Culture et engagement : Quelle est la différence ?

Selon Deloitte

• Les entreprises qui gèrent la culture de manière proactive affichent, en moyenne, une croissance des revenus de 516 % supérieure à celle des entreprises qui ne le font pas - sur une période de 10 ans.
• Les organisations qui gèrent activement leur culture ont généralement des niveaux d'innovation supérieurs de 30 % et des niveaux de rétention supérieurs de 40 %.
• Les entreprises dont la main-d'œuvre est très engagée obtiennent des résultats supérieurs de 147 % à ceux de leurs homologues en termes de bénéfice par action, et leurs employés sont 87 % moins susceptibles de partir.
• Les entreprises "axées sur une mission" sont mieux placées pour réussir.

Selon Gallup, les employés très engagés sont 21 % plus productifs.

Et enfin, nous avons la fameuse phrase, qui est citée dans presque toutes les réunions...

PAS ENCORE.

We continue to get culture and employee engagement mixed up? Interchanging them glibly on zoom talks. Measuring one when we should be tracking the other. To be fair, the confusion is understandable. Most literature, talk shows and media tend to use culture and engagement in the same breath. Which is both puzzling and sad. Puzzling, because it betrays an inscrutable lack of vision and intent on the part of leaders to understand the two concepts that impact business outcomes. Sad, because having more clarity can lead to far more profitable decisions and happier teams.

Essayons donc de séparer le pétrole de ce qui y ressemble, une fois de plus, d'accord ?

Culture et engagement : Ceci ou cela

Commençons par l'essentiel.

La culture décide

• Valeurs
• Vision
• Mission
• Attitudes
• Comportement
• Innovation et créativité
• Agressivité
• Agilité
• Stabilité
• Embauche et rétention
• Diversité et égalité des chances
• Capital de la marque
• La conscience sociale

L'engagement décide

• Moral et bonheur
• Santé mentale
• Communication et retour d'information
• Collaboration
• Les relations
• Performance
• Rentabilité
• Récompenses et reconnaissance
• Satisfaction au travail
• Fonds de commerce des clients
• Valeur

La culture est le super-ensemble, l'engagement est le sous-ensemble.

La culture reflète votre grand WHY et incarne votre grand objectif organisationnel. Considérez-la comme un "contexte" et un "socle" de valeurs, de codes d'attitudes et de rituels comportementaux qui expliquent à un nouvel arrivant ce que vous représentez et "comment les choses se passent ici".

L'engagement est le degré d'enthousiasme des nouveaux arrivants à l'égard de l'ensemble du projet, l'ampleur de l'approbation et de l'implication qu'ils manifestent à son égard et, par extension, la satisfaction professionnelle et l'accomplissement du rôle qu'ils tirent de votre "expérience culturelle", chaque jour.

Examinons rapidement quelques-uns des nombreux points de vue (dont certains décalés et excentriques) qui tentent de faire la différence entre la culture d'entreprise et l'engagement des employés.

1. Tout ou partie

L'engagement mesure l'humeur individuelle des différents employés, tandis que la culture est davantage une déclaration sur le sentiment collectif de l'organisation et le leadership.

2. Qui vous êtes et comment vous l'exprimez.

La culture est le sentiment d'identité et d'estime de soi de votre organisation. Mais vous devez aussi l'exprimer clairement, afin que votre écosystème comprenne exactement de quoi il s'agit. Expliquez au monde ce que vous entendez par le mot "culture" en mettant en place des écosystèmes favorables et en concevant des cadres d'habilitation qui permettent aux employés de se comporter comme vous le souhaitez et d'une manière qui corresponde à votre "définition personnelle" de la culture - favorisant ainsi les objectifs de l'entreprise tout en optimisant les capacités individuelles et en trouvant des raisons de s'épanouir au travail.

3. Entrée et sortie

La culture est le mélange de valeurs, de morales et d'approches que vous alimentez dans la machine. L'engagement, c'est la façon dont vos employés les interprètent, les intériorisent et les réinventent ("à leur façon") pour donner un sens à leur travail et à leur vie - tout en ajoutant de la couleur, de la chaleur et de l'animation au lieu de travail.

4. Théorie et laboratoire

La culture est le grand livre d'école. Elle est importante - toute action a besoin de la prémisse validante de la logique et du raisonnement - mais à moins de "jouer" et d'expérimenter avec elle dans le cadre réel de vos lieux de travail ("laboratoires"), vous ne parviendrez pas à la bonne adéquation, ni même à savoir si c'est une idée suffisamment pratique pour être mise en œuvre au quotidien.

