Dreistufiger Prozess zur Schaffung einer zielführenden Unternehmenskultur

Eines meiner Lieblingszitate zum Thema Führung stammt von Peter Drucker und lautet

"Kultur isst Strategie zum Frühstück".

Warum mag ich das?

Nun, das liegt daran, dass sie klar zum Ausdruck bringt, wie wichtig die Kultur für eine Organisation ist und welchen Einfluss sie auf die Leistung, die Ergebnisse und die Fähigkeit, die Strategie zu erreichen, haben kann.

Aber wie viele Führungskräfte denken tatsächlich über Kultur nach, wie viele versuchen, ihre Unternehmenskultur zu gestalten und eine Kultur zu schaffen, die mit dem Auftrag, der Vision und der Strategie des Unternehmens in Einklang steht?

Ich weiß, dass ein Kulturwandel schwierig sein kann, aber wenn man die falsche Kultur hat, können die Auswirkungen verheerend sein. In diesem Blog werden wir über einen dreistufigen Prozess zur Schaffung einer zielführenden Unternehmenskultur sprechen.

Was ist Unternehmenskultur und woher kommt sie?

Um die Kultur Ihres Unternehmens gestalten zu können, müssen Sie verstehen, was Kultur ist, woher sie kommt, wie sie entsteht und was wir tun können, um sie zu beeinflussen.

Eine meiner Lieblingsdefinitionen von Kultur lautet : "Kultur ist das, was Menschen führt, wenn es keine Führung gibt, die sie leitet".

Kultur ist der kollektive Charakter und die Werte einer Organisation, die ihr Handeln und ihre Entscheidungsfindung leiten.

Kultur kann gewollt oder ungewollt sein. Die Kultur kann von oben nach unten mit klaren Definitionen der Unternehmenswerte festgelegt werden, aber es kommt nicht darauf an, was die Führung als ihre Kultur aufschreibt. Die Kultur wird tatsächlich durch die Handlungen der Führung definiert. Die Menschen schauen darauf, was die Führung tut, und kopieren es - sie folgen ihrem Beispiel.

Wenn die Handlungen der Führung nicht authentisch sind und nicht mit dem erklärten Charakter der Organisation übereinstimmen, dann wird die Kultur zufällig, da sie auf dem basiert, was die Leute tun - nicht auf dem, was sie sagen.

Dies wurde mir bei zwei verschiedenen Organisationen, mit denen ich gearbeitet habe, sehr deutlich.

In einem, in dem wir keine klar definierte Unternehmenskultur hatten,

Unser Führer war immer bestrebt, das Richtige zu tun. Er war ein Mann von höchster Integrität, er sagte das Richtige, er tat das Richtige und er war ein großes Vorbild. Denn wenn er nicht da war, war es einfach zu wissen, was er tun würde, weil er immer das Richtige tat, so dass es einfach war, ihm zu folgen, und das war die Kultur, die sich durchsetzte.

Die falsche Kultur tötet die Strategie

Im zweiten Unternehmen hatten wir eine Kultur der Vielfalt und Integration.

Doch mein Chef, der Leiter unserer Abteilung, behandelte Frauen ständig wie Verwaltungsangestellte, bat immer die Frau in einer Gruppe, Notizen zu machen oder den Kaffee zu holen, und kritisierte sogar einige Frauen mit Kindern, die lange arbeiteten, dass sie zu Hause sein und sich um ihre Kinder kümmern sollten.

Es war so klar, was er von Frauen hielt, und das hatte einen Dominoeffekt, so dass nur sehr wenige Frauen von seinen direkten Vorgesetzten befördert wurden.

Es wurde immer argumentiert, dass die Männer die besseren Kandidaten seien, aber in vielen Fällen waren diese Argumente voreingenommen und ignorierten die Tatsachen. In einem Zeitraum von fünf Jahren sank der Anteil der Frauen in Führungspositionen von 20 % auf 21 %, und das trotz einer proaktiven Politik der Vielfalt.

Warum war das so? Es lag daran, dass die Handlungen der Führung der erklärten Kultur zuwiderliefen.

Die Menschen folgen dem, was Sie tun, nicht nur dem, was Sie sagen.

