Was ist Organisationskultur: Das Gen Ihres Motors

Culture, if you want to cut a long story short, is an organization’s HOW. How it works, how it transacts, how it hires. Culture is what happens when nobody is looking

Sie ist "die akzeptierte Art und Weise, Dinge zu tun" oder die "angemessene Art und Weise, Dinge zu erledigen" in diesem Unternehmen. Das heißt, Kultur ist oft ein Ableger der Frage, warum Teams tun, was sie tun, womit die Organisation "ihren Lebensunterhalt verdient" und wem das Unternehmen mit seinen Produkten, Dienstleistungen und Erfahrungen dient.

Die Identität eines Unternehmens ergibt sich aus der Art und Weise, wie seine Mitarbeiter denken, handeln und sich verhalten - Eigenschaften, die direkt von der Unternehmenskultur beeinflusst werden.

Buckingham und Goodall stellen fest, dass die Kultur eine Richtschnur dafür ist, wohin wir unser Unternehmen führen wollen. Die Kultur am Arbeitsplatz hat einen tiefgreifenden Einfluss auf das Endergebnis der von den Teams geleisteten Arbeit: Die gewünschten Geschäftsergebnisse werden in der Regel durch die Kohärenz zwischen Strategie, Betriebsmodell und Kultur bestimmt.

Die Kultur verleiht einer Organisation ihre ausgeprägte "Persönlichkeit" und ihren "Geschmack" und trägt zu dem einzigartigen sozialen Charakter und der psychologischen Stimmung bei, mit der wir sie identifizieren.

When two businesses interact, be it in the B2B marketplace or over the deal table—it is their respective cultures that stick out their respective necks first - nosing, scratching, and sniffing “each other out” (a lot of the time, without the corporate actors aware of it).

Wenn ein "High Five" folgt, liegt das in der Regel daran, dass es auf einer tiefen, verborgenen Ebene "Klick" gemacht hat - mehr als nur Sinn. Erfolgreiche Unternehmen wissen das und setzen oft spezielle Ausbilder und Ressourcen ein, um die Synergie bei kulturübergreifenden Geschäftsbeziehungen zu verbessern.

Der Aufstieg oder Fall eines Teams hängt oft von seiner Kultur ab - wenn es "Klick" macht, kann die Kultur ein ungeheures Maß an Stammeskraft freisetzen, die Leistungsprognosen verändern, indem sie aus 2 + 2 10 macht und jeden Schritt der Reise zu einem spannenden, unvergesslichen Erlebnis werden lässt.

In den falschen Händen kann die Kultur sogar leidenschaftliche Menschen von ihrer Arbeit abhalten und die Unternehmensvitalität ins Trudeln bringen, oft bis in den Keller.

Was ist Organisationskultur?

Unternehmen definieren ihre Daseinsberechtigung zunehmend über ihre Kulturmanifeste. Linkedin nennt sich selbst einen Stamm, Google trommelt seine Zehn Wahrheiten, und Netflix' "Freiheit mit Verantwortung" ist im Internet sehr beliebt.

Kultur-Taglines: mächtiger als Markenpointen?

Jeder ist neugierig darauf, was Organisationskultur ist, und das aus gutem Grund.

Trotz der sehr unterschiedlichen Auffassungen darüber, was Organisationskultur ist - von der abschätzigen "Oh, es geht um Sitzsäcke und Kickertische" bis zur romantischen "Kultur ist die Kunst, die zu einer Reihe von Überzeugungen erhoben wird" von Thomas Wolfe- ist eines sicher: Jeder ist neugierig darauf und jeder möchte ein Maß dafür finden.

Ein Grund dafür ist, dass wir uns in der Regel unwohl fühlen, wenn wir etwas nicht "verstehen" oder nicht zu 100 % davon überzeugt sind. Der andere Grund ist natürlich, dass wir, wenn wir etwas verstehen, es zu unserem Vorteil umgestalten/bearbeiten können.

Die Beziehung zwischen der Kultur und der Führungsebene eines Unternehmens ist oft nicht viel anders. Sie will die "Kultur in den Griff bekommen", um das Verhalten der Mitarbeiter zu kontrollieren oder zumindest vorherzusagen und zu beeinflussen.

Andere haben ihre eigenen Beweggründe. Arbeitssuchende wollen die Kultur verstehen, damit sie "hineinpassen" können. Kunden wollen wissen, was die Kultur ist, damit sie unausgesprochene Signale und versteckte Gesten entschlüsseln können.

