Von Humanressourcen zu ressourcenstarken Menschen: Wie baut man eine starke Organisationskultur auf?

Mit der Transformation von Unternehmen, die sich in der Ära des Umbruchs nach der Pandemie als das entscheidende Schlagwort für Wachstumsführer herauskristallisiert hat, war es noch nie so wichtig wie heute, das Humankapital zu nutzen.

Dieselben Führungskräfte, die für das Wachstum verantwortlich sind, räumen natürlich auch ein, dass dies leichter gesagt als getan ist, wenn sie in der Vergangenheit dem Aufbau einer starken Organisationskultur, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt, keine Priorität eingeräumt haben. In diesem Zusammenhang, Organisationskultur seine unanfechtbare Position als entscheidender geschäftlicher Hebel wieder.

Die Rolle und die Bedeutung der Organisationskultur sind in einer Vielzahl von Büchern gut dokumentiert. Die Mittel, um dieses Ziel zu erreichen, sind jedoch vielfältig.

Wie machen Sie es?

Wie man (nicht immer) sagt, frisst die Ausführung die Planung zum Frühstück. Die Umsetzung einer erfolgreichen Unternehmensstrategie setzt voraus, dass Ihre gesamte Belegschaft im Gleichschritt geht, sich von gemeinsamen Überzeugungen und Eifer leiten lässt und sich auf ein gemeinsames Ziel einigt. Kurz gesagt, es erfordert die richtige Form der Kultur - eine Kultur, die Ihre Teams zusammenschweißt und die gewünschten Ergebnisse hervorbringt.

Das große Ziel für die Führungskräfte von heute ist der Aufbau einer dynamischen, verteilten und integrativen Organisationsstruktur, die von einer "ganzheitlichen Führung" angetrieben wird. Haben sie das Zeug dazu? Die Art und Weise, wie sie ihr kulturelles Ökosystem aufbauen, pflegen und skalieren, wird darüber entscheiden.

Wie lässt sich die Organisationskultur am besten aufbauen?

Kultur entsteht nicht von selbst. Sie zu pflanzen, zu gießen und jeden Tag zu inspirieren, ist jedermanns Sache.

Kultur ist eine lebendige, atmende Einheit. Sie hängt von den aktiven Entscheidungen ab, die wir jeden Tag bei der Arbeit treffen. Sie unterscheidet sich von den anderen Unternehmensressourcen dadurch, dass sie sich in den Menschen eines Unternehmens manifestiert - im Gegensatz zu, sagen wir, seiner Strategie, seinem Finanzierungsportfolio oder seinen Richtlinien - die alle manchmal passive oder schlafende Elemente sein können.

Menschen sind jedoch niemals "passiv", selbst wenn sie nicht in ihrer dynamischsten oder ausdrucksstärksten Phase sind. Sie können durch strategische und rechtzeitige Anstöße, Anreize und Interventionen (Belohnungen und Tadel) wieder aufgeladen und gestärkt werden, so dass Sie die Kultur bewusst und aktiv beeinflussen können.

Was die meisten nicht wissen, ist, dass die Kultur selbst ständig mit der externen und internen Umwelt interagiert und sich an diese anpasst - und dabei versucht, Zeitfenster und Gelegenheiten zu finden, um die Kontinuität zu wahren.

Die Kehrseite der Medaille: Dies macht die Kultur anfällig und "beeinflussbar" für starke Kräfte. Daher ist es ein wesentliches Ziel für Führungskräfte, die Kultur "in ihrer Spur" zu halten.

Allerdings ist es leichter gesagt als getan, die Kultur zu kontrollieren. Während die meisten Führungskräfte sich mit Strategie und Planung auskennen, stoßen sie bei der Kultur auf ihr Waterloo. Das ist verständlich, denn Kultur ist nicht mit den fünf Sinnen messbar oder in einer Excel-Tabelle quantifizierbar.

Da sie in unausgesprochenen Verhaltensweisen, Mustern und Normen verankert ist, bleibt sie ein (oft) undurchschaubares und (immer) schwer zu fangendes Tier, das es zu zähmen gilt.

