أن يستمع القادة إلى ملاحظات الموظفين من خلال القنوات الرسمية أو غير الرسمية ، مثل استطلاعات النبض أو جلسات التعليقات أو الاجتماعات الفردية أو اجتماعات الفريق أو منصات الاتصال الداخلية. يحتاج الموظفون إلى معرفة وفهم أن أصواتهم مهمة.
أيضا ، تلعب الموارد البشرية دورا مهما في التأثير على مشاركة الموظفين من خلال تصميم وتنفيذ وتقييم السياسات والممارسات التي تعزز بيئة عمل إيجابية.
لذلك ، لتجنب ممارسات مشاركة الموظفين المروعة هذه ، يحتاج قادة الموارد البشرية إلى تزويد قادة أعمالهم ومديريهم بالتعلم والأدوات المناسبة للنجاح في مسؤولياتهم.