Die Fans müssen wissen, wie ein Unternehmen zur globalen Erwärmung, zu LGBT und zur Gleichberechtigung steht (verschiedene Aspekte der Kultur), bevor sie den Social-Media-Seiten des Unternehmens folgen.

Definitionen von Organisationskultur aus verschiedenen Perspektiven

Der Begriff der Arbeitsplatzkultur ist seit Anfang der 1980er Jahre im öffentlichen Diskurs. In der Anfangszeit wurde der Begriff vor allem von (Personal-)Managern, Akademikern und Soziologen mit Neugierde betrachtet und diskutiert.

Heute ist sie allgegenwärtig. Die dokumentierte Literatur zu diesem Thema ist enorm, und zahlreiche Definitionen, Verfahren und Modelle machen die Runde.

Trotz der langen Entwicklungskurve bleibt die Arbeitsplatzkultur jedoch ein überstrapazierter und häufig missverstandener Begriff.

Hier sind einige Perspektiven, die versuchen, ihre Wahrheit zu erfassen. Fühlen Sie sich frei, Ihren Favoriten zu wählen.

Definitionen von Organisationskultur aus verschiedenen Perspektiven:

1. Kultur ist das, was du bist.

Die Kultur ist tief im psychologischen Gewebe eines Teams verankert. Sie ist eine Kombination aus der inneren Persönlichkeit (die sich nur dem Spiegel offenbart) und der Persona, die nach außen hin auftritt.

Man kann sie sich als die ungeschriebene soziale Ordnung einer Organisation vorstellen - die Art und Weise, wie sie sich strukturiert, positioniert und verhält, sowohl gegenüber Mitarbeitern und internen Teammitgliedern (eine Dimension, die als "Arbeitsplatzkultur" bezeichnet wird) als auch gegenüber dem externen Ökosystem von Kunden, Mitarbeitern, Partnern, Investoren und Interessengruppen (eine Dimension, die unter dem Begriff "Unternehmenskultur" bekannt ist).

2. Kultur kann nicht kopiert werden.

Zwei Teams oder Unternehmen können die gleiche Strategie haben (die übrigens neben der Kultur der andere "Machthebel" ist, der der Führung einer Organisation zur Verfügung steht, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen), aber nicht die gleiche Kultur.

So wie jeder Mensch einen einzigartigen Fingerabdruck hat, so ist auch die Kultur eines jeden Unternehmens eine ganz eigene - eine Signatur, die zwar verfälscht, aber nie ganz reproduziert werden kann.

In a landscape of uncertainty and a sea of me-too competition, a thoughtfully modeled, reinforced, and rewarded culture is an unassailable edge for teams and their surest compass for navigating the choppy waters of change.

Ein wichtiger Grund, warum es nicht ratsam ist, traditionelle Kulturindex-Umfragen oder Anbieter-/Markt-Benchmarks zu verwenden, um die eigene Kultur zu verstehen oder zu messen.

3. Kultur kann nur (sechs) gefühlt werden.

Für etwas, das in unausgesprochenen Regeln und Riten besteht, ist Kultur erstaunlich laut, deutlich und offensichtlich in den Emotionen und Erfahrungen, die einen Arbeitsplatz im Laufe eines durchschnittlichen Tages durchziehen.

Sie zeigt sich in der Wärme, die man als Kunde spürt, in der Begrüßung, die man als neuer Mitarbeiter erfährt, in der einfühlsamen Offenheit, die man als Kunde erfährt, und in der Wertschätzung, die man als Verkäufer, Angestellter oder Vertriebspartner erfährt. Viele Unternehmen entwickeln sogar einen funktionsübergreifenden Teamansatz, um die Kultur zu fördern.

Das liegt daran, dass die Kultur im Gegensatz zu den Möbeln oder den Rechten des geistigen Eigentums der Wert eines Unternehmens ist, der auf einer Ebene und in einer Sprache vermittelt wird, die wir verstehen können.

4. Kultur kann nicht aufgezwungen werden.

Ja, Sie können verschiedene Programme in Ihre Arbeitsabläufe integrieren, die Ihre Mitarbeiter dazu anregen und ermutigen, Ihre Kultur besser kennenzulernen und bereitwilliger an ihr teilzunehmen.

Ja, Sie können verschiedene Tests und Methoden einführen, um sie zu kalibrieren und zu verfeinern. Aber nein, Sie können die Kultur nicht in die Psyche Ihrer Mitarbeiter zwingen.