Anzeichen dafür, dass es Zeit für einen kulturellen Wandel ist

Als lebendiges und atmendes Wesen ist die Kultur genau wie wir - sie kann von Zeit zu Zeit einen Anfall von Krankheit bekommen. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass Zusammenbrüche in der Regel nicht über Nacht geschehen - sie sind das Ergebnis einer systematischen Erosion der Werte, Ziele und Kräfte, die das Team auf seinem Weg zusammenhalten.

Lange bevor eine kulturelle Matrix den Punkt des Zusammenbruchs erreicht, sendet sie in der Regel verräterische Hinweise und Warnsignale. Es liegt an den Kulturpflegern, ausreichend beweglich und geschult zu bleiben, um sie zu erkennen und zur rechten Zeit mit der richtigen Reaktion einzugreifen.

Ganz gleich, ob es sich um eine ehrgeizige Veränderung handelt, die nicht ganz nach Plan verläuft, um eine Fusion oder Übernahme, die bei den Mitarbeitern Verwirrung über den "großen Zweck" gestiftet hat, oder um eine schlechte Bewertung auf Glassdoor - wenn Sie wachsam sind, sollte es nicht schwer sein, solche Bedrohungen für Ihre Kultur zu erkennen und zu handeln, bevor sie den Siedepunkt erreichen.

Im Folgenden finden Sie einige Anzeichen dafür, dass es an der Zeit ist, die Rahmenbedingungen für Ihre Unternehmenskultur zu überprüfen und zu überarbeiten:

• Ihre Markenidentität auf dem Markt verschwimmt immer mehr. Sie nehmen nicht an den wichtigen Gesprächen teil - jedenfalls nicht so oft, wie Sie es sich wünschen.
• Und wenn Sie im öffentlichen Diskurs auftauchen, dann nicht aus den Gründen, die Sie sich wünschen würden.
• Rezensionen, Bewertungen und Feedback sind lieblos.
• Sie verlieren Spitzenkräfte an die Konkurrenz.
• Die Führung und der Rest der Organisation sind sich in grundlegenden Fragen nicht einig.
• Neue Unternehmensinitiativen werden von den Arbeitnehmern nicht mehr mit der Begeisterung von früher begrüßt.
• Der Arbeitsplatz ist toxisch geworden: Die Moral ist am Boden, neue Mitarbeiter fühlen sich ausgegrenzt, die Ergebnisse sind den Mitarbeitern egal, die besten Mitarbeiter sind still geworden.

Ja, es ist an der Zeit, etwas zu ändern. Aber was genau?

Wo soll man anfangen? Kulturelle Eigenschaften bestimmen die Geschäftsstrategie. Das globale Kulturmodell von Deloitte zeigt acht Dimensionen auf, in denen Führungskräfte bewusste Entscheidungen treffen müssen, um die Kultur mit ihren Geschäftszielen in Einklang zu bringen.

Darauf müssen Sie Ihr Augenmerk richten, wenn es an der Zeit ist, die Segel zu setzen:

Hebel für den Wandel der Organisationskultur

Damit die Organisationskultur mitten in der Luft ihren Kurs ändern kann, muss es in einigen Bereichen zu Störungen kommen.

Die Führungskräfte müssen das Ziel klar formulieren und es vollständig in die Unternehmensinitiativen integrieren. Die "People Practices" ihrerseits müssen es ganzheitlich übernehmen - in Buchstaben und Geist.

Die Geschäfts- und Betriebsprozesse müssen den Schwung mitnehmen. Infrastruktur und Systeme müssen die Reise bei jedem Schritt unterstützen. Und alles Denken und Handeln - zu jedem Zeitpunkt - muss auf das übergreifende Ziel der organisatorischen Reise ausgerichtet sein.

Im Folgenden versucht Deloitte, die Umgestaltung der Unternehmenskultur durch einen fünfstufigen Ansatz zu optimieren.

