Alles, was Sie über Mitarbeiterbindung im Jahr 2024 wissen müssen

Mitarbeiterbindung beginnt mit einem Eindruck. Heute bevorzugen über 60 Prozent der Arbeitnehmer das Job-Hopping. Und mehr noch, Daten des U.S. Bureau of Labor Statistics zeigen, dass seit Januar 2022 vier Millionen Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz freiwillig verlassen haben, und die Zahlen steigen weiter. 

Ein solch alarmierendes Maß an freiwilliger Fluktuation, die für das Unternehmen kostspielig ist, zeigt, dass die Unternehmen Probleme mit der Mitarbeiterbindung haben und dass es an einer klaren Strategie zur Mitarbeiterbindung mangelt.

Wenn es um Strategien zur Mitarbeiterbindung geht, kennen Sie sie alle: Kostenlose Eintrittskarten für Sportereignisse, kostenlose Mitgliedschaften im Fitnessstudio, üppige Vergütungspakete usw. Doch mit Vergünstigungen und Gehältern lassen sich die zugrunde liegenden Probleme nicht lösen. Stattdessen sind es die leeren Versprechungen und Werte, die die Mitarbeiter vergraulen.

Millennials, die am stärksten wachsende Gruppe von Arbeitnehmern, erwarten Integrität, Fairness und Transparenz und streben nach Sinnhaftigkeit, beruflicher Flexibilität und beruflicher Entwicklung, ohne dafür zu bezahlen.

Der erste Eindruck bestimmt die Bindung

Der erste Eindruck eines Mitarbeiters kann über die Beziehung entscheiden, wie jeder erste Eindruck. Die Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse Ihres Unternehmens sind nicht nur die ersten Berührungspunkte bei der Rekrutierung, sondern auch die ersten Berührungspunkte bei der Mitarbeiterbindung.

Ein zuverlässiges Wertversprechen für Mitarbeiter (Employee Value Proposition, EVP) zieht nachweislich Spitzenkräfte an und bindet sie an das Unternehmen. EVPs stellen alles dar, was ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern bietet. Die meisten Unternehmen behandeln ihre EVPs jedoch als One-Hit-Wonder. Ein kurzzeitiger Erfolg mag Talente anlocken, aber es gelingt ihnen oft nicht, treue Fans zu gewinnen.

EVPs werden nie unterschrieben, versiegelt, zugestellt und erledigt

In der Regel vergessen die Unternehmen, dass ein EVP ein kontinuierlicher und sich weiterentwickelnder Plan ist. Er muss "realistisch, differenzierend und authentisch" sein und in regelmäßigen Abständen überarbeitet werden, um den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter gerecht zu werden. Wichtig ist, dass sie von der Geschäftsleitung unterstützt wird und mit den Marketingbotschaften des Unternehmens übereinstimmt.

Viele Unternehmen vermarkten EVPs wie Journey Maps, berufliche Entwicklungsprogramme, Business Resource Groups (BRGs) und Telearbeitsplätze, haben aber kein System zur Rechenschaftslegung. Das Angebot an beruflicher Entwicklung oder BRG ist beispielsweise sinnlos, wenn die Mitarbeiter keine Zeit haben, daran teilzunehmen.

Schlimmer noch, Studien zeigen, dass negative erste Eindrücke dauerhaft und schwer zu ändern sind. Eine EVP ist mehr als ein Köder. Sie muss gefördert, zugelassen und unterstützt werden, wenn Sie Ihren Fang behalten wollen.

Fallstudie

Ein Unternehmen für technische Dienstleistungen bot Mitarbeitern, die nach ihrem vollen Arbeitstag eine weitere Schicht arbeiteten, einen Ausgleichstag an. Die Geschäftsleitung versäumte es jedoch, den Mitarbeitern ihre reguläre Kundenarbeit neu zuzuweisen, so dass sich ihre Aufgaben nach der Rückkehr vom Ausgleichstag verdichteten. Anreize wie diese sind kontraproduktiv. Sie führen zu Burnout, Desengagement und Fluktuation der Mitarbeiter.

Darüber hinaus manifestieren sich inkonsistente, überzogene oder marginalisierte Einstellungsinhalte, Unternehmenswerte und Leitbilder als gebrochene Versprechen und Werteinkongruenz.

Ein Unternehmen kann sich beispielsweise damit brüsten, dass es sich stark für CSR und umweltfreundliche Maßnahmen einsetzt, wenn seine Aktivitäten so weit gehen, dass es an Wohltätigkeitsorganisationen spendet. Für Mitarbeiter, denen CSR sehr wichtig ist, weicht dies von den Werten ab, die das Unternehmen ursprünglich vertrat. All dies kann zu negativen Einstellungen, Leistungseinbußen, Reue und schließlich zur freiwilligen Kündigung führen.