Das geht nicht nur gegen den Kern des Konzepts, sondern gibt Ihnen auch ein falsches Gefühl für den Puls Ihrer Leute.

Es gibt Möglichkeiten, mit einer Situation umzugehen, in der Ihre Mitarbeiter nicht mit Ihrem Kulturkodex übereinstimmen - zum Beispiel Selbstbeobachtung, offener Dialog und schließlich die Trennung.

Whatever you do, do NOT change your culture - that’s akin to selling out – or try to convince people about it if you think it’s unsellable. Just move on.

Die Flecken erkennen: Merkmale der Organisationskultur

Kultur zeigt sich in den kleinen und großen Gewohnheiten, Verhaltensweisen, Ritualen, Bräuchen, Normen, Traditionen, Artefakten, Stimmen, Symbolen und Anreiz-Belohnungs-Systemen, die Teammitglieder tagtäglich als "zweite Natur" (d. h. instinktiv und reflexartig, ohne bewusste Planung) praktizieren.

Right from the mission statement on the brochure to boss-worker relationships, the levels of transparency maintained with shareholders, the way conflict is resolved, how feedback is shared, the marketing roadmap, the emphasis on continuous learning+un/re-learning, the way achievements, birthdays, and new joinings are celebrated, the mindset that guides incentive and rewards, and the hiring and firing policy, nearly every aspect of an outfit is driven, directly or indirectly by its culture.

1. Kultur kann man nicht fälschen.

Eine Organisation hat entweder eine (bestimmte Art von) Kultur oder sie hat sie nicht. Kultur lässt sich nicht nach Belieben ein- oder ausschalten. Ihre Teams können zum Beispiel nicht vier Tage in der Woche "mit einer bestimmten Stimmung glänzen" und an den anderen drei Tagen den Modus wechseln.

Im besten Fall ist Kultur implizit und unterschwellig, fest in der Psyche und im Instinkt der Menschen verankert.

2. Die Kultur ist allgegenwärtig.

Kultur ist allumfassend. Es ist nicht möglich, eine bestimmte Abteilung oder Funktion gegen die gesamte Organisationskultur abzuschotten oder abzusichern. Sie durchdringt alle Bereiche und Teams, berührt jeden Winkel und verwandelt jede Ritze.

Die Kultur ist universell. Ihr Vertrieb, Ihre Forschung und Entwicklung (F&E) und Ihre Café-Crew müssen alle "nach der gleichen Pfeife tanzen".

3. Kultur ist ein langwieriges Spiel.

Die Kultur braucht Zeit, um Wurzeln zu schlagen, und erfordert in der Regel strategische Maßnahmen und geduldige Unterstützung auf dem Weg dorthin. Wie bei einem Schwungrad gilt: Je konsequenter Sie Ihre Unternehmenskultur unterstützen, praktizieren und propagieren, desto stärker wird sie.

4. Kultur ist beständig.

Sie kann uns zwar bei der Bewältigung des Wandels helfen, aber es ist wichtig zu wissen, dass sich die Kultur nicht so leicht verändern lässt. Sie ist per Definition in unbewussten Routinen verwurzelt. Man kann sie nicht nach Belieben "rückgängig" machen, also sollte man bei ihrer Verankerung umsichtig vorgehen.

5. Kultur ist dynamisch.

Kultur mag schwer zu ändern sein, aber nicht unmöglich. Ihre wahren Kräfte werden nie deutlicher als dann, wenn Unternehmen sich selbst umgestalten und neu konzipieren müssen (ohne dabei ihre Grundpfeiler zu verlieren), wie etwa während der durch COVID-19 ausgelösten Krise.

Unternehmen, die Zeit und Ressourcen in den Aufbau einer dynamischen, flexiblen und auf externe Impulse reagierenden Unternehmenskultur investiert haben, werden nun die Früchte ihrer Bemühungen sehen.

Der MIT-Professor Edgar Schein stellt fest: "Kultur ist dynamisch, da sie sich mit neuen Erfahrungen weiterentwickeln kann. Dieser Wandel kann auf zwei Arten erfolgen: als Ergebnis einer eindeutigen und gegenwärtigen Krise oder durch eine gesteuerte Entwicklung unter der Leitung eines geschickten und erfahrenen Managers."

Unternehmen wie McKinsey stellen sich der neuen Welt, indem sie ihre Prozesse neu gestalten, mehr Experten in die Lösungserfahrung einbeziehen, die Erwartungen ihrer Märkte und Zielgruppen neu definieren und das Risikomanagement verfeinern - eine Initiative, die sie Managed Evolution nennen.