Wie kann man eine starke Organisationskultur aufbauen? Das Spielbuch 2022

Lassen Sie uns einen Blick auf einige akzeptierte (und irgendwo geteilte) Möglichkeiten werfen, eine Organisationskultur zu schaffen und zu erhalten, die Ihnen helfen kann, schneller aufzusteigen und heller zu strahlen.

1. Prüfung der aktuellen, Formulierung der nächsten

Jeder Versuch, den Code der Organisationskultur aufzubauen oder neu zu gestalten, muss mit einer sorgfältigen Analyse des bestehenden Rahmens beginnen und gleichzeitig die entscheidenden Überzeugungen und Verhaltensweisen definieren, die vorhanden sein sollten, um die zukünftigen Ambitionen des Unternehmens zu unterstützen.

Es muss klar sein, wie die derzeitige Kultur funktioniert und die gewünschten Ergebnisse hervorbringt. Dies ist von entscheidender Bedeutung, da es die genauen Details klärt, die angepasst werden müssen, um den Rahmen der Organisationskultur mit den sich ändernden Realitäten in Einklang zu bringen.

Ein Technologieunternehmen mit einem "autoritären" Kulturstil kann beispielsweise feststellen, dass ein "lernender" Stil besser geeignet ist, um in einem Umfeld zu wachsen, das sich fast täglich weiterentwickelt und in dem man ständig auf neue Impulse reagieren muss.

Die "nächste Kultur" muss mehrere Faktoren berücksichtigen, z. B. Herausforderungen, Chancen, Stärken, Trends und Bestrebungen.

In dieser Phase muss man aufpassen, dass man sich nicht zu sehr verzettelt und sich nur auf einige wenige Bereiche konzentriert, die mehr als andere von Bedeutung sind.

Carolyn Dewar und Scott Keller schreiben in der Harvard Business Review: "Wir haben festgestellt, dass es möglich ist, in einem Zeitraum von 12 bis 18 Monaten nicht mehr als fünf Aspekte der Unternehmenskultur sinnvoll zu verändern. Die Konzentration auf eine Auswahlliste hat den zusätzlichen Vorteil, dass jeder gezwungen ist, sich auf die Veränderungen zu konzentrieren, die für das Erreichen des gewünschten Endzustands am wichtigsten sind."

Dies setzt ein solides Verständnis der Stärken und Schwächen der derzeitigen Organisationskultur voraus.

Als Nächstes müssen die Führungskräfte die Rollen klar umreißen und die Verantwortlichkeiten festlegen. Und anschließend müssen sie die Kultur und die Leistungskennzahlen auf den ausdrücklichen Zweck der Markenreise abstimmen.

Und schließlich ist es aufgrund ihres "abstrakten und ätherischen" Charakters (der sie oft zu einem schwer fassbaren Konzept macht) gut, Ihrer Kultur eine messbare Form zu geben und sie zu artikulieren - sei es in Form von Verhaltensritualen oder Leistungs-KPIs - , die es jedem leicht machen zu verstehen, wofür Ihre Kultur steht und was sie von jedem Beteiligten erwartet.

2. Ernennung von Hüterinnen und Hütern der Kultur

Kultur muss an der Spitze beginnen und nach unten durchsickern. Daher kommt der Führung einer Organisation eine entscheidende Rolle bei der Verankerung der Teamkultur zu. Mit ihren Befugnissen und Rechten sind sie in einer einzigartigen Position, um den organisatorischen Wandel voranzutreiben, indem sie ihn über Hierarchien und Ebenen hinweg anordnen und anschließend für ein sicheres Klima für die Übernahme sorgen.

Edgar Schein - emeritierter Sloan-Professor für Management an der Sloan School of Management (MIT) und Autor von Organisationskultur und Führung - nennt dies"Praxisfelder". Natürlich müssen die Führungskräfte zunächst selbst davon begeistert sein.