Zweideutigkeit tötet Ausführung

Nicht alle Kultur scheitert scheitern, weil die erklärten Werte der Organisation im Widerspruch zu den Werten und Handlungen der Führungsebene stehen. Manchmal scheitert die gewünschte Kultur daran, dass die Menschen nicht verstehen, was diese Kultur ist oder wie sie aussieht.

In einem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, war die gewünschte Kultur "One Company".

Die Herausforderung bestand darin, dass nicht klar war, was das bedeutet. Die Definition war zwar leicht gesagt, aber schwer zu verstehen, sie war zu vage und zweideutig, so dass die Menschen nicht wussten, wie sie sie leben sollten, und das machte es der Kultur schwer, sich durchzusetzen.

Einer meiner Kollegen sagte, er liebe die Unternehmenskultur, aber als ich ihn bat, die Kultur zu beschreiben, mir zu sagen, wie sie aussah, konnte er es nicht in Worte fassen.

Die Herausforderung dabei ist, dass-

Wenn die Menschen die Kultur nicht beschreiben können, wie kann sie dann weitergegeben und konsequent gelebt werden, und wenn sie nicht konsequent gelebt werden kann, wird es auch keine konsistente Kultur geben.

Wie schafft man eine Kultur?

Ein Kulturwandel ist schwierig, und der beste Weg, schwierige Herausforderungen anzugehen, ist, einfache Lösungen zu finden. Wenn wir versuchen, schwierige Probleme mit komplexen Lösungen zu lösen, werden wir höchstwahrscheinlich scheitern. Deshalb verfolge ich einen einfachen 3-Schritte-Ansatz zur Definition und Umsetzung von Kultur.

Der dreistufige Ansatz lautet: Say It, Live It, Reinforce It.

Sag es

Damit eine Kultur auf breiter Ebene umgesetzt werden kann, muss sie klar, prägnant, leicht zu verstehen und leicht zu befolgen sein. Man muss beschreiben, was sie für die Menschen bedeutet, damit sie sie konsequent leben können.

Nun müssen wir darauf achten, dass wir es nicht zu sehr auf die Spitze treiben wie beim Beispiel der One Company, wo es zwar einfach klingt, aber nicht detailliert genug ist, um den Menschen zu ermöglichen, danach zu handeln.

Eine der erfolgreichsten Kulturen, an deren Umsetzung ich mitgewirkt habe, war die von We Care.

Das hört sich zwar hochtrabend an, aber wir haben die nächste Detailstufe hinzugefügt, nämlich

• Wir kümmern uns um unsere Mitarbeiter
• Wir legen Wert auf die Qualität unserer Arbeit
• Wir kümmern uns um unsere Kunden

Die meisten Menschen wissen, was es bedeutet, sich zu kümmern, aber wenn wir die nächste Detailstufe hinzufügen, nämlich die Frage, um wen wir uns kümmern, wird es für die Menschen einfacher, dies zu tun, und zwar in der von uns beabsichtigten Weise.

Es trägt auch dazu bei, dass sich eine Kultur durchsetzt, wenn die Menschen sehen, wie sie davon profitieren können, und durch die Einbeziehung von "Wir kümmern uns um unsere Mitarbeiter" konnten die Menschen sehen, wie sie von der Kultur profitieren können, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass sie sie annehmen und umsetzen.

Wenn Sie also die Kultur, die Unternehmenswerte und den gewünschten Charakter der Organisation definieren, werden die Beteiligten umso eher bereit sein, dies zu leben, je mehr Sie ihnen zeigen können, wie sie davon profitieren.

Lebe es

Nur weil man eine klare Kultur aufschreibt, heißt das noch lange nicht, dass sie auch erfolgreich sein wird. Wie ich bereits erwähnt habe, tun die Leute nicht nur, was Sie sagen, sondern sie schauen, was Sie tun, und kopieren es.

Das bedeutet, dass die Führungskräfte die Kultur aktiv leben müssen, sie müssen die Kultur in allem, was sie tun, vorleben. Sie müssen die Kultur vorleben und nicht nur darüber reden, und wenn sie das tun, werden sie zu Vorbildern für die Kultur, die sie der Organisation vermitteln wollen.

Dies muss zu 100 % der Fall sein, denn wenn es irgendwelche Unklarheiten gibt, irgendwelche Lücken zwischen Worten und Taten, dann wird dies die Umsetzung der Kultur schwächen.