Aspekte der Kultur

1. Grad der Hierarchie: Am einen Ende dieses Spektrums stehen ein tiefer Respekt für Tradition, Struktur, Autorität und Regeln. Auf der anderen Seite gibt es Flexibilität und Experimentierfreudigkeit, wo die Macht eher dezentralisiert ist und die Menschen ermutigt werden, Konventionen in Frage zu stellen. Ob hoch, mittel oder niedrig - wo eine Organisation auf diesem Kontinuum liegt, hängt von ihrer Kultur ab und umgekehrt.

2. Grad der Dringlichkeit: Am einen Ende dieser Skala befinden sich Unternehmen, die gerne schnell Entscheidungen treffen, Projekte zügig durchführen und ein hohes Maß an Agilität gegenüber Veränderungen an den Tag legen. Am anderen Ende der Skala finden sich eher vorsichtige und detailorientierte Teams, die dem Konsens, der Rücksichtnahme und der Konsistenz den Vorrang geben.

3. Aufgabe zuerst vs. Mensch zuerst: Auch hier handelt es sich um einen "Kompromiss" zwischen zwei gegensätzlichen Annahmen. Die erste geht davon aus, dass der menschliche Aspekt in jedem Unternehmen von größter Bedeutung ist, und stellt den Menschen an die erste Stelle, wenn es um Entscheidungen über Leistung und Produktivität geht. Bei der zweiten stehen Effizienz und Ergebnisse an erster Stelle, und der Mensch wird eher als "Instrument oder Mittel zum Zweck" betrachtet.

4. Funktionsorientierung: Dies bezieht sich auf die Funktionsbereiche, die den Ansatz einer Organisation dominieren - wie F&E, Betrieb, Marketing usw. Ein Unternehmen wird einer Funktion je nach seinen Zielen, historischen Neigungen und der gesellschaftlichen Wahrnehmung seiner Marke Vorrang einräumen.

Die Kultur der Subkulturen

Die Kultur bringt oft Subkulturen in internen Bereichen und Abteilungen hervor. Diese setzen sich aus Stämmen oder Mitarbeitern zusammen, die ihre eigenen Normen und Regeln anwenden.

Diese Rituale sind vielleicht nicht direkt und offenkundig der vorherrschenden Kultur der Organisation zuzuordnen, aber bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass sie grundlegend in der Kultur verankert sind.

Die Subkulturen eines Unternehmens können durch die Region, die Märkte oder das Charisma der Führungskräfte geprägt sein und sind eine faszinierende Studie über die durch Notwendigkeit, Kreativität oder Gewohnheit getriebene Neukonzeption.

Firmen wie McKinsey nutzen dies auf intelligente Weise und konzentrieren sich auf den Aufbau von Synergien zwischen den Subkulturen durch Teams.

Die Mitarbeiter beteiligen sich spontan und kreativ am Aufbau von Mikrokulturen für ihre Teams, was sich in der Art und Weise äußert, wie sie Besprechungen abhalten, bei der Arbeitsbelastung zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen, Feedback austauschen und individuelle Stile respektieren.

Das Ergebnis ist ein höheres Maß an Effizienz, Innovation und Wirkung.

Der integrierte Kulturrahmen von HBR

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng propose two primary dimensions of culture that apply regardless of organization type, size, industry, or geography:

A) Menschliche Dynamik: Unabhängigkeit vs. Interdependenz.

B) Einstellung zum Zufall: Flexibilität vs. Stabilität.

Die obigen Ausführungen können durch ein einfaches 2X2-Diagramm dargestellt werden, das als integrierter Kulturrahmen bezeichnet wird.

Boris, Jeremiah, Jesse und Cheng bieten auch acht verschiedene "Stile" an, die sich in den Rahmen der integrierten Kultur einfügen, je nachdem, inwieweit sie die beiden Dimensionen - zwischenmenschliche Beziehungen und Reaktion auf Veränderungen - widerspiegeln.

Werfen wir einen Blick auf die acht Stile:

1. Fürsorge: Im Mittelpunkt stehen Vertrauen, Zusammenarbeit, Beziehungen, Teamwork und Positivität. Die Menschen kümmern sich umeinander und sind durch Empathie miteinander verbunden.