Dabei ist jedoch zu bedenken, dass ein "Top-Down"-Ansatz nicht der einzige Weg ist, um die Kultur in einer Organisation zu fördern. Es gibt auch den "Bottom-up"-Ansatz, bei dem die Gewohnheiten, Leidenschaften und Bestrebungen der Mitarbeiter - einschließlich (und vor allem) derjenigen auf der untersten Ebene - bei der Ausarbeitung der nächsten Kulturformel aktiv berücksichtigt werden.

Der Vorteil des "Bottom-up"-Ansatzes besteht darin, dass er integrativ ist, die Vielfalt würdigt, den Erfahrungen der Mitarbeiter (die für eine wirklich "menschliche Reise" ein Gleichgewicht zwischen Prozessen und Motivationsfaktoren herstellen müssen) den gebührenden Platz einräumt, die Rolle jedes einzelnen Mitarbeiters im Spiel anerkennt und die Kultur wirklich "persönlich" macht.

Auf der anderen Seite kann ein "Bottom-up"-Ansatz - mit zu vielen Köchen, die die Fäden in der Hand halten - den Prozess auch so weit dezentralisieren, dass er gefährlich außer Kontrolle gerät. Eine Mischung aus beidem - wobei das Verhältnis von erfahrenen Organisationsköpfen festgelegt wird - funktioniert in der Regel am besten. In jedem Fall muss es Vormünder geben, die sowohl die Verantwortung als auch die Verantwortung übernehmen, um den Übergang zu steuern und ihm eine endgültige Form zu geben.

3. Kommunizieren Sie die Geschichte

Sobald die Führungskräfte ein klares Bild von der Art der Kultur haben, die sie in ihrer Organisation aufbauen wollen, ist es wichtig, in den Teams und Abteilungen Begeisterung dafür zu wecken.

Die Kultur geht jeden etwas an, und jeder muss auf seine Weise eine aktive Rolle bei ihrer Verbreitung spielen. Aber noch bevor dies geschehen kann, müssen die Mitarbeiter über den neuen Rahmen für Verhalten und Erwartungen (der geplant ist) informiert werden und sich auf die gleiche Seite stellen.

Von der Institutionalisierung eines strukturierten Rahmens für den Dialog über die Entwicklung von Kanälen für gegenseitiges Feedback, die den Mitarbeitern eine Stimme geben, bis hin zur Förderung von Kultur-Champions und Cheerleadern (die den Mojo sowohl intern als auch nach außen tragen können), spielt die Kommunikation - egal in welcher Form - eine entscheidende Rolle bei der Schaffung eines Kulturbewusstseins, der Verankerung und der Vervielfachung der Dynamik.

Erzählen Sie Geschichten, auf die es ankommt, systematisch und einprägsam. Gezielt formulierte Geschichten können Protokolle entmystifizieren, eine persönliche Verbindung herstellen und die Mitarbeiter enger an die Mission binden.

Führungskräfte neigen dazu, zu glauben, dass sie die Kultur im Griff haben, aber sie liegen oft daneben. Studien von Grant Thornton zeigen, dass bis zu 30 Prozentpunkte zwischen dem, was Führungskräfte von ihren Mitarbeitern halten, und dem, was diese fühlen, liegen können.

4. Nicht zu kompliziert machen

"Wenn Sie Ihre Werte und Ihre Kultur nicht in ein paar Worten niederschreiben können, sind sie wahrscheinlich zu komplex, um sie zu verstehen." - Josh Bersin

Einige der größten Kulturgeschichten unserer Zeit lebten von der Einfachheit, wie z. B. Apples Credo THINK DIFFERENT oder das Motto von IBM, einfach zu denken.

Einem Bericht von Josh Bersin zufolge fühlen sich über 60 % der in einer Studie befragten Unternehmen von der Flut kultureller Botschaften, die sie am Arbeitsplatz erhalten, und der schieren Menge kultureller Aktivitäten, an denen sie sich beteiligen sollen, "überfordert". Dies kann kontraproduktiv sein und alle Arten von unerwünschten Reaktionen hervorrufen, von verwirrter Irritation bis hin zu regelrechter Entfremdung.