Ich glaube, manche Führungskräfte vergessen, dass die Menschen sie ständig beobachten, prüfen, was sie tun, und sehen, ob sie die Kultur authentisch leben und befolgen, und wenn Sie sie nicht leben, warum sollten sie es dann tun?

Wenn wir von authentischen Führungskräften sprechen, ist es meiner Meinung nach für Führungskräfte wichtiger, im Einklang mit den erklärten Werten der Organisation zu handeln, als ihren eigenen Werten zu folgen.

Warum sage ich das? Ich sage das, weil wir oft die Werte einer Person nicht kennen, aber wir kennen die erklärten Werte der Organisation, und was die Menschen wirklich suchen, sind Führungskräfte, die authentisch zu diesen erklärten gemeinsamen Werten stehen.

Je mehr diese Werte von den Führungskräften gelebt werden, desto stärker werden sie in der Organisation verankert.

Verstärken Sie sie

Sobald die Führung beginnt, die Kultur zu leben, besteht der nächste Schritt darin, sie zu verstärken.

Dabei geht es darum, Menschen zu identifizieren, die die Kultur innerhalb der Organisation leben, und ihre Beiträge zu würdigen und sie als Vorbilder für die Kultur hervorzuheben.

Kultur wird zwar von oben nach unten definiert, aber eigentlich entsteht sie von unten nach oben. Ja, sie beginnt an der Spitze, aber sie wird erst dann zur vorherrschenden Kultur, wenn ein großer Prozentsatz der Menschen sie lebt, und um das zu erreichen, müssen wir so viele Menschen wie möglich ins Boot holen.

Die Anerkennung von Vorbildern innerhalb des Unternehmens ist von entscheidender Bedeutung, denn was anerkannt wird, wird wiederholt, und zwar nicht nur von denjenigen, die der Kultur folgen, sondern auch von denjenigen, die sehen, wie sie es tun und dafür belohnt werden, denn wir alle sehnen uns nach Anerkennung.

Eine weitere Möglichkeit, die Kultur zu stärken, besteht in der Festlegung von Ritualen, die sie fördern, z. B. durch die monatliche Auszeichnung von Personen, die diese Kultur vorleben, da dies signalisiert, dass sie wichtig ist und zusätzliche Vorteile mit sich bringt.

In der Organisation, in der wir We Care implementiert haben

Wir haben monatlich "We Care"-Auszeichnungen verliehen, bei denen Mitarbeiter nominiert und für ihr Engagement für unsere Mitarbeiter, unsere Ergebnisse und unsere Kunden ausgezeichnet wurden.

Wir haben auch jährliche Auszeichnungen eingeführt und eine Reihe von Kategorien geschaffen, die alle auf demselben Thema basieren: We Care.

Ich weiß, das mag trivial klingen, aber wir zeigen damit, dass wir uns der Kultur, die wir einführen, verpflichtet fühlen, wir zeigen, was sie bedeutet, wie gut sie aussieht, und wir belohnen und anerkennen Menschen, die sie leben.

Je mehr Sie die Kultur verstärken, desto stärker und beständiger wird sie geliebt werden.

Sie müssen auch jeden zur Rede stellen, der von der Kultur abweicht oder sich in einer Weise verhält, die ihr widerspricht. Sie müssen eine Null-Toleranz-Politik verfolgen, sonst wird die Kultur nie vollständig angenommen werden.

Mitbringsel

Die Kultur ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung Ihrer Strategie. Die Kultur frisst nicht nur die Strategie zum Frühstück, sondern die richtige Kultur hilft Ihrer Strategie, Ihre Ziele zum Frühstück, Mittag- und Abendessen zu essen.

Sie müssen Ihre Kultur klar definieren und Ihrem Team mitteilen, wie es davon profitiert, denn Win-Win-Kulturen werden viel eher akzeptiert.

Führungskräfte müssen die Kultur vorleben. Wenn Sie nicht mit gutem Beispiel vorangehen, warum sollten es Ihre Mitarbeiter dann tun?

Und schließlich braucht die Veränderung der Kultur Zeit, und deshalb muss sie verstärkt werden. Man muss die Menschen ermutigen, sie zu leben, und das kann man durch die Festlegung von Ritualen, die Identifizierung von Vorbildern und die Anerkennung und Belohnung von Menschen, die sie leben, erreichen.

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