2. Zweck: Im Mittelpunkt steht ein edles, oft "überlebensgroßes" Anliegen, das über das Alltägliche und Transaktionsmäßige hinausgeht und der Verbesserung der Gemeinschaft Vorrang einräumt.

3. Lernen: Das Hauptaugenmerk liegt auf Neugier, Innovation und Entdeckung. Die Ergebnisse sind oft eine Funktion der wiederholten Erkundung, der Kreativität und des glücklichen Zufalls.

4. Vergnügen: Der Schwerpunkt liegt auf Spiel, Anregung und Spontaneität, und die Leute werden ermutigt, das zu tun, was sie glücklich macht.

5. Ergebnisse: Das Hauptaugenmerk liegt auf den Ergebnissen, die Leistung wird verherrlicht, und die Mitarbeiter werden dazu angehalten, die KPIs zu erfüllen.

6. Autorität: Der Schwerpunkt liegt auf Macht und Selbstvertrauen. Jeder strebt danach, eine Autoritätsperson zu werden und den Wettbewerb zu dominieren.

7. Sicherheit: Das Hauptaugenmerk liegt auf Wachsamkeit, Vorsicht und Bereitschaft. Die Teams sichern sich gegen Risiken ab, legen Wert auf Stabilität und ziehen es vor, realistisch zu planen.

8. Ordnung: Das Hauptaugenmerk liegt auf Methode, Respekt und gemeinsamen Normen. Die Mitarbeiter halten sich an die Regeln, folgen der Struktur und halten sich an die überlieferten Bräuche.

Organisatorische Gestaltung: Der Ansatz des integrierten Kulturrahmens

Für Organisations- und Arbeitsplatzgestalter, die dafür sorgen müssen, dass die Kräfte der Kultur ungehindert fließen können, ist es von entscheidender Bedeutung, das Zusammenspiel der oben genannten acht Stile zu verstehen und zu wissen, wo sie sich auf der Rahmenkarte befinden.

Nahestehende Stile wie Sicherheit und Ordnung können leichter koexistieren als geistig weit voneinander entfernte Stile wie Autorität und Zielsetzung.

Einige Unternehmen experimentieren zwar mit der Vermischung unterschiedlicher Stilelemente wie Sicherheit und Lernen, doch ist dieser Ansatz mit Vorsicht zu genießen, da er die Mitarbeiter zu verwirren droht.

Im Kern muss die Kultur einen einzigen, eindeutigen Schwerpunkt haben, der für die Arbeitnehmer leicht zu verstehen und zu praktizieren ist und der nicht von Variablen, Klauseln und Bedingungen abhängig ist.

Ist Kultur eine Fähigkeit, die man erwerben kann?

Wir neigen dazu, Kultur als eine Gruppensache zu betrachten. Etwas, das in unserer DNA steckt. Es ist dazu bestimmt, sich zu entzünden, wenn Menschen mit einer ähnlichen Sache in einem Raum zusammenkommen.

In seinem Bestseller "The Culture Code" bietet Daniel Coyle jedoch eine andere Perspektive. Nachdem er acht der erfolgreichsten Gruppen der Welt besucht und untersucht hat, darunter eine militärische Spezialeinheit, eine innerstädtische Schule, ein professionelles Basketballteam, ein Filmstudio, eine Comedy-Truppe und eine Bande von Juwelendieben, sagt Coyle: "Ich habe herausgefunden, dass ihre Kulturen durch ein bestimmtes Bündel von Fähigkeiten geschaffen werden."

Daniel Coyle's 3 Kulturfähigkeiten:

• Fertigkeit 1: Sicherheit im Gebäude
• Fertigkeit 2: Verletzlichkeit teilen
• Fertigkeit 3: Zielsetzung festlegen

Laut Doyle wirken diese drei Fähigkeiten von Grund auf zusammen, indem sie zunächst die Verbindung zur Gruppe herstellen und diese dann in Aktionen umsetzen.

Was ist der Unterschied zwischen Kultur und Engagement?

Ein altes Rätsel lösen.

Wir verwechseln nach wie vor Kultur und Engagement, vertauschen sie leichtfertig bei Zoom-Gesprächen und messen das eine, wenn wir das andere verfolgen sollten. Um fair zu sein, die Verwirrung ist verständlich.

Die meiste Literatur, Talkshows und Medien neigen dazu, Kultur und Engagement in einem Atemzug zu nennen, was sowohl rätselhaft als auch traurig ist. Rätselhaft, weil es einen unverständlichen Mangel an Vision und Absicht seitens der Führungskräfte verrät, die beiden Konzepte zu verstehen, die sich tiefgreifend auf die Geschäftsergebnisse auswirken.