Zum Glück ist die Lösung keine Raketenwissenschaft: Es ist einfacher, sich an Regeln zu erinnern, wenn sie einfach sind. Wenn Sie Ihre große Vision greifbar machen, ist es einfacher, sich mit ihr zu identifizieren. Aus diesem Grund müssen die Führungskräfte das Fett abschneiden und eine schlanke, übersichtliche und klare Darstellung Ihres "nächsten Kulturrahmens" präsentieren - von den Zielen bis hin zu den Erwartungen an die einzelnen Akteure.

Von der Arbeitsmoral über die Teamproduktivität bis hin zur Einhaltung von Vorschriften - die Reduzierung Ihres Kulturcodes auf verständliche und einfache Begriffe kann nahezu jeden Aspekt der Kulturumgestaltung verbessern und beschleunigen.

5. Umgestaltung der Arbeitsmatrix

Nicht nur die Menschen: Ihre Systeme, Strukturen, Rahmenbedingungen und Prozesse müssen so abgestimmt sein, dass sie die angestrebte Kultur unterstützen, indem sie die Übernahme von Aufgaben fördern und das gewünschte Verhalten auf Schritt und Tritt vorantreiben.

Von der Überprüfung des Verhältnisses zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung bis hin zum Aufbau von Arbeitsabläufen, die Kulturattribute verkörpern und belohnen, der Systematisierung von Coaching und Workshops und der Durchführung eines regelmäßigen Leistungsmanagements, bei dem die Kulturattribute hervorgehoben, gefeiert und mit Anreizen versehen werden, hat die Gestaltung der Organisation und des Arbeitsplatzes einen entscheidenden Einfluss darauf, wie schnell, tiefgreifend und dauerhaft Ihr Kulturkodex von den Mitarbeitern und den erweiterten Kanälen akzeptiert wird.

Setzen Sie Design Thinking in großem Maßstab ein, um die Gestaltung Ihres Arbeitsplatzes zu überarbeiten. Hier sind einige Möglichkeiten, wie Sie das tun können:

• Untersuchen Sie die Art und Weise, wie Mitarbeiter arbeiten und sich verhalten - achten Sie darauf, dass Sie einen umfassenden Querschnitt der Arbeitnehmer in Ihre Studie einbeziehen, und zwar über alle Funktionen, Hierarchien und geografischen Gegebenheiten hinweg.
• Besuchen Sie externe Arbeitsplatzbewertungsseiten wie Glassdoor, um Einblicke und Empfehlungen von Arbeitnehmern zu erhalten, die nicht im Unternehmen tätig sind.
• Analysieren Sie Bedürfnisse, Herausforderungen und Gewohnheiten, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und so die Effizienz zu steigern.
• Erstellen Sie Use-Case-ähnliche "Reisekarten", indem Sie Mitarbeiter-Personas konstruieren.
• Schaffung einer gemeinsamen kulturellen Erfahrung für eine segmentierte Belegschaft durch den Einsatz von Technologien.
• Identifizierung und Pflege von Subkulturen und Kulturclustern (die in das System eingebettet sind), die auf die große Reise ausgerichtet sind und den Funken zum Vorankommen des Unternehmens tragen.
• Erkennung und Vermeidung von Schäden durch kulturelle Risiken.
• Integrieren Sie das Gelernte in den täglichen Zyklus, um produktive, zweckorientierte und sinnvolle Arbeitsabläufe zu schaffen.
• Integrieren Sie Anreiz- und Belohnungsmatrizen strategisch in den Arbeitsablauf bei jedem Schritt.
• Gewinnen Sie die Unterstützung der C-Suite, um die Einführung voranzutreiben.
• Kontinuierlicher Aufbau von Fähigkeiten und Verstärkungsmechanismen zur Erweiterung der Organisationskultur.
• Verfolgen, messen und verfeinern Sie die Erfahrungen Ihrer Mitarbeiter, um die richtige Kultur für Ihre derzeitigen Mitarbeiter und die gewünschte Zukunft zu schaffen.