Folgen der Wertinkongruenz

Mitarbeiter erkennen schnell, wenn Werte nicht übereinstimmen, vor allem nach dem Fall von Enron und Well Fargo, die fälschlicherweise Werte wie Integrität und Ethik propagierten. Wenn Unternehmen das eine sagen, aber das andere tun oder ihren Teil der Abmachung nicht einhalten, neigen die Mitarbeiter dazu, dies zu erwidern. Skandale sind nicht der einzige Grund für die Empörung.

Wenn Arbeitnehmern anfangs Schulungen oder flexible Arbeitszeiten angeboten werden und sie später feststellen, dass die Unternehmensleitung dies entweder ablehnt, ignoriert oder verzögert, erleben sie eine Inkongruenz zwischen Worten und Taten und beschuldigen oft das Unternehmen, die Ziele, die sie erreichen wollten, zu behindern.

Gallup berichtet, dass viele Unternehmen berufliche Weiterbildung und "flexible Maßnahmen anbieten, die einfach nicht genutzt werden, weil ihre Kultur die Mitarbeiter implizit davon abhält, diese Vorteile zu nutzen".

Viele Mitarbeiter fühlen sich ungerecht behandelt, wenn sie feststellen, dass die EVP, die sie "gekauft" haben, vereitelt oder verweigert wird. Wenn sich Mitarbeiter getäuscht fühlen, verallgemeinern sie in der Regel zu sehr und nehmen die Unternehmensleitung, das Unternehmen und seine Politik kollektiv als heuchlerisch wahr.

Dies verschlechtert nicht nur den psychologischen Vertrag, sondern kann auch zu negativen Vorurteilen führen. Es liegt in der Natur des Menschen, dass er sich an den ersten Informationen oder Werten, die er erhält, festhält und sie mit der Gegenwart vergleicht, um Entscheidungen zu treffen. Wenn Mitarbeiter eine Ungerechtigkeit wahrnehmen, neigen sie dazu, sich auf das Negative zu konzentrieren und ständig andere Unstimmigkeiten zu entdecken.

Wenn beispielsweise in der Stellenbeschreibung steht, dass "jeder Mitarbeiter für flexible Arbeitszeiten in Frage kommt", dem eingestellten Bewerber dies aber später verweigert wird, oder wenn er sieht, dass im Handbuch der Mitarbeiterpolitik steht, dass "nicht jede Stelle für flexible Arbeitszeiten geeignet ist", wird sich der Mitarbeiter wahrscheinlich getäuscht fühlen. Ist der psychologische Vertrag erst einmal gebrochen, ist es wahrscheinlicher, dass die Mitarbeiter im Gegenzug ihre Ermessensspielräume einschränken und ihre Leistung verringern. Wie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung hemmt der Rückzug der Mitarbeiter ihr Potenzial für flexible Arbeit noch mehr.

An diesem Punkt wollen die Mitarbeiter vielleicht nicht nur gehen, sondern melden sich auch übermäßig oft krank oder nehmen sich andere Freiheiten, da sie das Gefühl haben, dass das Unternehmen ihnen den Ärger und die Irreführung schuldet. Schließlich beginnen sie, sich nach anderen Möglichkeiten umzusehen, oder sie werden gekündigt.

Negative Voreingenommenheit, Disengagement und Mitarbeiterfluktuation können minimiert werden, wenn Sie die EVP-Versprechen einhalten und sich auf das Gute konzentrieren. Anstelle von Feedback, das sich auf die Fehler der Mitarbeiter konzentriert, sollten Sie die positiven Aspekte in Ihrem Unternehmen hervorheben. Heben Sie hervor, was die Mitarbeiter richtig gemacht haben. Anerkennung und Belohnungen sind zwar wichtig, aber es ist auch wichtig, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen und die positiven Erfahrungen der Mitarbeiter zu verlängern.

Der Weg nach vorn

Vertrauen, Offenheit und das Festhalten am Positiven liegen in der Hand der Führungskräfte. In Teamsitzungen ist es von Vorteil, wenn die Mitarbeiter über positive Momente berichten, indem sie gefragt werden: "Was ist heute gut gelaufen? Aber fragen Sie die Mitarbeiter hinter verschlossenen Türen auch: "Was ist heute schief gelaufen?" Dies fördert die kontinuierliche Kommunikation und bildet die Grundlage für die Bildung von Vertrauen. Um Wertediskrepanzen zu vermeiden und ein realistisches und nachhaltiges EVP festzulegen, sollten Sie die Lücke zwischen den explizit vertretenen Werten und den impliziten Werten und Normen, die im Unternehmen gelten, analysieren und schließen.

Welchen Ansatz Sie auch immer wählen, EVP, Stellenbeschreibung, Marketinginhalte, Unternehmensrichtlinien, Kultur und Managementansatz müssen aufeinander abgestimmt sein. Dadurch werden die Erwartungen an neue Mitarbeiter festgelegt, ihr Weg zum Erfolg geebnet und diejenigen, die nicht passen, aussortiert, was die kostspielige Fluktuation verringert.