Schade, denn mehr Klarheit kann zu weitaus profitableren Entscheidungen und glücklicheren Teams führen. Lassen Sie uns also noch einmal versuchen, das Öl von dem zu trennen, was wie Öl aussieht - oder?

Auswirkungen der Organisationskultur auf das Engagement

Kultur und Engagement sind eng miteinander verbunden, aber konzeptionell verschieden. Wenn die Kultur den Kontext für die Geschäftsreise und die Vorlage für akzeptierte Verhaltensrituale am Arbeitsplatz festlegt, wird es für Angestellte und Arbeiter einfacher zu verstehen, worauf sie hinarbeiten und was von ihnen erwartet wird.

Während die Kultur die Spielregeln vorgibt, beweist das Engagement, ob Ihre Leute Spaß an dem Sport haben.

Wenn Ihre Mitarbeiter mit Ihrer kulturellen Haltung einverstanden sind, identifizieren sie sich leichter mit Ihren Unternehmenszielen, engagieren sich spontaner und sind mit jeder Aufgabe zufrieden. Ein klassisches Bild für hohes Engagement, das zu höherer Moral, gesteigerter Produktivität und größerer Wertschöpfung für Kunden, Partner und Fans führt.

Das Kulturrezept: Was gehört zur Gestaltung der Kultur eines Teams?

Kultur ist das Ergebnis von nicht nur einem oder zwei, sondern mehreren Elementen. Sie besteht aus der Geschichte, der Vision, den Überzeugungen, den Werten und den Annahmen, die jedes Besatzungsmitglied des Schiffes teilt.

Gemeinsame Annahmen

Einige der wichtigsten Annahmen, die die Wahrnehmung der Kultur einer Organisation leiten, sind:

• Das Verhältnis des Unternehmens zu seiner Umwelt: Wofür steht das Unternehmen? Wie wirken sich seine Produkte und Dienstleistungen auf die Gemeinschaft aus? Welchen gesellschaftlichen Zielen dient es?
  
• Die menschliche Natur: Sind Mitarbeiter (sprich Menschen) von Natur aus proaktiv oder reaktiv? Sind sie egozentrisch oder einfühlsam? Werden sie von monetären oder nicht-monetären Motiven angetrieben?
  
• Emotionale Dynamik: Welche Emotionen sollten am Arbeitsplatz gefördert werden? Welche Geisteshaltungen müssen überwunden werden?

Gemeinsame Werte

Von den genannten Faktoren sind die gemeinsamen Werte die stärksten Säulen, auf denen der kulturelle Überbau einer Organisation aufgebaut ist. Einige gemeinsame Schwerpunkte für Wertorientierungen sind:

1. Menschen: Das Wohlergehen und die Befähigung von Einzelpersonen und Teams haben Vorrang. Fairness, D&I(Vielfalt und Inklusion), Entwicklungsmöglichkeiten und Spaß an der Arbeit gehen Hand in Hand.

2. Ergebnisse: In dieser Organisation kommt es auf Leistung, Erfolg und Wirkung an. Alle Bemühungen sind auf den "Zweck" ausgerichtet, der manchmal die "Mittel" rechtfertigt.

3. Psychologische Sicherheit: Ein mentales Sicherheitsnetz, das es den Menschen ermöglicht, Risiken einzugehen und bei der Arbeit kreativ zu sein, indem es den Mitgliedern versichert, dass sie nicht bestraft werden, wenn sie ihre Meinung sagen.

4. Innovation: Hier geht es darum, der Zeit immer einen Schritt voraus zu sein, Trends zu setzen und die Kunden mit neuen Erfahrungen zu begeistern. Radikale Kreativität und ein Denken, das über den Tellerrand hinausschaut, werden geschätzt.

5. Empathie: Einfühlungsvermögen und Rücksichtnahme - sei es auf die Märkte, die Gemeinschaft oder die Umwelt - sind die wichtigsten Einflussfaktoren. Nichts spornt dieses Team mehr an als "Lasst uns die Welt verändern".

6. Integrität: Eigenschaften wie Vertrauen, Transparenz und Rechenschaftspflicht leiten das Denken und Handeln über Rang und Rolle hinweg. Engagement, Respekt und Verantwortung sind in der Regel natürliche Begleiterscheinungen.