6. Interaktion ermutigen

Das Knüpfen von Verbindungen, die Förderung der Zusammenarbeit und der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Teams ist ein starker Katalysator für die Ausrichtung, die Moral und die Leistung - allesamt wichtige Kultur-KPIs.

Eine gesunde Interaktion fördert die Effizienz, indem sie einen freien Austausch von Ideen ermöglicht, alle auf dieselbe Seite bringt, indem sie das Team näher zusammenbringt, und verhindert Zusammenbrüche aufgrund von Kommunikationsfehlern.

Eine Studie aus dem Jahr 2018 hat ergeben, dass sich zwar mehr Führungskräfte (als je zuvor) um das Wachstum und die Verbesserung ihrer Mitarbeiter kümmern, aber weniger Mitarbeiter (als je zuvor) wissen, welche Entwicklungsmöglichkeiten ihnen innerhalb des Unternehmens zur Verfügung stehen. Dies deutet eindeutig auf eine Lücke im Kommunikationsprozess hin. Wie können Sie diese überbrücken? Hier ist eine kurze Übersicht:

• Seien Sie ehrlich (um Verwirrung im Keim zu ersticken).
• Hören Sie mit Einfühlungsvermögen zu.
• Dokumentieren Sie jede Idee und Nachricht.
• Ermutigen Sie zu freundlicher Offenheit am Arbeitsplatz und ermutigen Sie die Teams, sich selbst zu unterstützen und wichtige Entscheidungen zu treffen.

7. Einstellen nach "culture add", nicht nach "culture fit

Die Vorstellung, dass wir Arbeitnehmer einstellen müssen, die sich unserem Auftrag und unserem Motto anschließen, ist zwar stark, aber bei den Talentpropheten allmählich in Ungnade gefallen.

Zum einen ist es ein zu idealistisches Konzept: Von einem Außenstehenden zu erwarten, dass er die gleiche Wellenlänge hat wie ein Insider - Nieser für Nieser - könnte zu viel verlangt sein. Zweitens birgt dieser Ansatz die Gefahr, dass dem Unternehmen Spitzenkräfte entgehen.

Schließlich können "Vögel derselben Feder" sozusagen zu einem "gleichfarbigen Ergebnis" führen, wodurch den Geschäftsergebnissen entscheidende Elemente wie Vielfalt, Reichweite und Tiefe genommen werden.

Die Einstellung nach "Culture Add" anstelle von "Culture Fit" löst alle drei Engpässe auf Anhieb. Bei einem "Culture-Add"-Ansatz geht es darum, seinen Wurzeln treu zu bleiben und gleichzeitig für neue Gedanken offen zu sein. Er lockert und entspannt den Einstellungsansatz, indem er die Bewerber danach beurteilt, wie sie die bestehende Kultur "bereichern" können, anstatt sie einfach nur zu erfüllen.

Wenn Sie damit beginnen, Kandidaten aus unterschiedlichen Talentpools und Seen anzusprechen, unternehmen Sie wichtige Schritte zur Förderung eines Umfelds der Vielfalt und Integration (D&I), das sich direkt und messbar auf Leistungsfaktoren wie kreatives Denken, Problemlösung und Entscheidungsfindung auswirkt.

8. Großes Engagement für EX: Mitarbeitererfahrung

Nichts funktioniert, wenn Ihre Mitarbeiter es nicht tun. Um Ihre Kultur zu beleben, müssen Sie daher Ihre Mitarbeiter zu den Helden machen, um die herum Sie Ihren Arbeitsplatz und Ihre Arbeitsabläufe gestalten.

Die Mehrheit der Führungskräfte glaubt, dass sie harte Arbeit leisten, aber nur etwa die Hälfte der Mitarbeiter glaubt, dass ihre Führungskräfte wirklich in sie investieren (sei es in ihren Zustand, in ihre Zukunft oder in ihre Kultur), und so entsteht eine deutliche Lücke, die, wenn sie nicht geschlossen wird, dem Unternehmen wirklich schaden kann.