7. Teamarbeit: Synergie und Zusammenarbeit sind hier die Schlagworte. Regelmäßige abteilungsübergreifende Workshops und funktionsübergreifende Schulungen sorgen dafür, dass die Mitglieder die Situation aus der Perspektive ihrer Kollegen sehen - und nicht nur aus der eigenen. Diese Unternehmen sind der lebende Beweis dafür, dass Stärke in der Tat in der Zahl liegt.

8. Risiko: Verweist auf die Bereitschaft der Organisation, ihrem Bauchgefühl und ihrer Intuition zu folgen, und darauf, wie mühelos sie Vertrauenssprünge machen kann. Die Kehrseite der Medaille ist ein hoher Stellenwert von Stabilität, Sicherheit und Beständigkeit.

9. Aggression: Sie steht im Zusammenhang mit der Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation und ihrer Tendenz, ihre Konkurrenten zu übertreffen und den Bereich zu dominieren. Zwang ist kein Fremdwort in der Gleichung, und manche greifen bereitwillig darauf zurück.

10. Liebe zum Detail: Diese Unternehmen propagieren und fördern den Perfektionismus ihrer Mitarbeiter und sind stolz auf differenzierte Produkte und Erfahrungen, bei denen jedes "i" gekreuzt und jedes Kästchen angekreuzt wird.

11. Ausrichten oder sterben: Die große Idee hinter der Institutionalisierung der Kultur am Arbeitsplatz ist nicht, die Fans und Märkte zu beeindrucken, sondern das Denken, Handeln und die Entscheidungsfindung der Organisation nahtlos mit ihren Grundwerten zu verbinden, damit sie die besten Überlebenschancen in einer VUCA-Welt hat.

Weitere Bestandteile des Kulturrezepts

Auch andere Faktoren spielen eine Rolle, wenn es darum geht, die endgültige Silhouette der Kultur eines Unternehmens zu formen. Geschäftsklima, Wirtschaftstrends, Nationalität, Unternehmensgröße, die Art des Produkts/der Erfahrung und die Branche oder Nische - sie alle haben einen deutlichen Einfluss auf die Gesamtkultur eines Unternehmens.

Schließlich ist zu bedenken, dass die Kultur stets von einer Reihe von "Kulturträgern" aktiv aufrechterhalten wird, wobei die oberste Führungsebene die Hauptrolle spielt.

Rollout Ihrer Kulturmaschine mit Werte-Blueprinting

Dabei handelt es sich um eine Übung, bei der sich alle Beteiligten, insbesondere die Führungskräfte und Leiter der verschiedenen Gruppen und Abteilungen, an einen Tisch setzen, um die Nuancen und Aspekte der Kultur, die sie sich für ihre Organisation wünschen, herauszuarbeiten.

Um wirklich authentisch zu sein, muss eine Organisation darauf achten, dass ihre Verhaltensweisen und Aktivitäten mit ihren Grundwerten übereinstimmen. Daher kann ein Ausschuss gebildet werden, der sicherstellt, dass Wort und Geist beibehalten werden und die Leitung regelmäßig über den Status und die Gesundheit der Kultur informiert wird.

Die Rolle des Arbeitgebers bei der Förderung einer Hochleistungskultur

Sie können nicht verhindern, dass sich die Kultur an Ihrem Arbeitsplatz entwickelt: Sie ist ein "autonomes Phänomen", das einen Platz finden und sich in alle Richtungen ausbreiten wird, ob Sie es wollen oder nicht.

Sie haben jedoch die Wahl, ob das, was vor Ihrer Nase wächst, ein Pilz oder eine Blume ist.

Aufmerksame Chefs und aufmerksame Unternehmer wissen das nur zu gut und behalten ihre Kultur genau im Auge (ein Ansatz, der als Top-down-Implementierung bezeichnet wird) - sie lenken und begleiten sie, damit sie nicht aus den Fugen gerät.

Anstatt die Organisationskultur als eine schwerfällige Quelle der Frustration zu betrachten, behandeln sie sie als ein strategisches Managementinstrument, für dessen Verständnis es sich lohnt, Zeit zu investieren.

Diese Personen wissen, dass der "Funke" am besten überspringt, wenn sie die Dinge beim Namen nennen und die Rolle spielen. Wenn es um Kultur geht, ist Handeln wichtig, aber sichtbares Handeln ist noch entscheidender. Gesunde Kulturen beginnen mit dem Engagement des CEO.

Wie Ann Rhoades, Mitbegründerin von JetBlue und ehemalige Chief People Officer von Southwest Airlines und Promus Hotel Company, feststellte,

"Man muss den Menschen zeigen, was die Werte sind, angefangen bei der Spitze, durch das eigene Verhalten. Man kann nicht für jeden außer dem CEO Verhaltensweisen festlegen.

Diese Führungskräfte sind proaktive Persönlichkeiten, die dafür sorgen, dass ihre Kultur zeitgemäß ist und auf neue Realitäten und Möglichkeiten eingeht - und gleichzeitig sicherstellen, dass sie dem großen Ziel treu bleibt.

Wie können Führungskräfte die Organisationskultur kontrollieren (anstatt von ihr kontrolliert zu werden)?

Sie tun dies, indem sie das tägliche Zusammenspiel von Verhaltensweisen und Einstellungen bei der Arbeit mit Fingerspitzengefühl kontinuierlich optimieren und umgestalten.

Diese Persönlichkeiten werden:

• Zeigen Sie ein persönliches Interesse an der Einstellung und der Eignung für die jeweilige Rolle.
• Sicherstellung der Eingewöhnung neuer Mitarbeiter durch Erfahrungsdemonstrationen und die nahtlose Weitergabe von Kulturgrundsätzen.
• Schaffen Sie ein kulturförderndes Arbeitsumfeld, das Anreize für Engagement bietet und Leistung belohnt.
• Schaffen Sie Raum für regelmäßige Fortbildungsmaßnahmen.
• Ziehen Sie Ihre Mitarbeiter sowohl für Gewinne als auch für Verluste zur Verantwortung.
• Setzen Sie sich auf Slack/Intranet-Kanälen und sozialen/Online-Plattformen leidenschaftlich für den "Gemeinsinn" ein.

Mutige Führung, offene Kommunikation und sinnvolles Delegieren sind drei Säulen, die einer Führungskraft oder einem Manager zur Verfügung stehen, um ihre "eigene Version" von Kultur zu schaffen.

Eine großartige Führungspersönlichkeit wird die Vision der Unternehmenskultur in einer klaren und geradlinigen Sprache darlegen, sie bei jeder Gelegenheit vorleben und das Mikromanagement umgehen, indem sie darauf vertraut, dass ihre Teams das Mojo aufrechterhalten.

Aufmerksame und intuitive Vorgesetzte verbinden ihre Absichten mit dem Wissen und der Weisheit der Mitarbeiter an der Front, um eine verfeinerte und robuste Erfahrung zu schaffen.

Beachten Sie: Das Eingreifen von oben ist zwar eine lobenswerte Notwendigkeit, kann aber ein zweischneidiges Schwert sein. Führungspersönlichkeiten mit starker Persönlichkeit und außergewöhnlichem Charisma können - bewusst oder unbewusst - ein bleibendes persönliches Erbe in der Unternehmenskultur hinterlassen. Oft, aber nicht immer, zum Besseren.

Führungskräfte bauen Kultur nach ihrem eigenen Bild: Ein Auszug

Bob Page fühlte sich als Außenseiter und musste seine Sexualität verbergen. Als er Replacements, Ltd. gründete, stellte er sicher, dass es ein Ort sein würde, der Vielfalt akzeptiert - nicht nur in Bezug auf den Lebensstil, sondern auch auf das Denken - und in den Aufbau einer Gemeinschaft investiert.

Anita Roddick gründete "The Body Shop", um ein umweltfreundliches Unternehmen aufzubauen, das ihr Engagement für den Umweltschutz widerspiegelt.

Jim Goodnights Engagement für die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist Teil der Kultur von SAS, dem größten Privatunternehmen der Welt. Jack Welchs Verpflichtung, der Beste zu sein, schuf bei General Electric ein Umfeld der Spitzenleistung. In jedem dieser Fälle wurde die Ethik der Führungskraft zu einem zentralen Bestandteil der Unternehmenskultur.

Kultur ist Ihr GPS für die nächste Normalität.

Wenn Unternehmen herausfinden, wie sie mit der neuen Normalität umgehen können, bietet ihnen die Kultur einen praktischen Drehpunkt.

Wie Goodall und Buckingham es ausdrücken: "Über die Erklärung des Jetzt hinaus ist die Kultur zu unserer Handhabe für das Nächste geworden."

Culture custodians must now identify, separate, and accelerate behaviors (embedded in their culture) that can help them build the kind of edge they need in a new reality - while neutering attitudes that can cause headwinds - to reboot sustainable competitive advantage.