Eine Gartner-Studie hat ergeben, dass nicht mehr als 13 % der Mitarbeiter mit ihren Erfahrungen wirklich und vollständig zufrieden sind. Hier erfahren Sie, wie Führungskräfte ihre Mitarbeitererfahrung verbessern können, indem sie psychologische, motivierende und soziale Prinzipien miteinander verbinden. Denken Sie daran, dass Sie dabei individuell, spielerisch und konsistent vorgehen müssen.

Der Trick, um einen Mitarbeiter zu motivieren, besteht darin, die richtigen psychologischen Knöpfe zu drücken. Der Mensch wird durch zwei Arten von Motivationsfaktoren stimuliert - intrinsische und extrinsische.

Extrinsische Motivationen - die sich in erster Linie mit "universellen Auslösern" wie Geld, Ruhm und Status befassen - sind leichter zu verstehen und zu nutzen. Sie sind zwar ein wichtiger Bestandteil der Motivationsmatrix, aber die intrinsische Motivation - die sich mit natürlichen Impulsen und tief verwurzelten Interessen befasst - ist der entscheidende Faktor in der Gleichung.

Wenn es Unternehmen gelingt, einen Arbeitsplatz zu gestalten, der das Unternehmensziel mit der intrinsischen Motivation ihrer Mitarbeiter verbindet, öffnen sie verborgene Schleusen für Energie und Kreativität, die keine Strategie erreichen kann, und steigern so die Leistung um mehrere Stufen.

Bieten Sie ergänzende Programme und Workshops an - zu Themen wie Stress, gute Gewohnheiten, Ernährung, Finanzplanung, Familienberatung, Beschwerdeplanung und anderen -, um das Gleichgewicht zwischen Leben und Arbeit zu verbessern und die körperliche und geistige Fitness zu steigern. Die Auswirkungen sind deutlich sichtbar: "Der Kurs zur Finanzplanung und Budgetierung hat meine Ehe gerettet" und "Ich bin ein besserer Vater geworden, seit ich hier arbeite" sind genau die Worte, die von Mitarbeitern geäußert wurden, als BambooHR solche Maßnahmen plante.

Health Catalyst half einem Mitarbeiter, eine kontrollierte Wohnumgebung für sein Kleinkind zu schaffen, das mit einer seltenen Immunschwäche geboren wurde. Und als ein Mitarbeiter von BAF einen schrecklichen Autounfall hatte, zog das Unternehmen mit ihm von einer Wohnung im dritten Stock in eine Wohnung im ersten Stock desselben Gebäudes um, platzierte seine Besitztümer so, wie sie vorher waren, und sorgte dafür, dass er während des Genesungsprozesses mit der Technik in Verbindung blieb.

Eine Kultur, die den Mitarbeitern ein starkes Gefühl der Zugehörigkeit vermittelt, beruht auf den Säulen Respekt und Fairness. Zunächst sollten Sie die Machtverhältnisse dezentralisieren, indem Sie einen Teil der Macht in die Hände Ihrer Arbeiter und Angestellten verlagern.

Geben Sie ihnen eine Bühne, um zu glänzen, indem Sie ihre Rolle auf ihre Fähigkeiten abstimmen, hören Sie sich ihre Geschichte an, geben Sie ihnen eine Stimme, indem Sie sie in den Entscheidungsfindungsprozess einbeziehen, helfen Sie ihnen, ihre Fähigkeiten zu verbessern, indem Sie sie mit erfahrenen Senioren zusammenbringen, die ihnen in Echtzeit Tipps und Ratschläge geben, geben Sie ihnen die Zeit und den Raum, um neue Projekte in Angriff zu nehmen, für die sie sich begeistern, und lassen Sie keine Gelegenheit aus, ihren Beitrag zur gemeinsamen Sache zu würdigen.

Am wichtigsten ist es, eine Anreiz-Belohnungs-Matrix zu entwerfen, die das Engagement anerkennt, die Bemühungen lobt und die Leistung belohnt: angemessen, einprägsam und rechtzeitig.

Beobachten Sie den Puls: Setzen Sie Umfragen und Fokusgruppen strategisch ein

Kulturumfragen messen das Ausmaß, in dem das Verhalten eines Teams mit seinen Werten, seiner Persönlichkeit und seinem Ziel übereinstimmt. Die Idee ist, die menschlichen Rahmenbedingungen der Organisation mit ihrer Strategie abzubilden und ihre Auswirkungen auf den Geschäftsplan und das Endergebnis zu entschlüsseln.

Culture surveys act as a compass and alarm clock, reminding people leaders where they are doing well, gaps they need to address, and lacunae where effort and intent can be improved.

Die wissenschaftliche Gestaltung einer Kulturumfrage ist entscheidend, um das Maximum aus ihr herauszuholen. Einige Faustregeln, die bei der Gestaltung einer Umfrage für Ihre Teams beachtet werden sollten, sind:

• Fragen nach beobachtbarem und messbarem Verhalten anstelle von Ansichten und Meinungen stellen.
• Einschließlich Fragen, die in direktem Zusammenhang mit der Leistung der Organisation stehen.
• Vermeiden Sie den Drang, unterschiedliche Themen in einer Frage zu vereinen.
• Die Formulierung eines hohen Prozentsatzes von Fragen, auf die eine negative Antwort gegeben wird (was die Menschen psychologisch dazu bringt, zweimal nachzudenken, bevor sie antworten).
• Verzicht auf die Verwendung zu scharfer Begriffe und Konzepte.
• Verwendung eines einheitlichen und konsistenten Skalierungs-/Rangierungssystems.

Belassen Sie es jedoch nicht bei Umfragen zur Kultur. Führen Sie anschließend Fokusgruppen durch, die die quantitativen Daten einer Umfrage durch Erkenntnisse ergänzen können, die eher qualitativer und anspruchsvoller Natur sind.

Um sicherzustellen, dass Ihre Umfrage produktiv ist, sollten Sie einige bewährte Techniken anwenden, z. B. klare Ziele und Regeln festlegen, die Teilnehmer und den Teamleiter/Moderator mit Bedacht auswählen und immer in der Nähe sein, um das Gespräch zu steuern und zu kontrollieren, damit die Erzählung nicht aus den Fugen gerät.

Gestalten Sie den Weg, nicht das Ziel.

Eine großartige Unternehmenskultur wird letztendlich die Leistung Ihres Unternehmens steigern, aber sich zunächst auf die Leistung zu konzentrieren, bedeutet, das Pferd von hinten aufzuzäumen. Experten sagen, dass man sich auf die Schaffung eines Wachstumsumfelds konzentrieren sollte, und die Leistung wird sich von selbst einstellen.

Wenn Sie sich auf Ergebnisse und Auswirkungen (Leistung) konzentrieren, ohne ein psychologisch förderliches Umfeld zu schaffen, schaffen Sie einen Rahmen, in dem Ängste, Unsicherheiten und Schwächen das Handeln und die Entscheidungen bestimmen, und zwar "Gewinnen um jeden Preis".

Wenn Sie sich dagegen auf den Aufbau einer "Wachstumskultur" konzentrieren, fühlen sich die Mitarbeiter wohl und werden ermutigt, über die Mängel hinaus zu sehen, wie sie ihre Rolle, ihre Arbeit und ihren Arbeitsplatz im Allgemeinen empfinden.

Dadurch werden sie ermutigt, die Perspektive zu wechseln, sich auf ihr Umfeld einzulassen und sich auf das Teamziel auszurichten, wodurch ein Klima der Ehrlichkeit, der Teamarbeit und der Erfüllung entsteht. Das Ergebnis? Die Produktivität steigt von ganz allein.

Fördern Sie eine Wachstumskultur, indem Sie eine maßgeschneiderte Mischung aus individuellen Elementen und organisatorischen Komponenten zusammenstellen - wie psychologische Sicherheit, kontinuierliches Lernen, Zusammenarbeit und gemeinsames Schaffen, offene Kommunikation, spontanes Feedback, persönliche Verantwortung, Verletzlichkeit, Vielfalt und eine Reihe starker, gemeinsamer Werte.