5. Idée et réalité

La culture existe en tant qu'idée, jusqu'à ce que l'engagement la rende réelle. Vous pouvez penser (et, parfois, trop penser) à la culture, en discuter dans la salle du conseil d'administration et demander aux RH de la consigner dans une page de politique, mais elle restera une invention de votre imagination jusqu'à ce que vous lui donniez vie par le biais de canaux et d'actions influençant le comportement (tels que des boucles de rétroaction gratuites, des coups de pouce amicaux, des alertes utiles, des jeux de compétition et un coaching en temps réel) auxquels vos employés peuvent s'identifier, auxquels ils peuvent participer et qu'ils peuvent défendre sur des forums internes et externes. Cela permet non seulement de donner aux employés une idée de votre philosophie, mais aussi d'apporter la preuve du concept (en convainquant le monde que votre stratégie culturelle "fonctionne"), de permettre à vos équipes de s'aligner, de s'adapter et de se sentir à l'aise avec sa philosophie de base, et de vous aider à affiner l'expérience de manière itérative.

La culture est la pâte. L'engagement est la pâtisserie que vous en faites.

Ces pâtisseries peuvent avoir des formes et des tailles différentes (selon la créativité dont vous faites preuve ce jour-là), mais elles auront toutes un arrière-goût familier, car elles sont nées du même parent. Enlevez la pâte, et il n'y a plus de pâtisseries.

La culture est l'axe de votre campagne électorale. L'engagement est une indication de votre capacité à devenir président.

La culture annonce au monde vos grandes convictions, votre vision de ce que devrait être le monde, et les distances que vous êtes prêt à parcourir pour y parvenir. L'engagement consiste à savoir si la foule aime ce qu'elle voit et ce qu'elle entend, si elle est prête à vous donner une chance, et les divers signaux, gestes et comportements qu'elle pratique spontanément et de manière répétée pour montrer sa solidarité et son adhésion à votre cause.

Comment la culture influe-t-elle sur l'engagement ?

La culture d'entreprise et l'engagement des employés sont étroitement liés. Lorsque la culture définit les "règles du jeu", pour ainsi dire, il est plus facile pour les employés et les travailleurs de comprendre ce à quoi ils travaillent et ce que l'on attend d'eux. Par conséquent, ils se sentent davantage impliqués, connectés et engagés. Résultat ? La journée de travail quotidienne apporte moins de frictions et de confusion, et plus de clarté, de bonheur et de productivité.

Vous voulez renforcer l'engagement des employés ? Cultivez la culture

You cannot build the superstructure without strengthening the foundation. To engage your employees at work, focus on erecting robust culture pillars and keeping a doting eye on them. Culture is a living and breathing thing that changes with shifting expectations of markets and stakeholders and should, ideally, have a strong symbiotic relationship and interactive resonance with both (A) The larger business climate, and (B) Individual psyches and moods of employees. Leaders must therefore keep cultivating and investing in their culture - be it via a regular review and rebooting of the work environment, tinkering with the dynamics and geometries of roles & processes, and strategic/intuitive adoption of tech and trends.

Here are some things you can do. Articulate business goals clearly. Define tasks and roles in detail. Design enabling and empowering workflows and workplaces that let employees do their best work. Establish conduits of trust, collaboration and bonding with free-flowing communication and feedback channels. Create open-door policies and encourage organic to connect with peers and seniors for real-time coaching, nudging and growth. Develop a flat organization ethos with equal opportunities to add the magic of diversity. The best cultures are sensitive, nurturing and motivating. They have the right balance of work and life to keep employees inspired, prevent burnout and push the boundaries consistently.

Trois façons d'entretenir la culture

1. Définir et documenter

La culture peut être un concept nébuleux et complexe qui, dans son avatar classique et philosophique, peut être difficile à cerner. Ce qui peut laisser les employés désemparés, puisque nous sommes programmés pour rechercher et nous connecter avec des symboles tangibles et un langage intelligible. Il est donc essentiel d'articuler votre culture en mots (n'hésitez pas à ajouter des images, des vidéos et du son, selon le support et le mode de publication) pour en souligner l'essence de manière détaillée et claire, et de la documenter à travers des actifs culturels tels que la déclaration de vision, la déclaration de mission, les politiques RH, les guides départementaux et même les messages à grignoter sur le lieu de travail, pour n'en citer que quelques-uns.

2. Impliquer et co-créer

Les meilleures cultures sont élastiques et accommodantes, laissant la place aux habitudes uniques, aux traits singuliers et aux idiosyncrasies vivantes des employés qui la constituent et la colorent. Il est donc important que les responsables des talents et de la culture s'engagent dans des dialogues et des discussions directs avec les employés (en combinant divers "outils" tels que les groupes de discussion, les remue-méninges et les discussions informelles), qu'ils invitent un échantillon d'idées et d'opinions et qu'ils réimaginent les cadres culturels avec souplesse, de manière à ce qu'ils aient un maximum de sens et soient adaptés à un maximum d'employés.

3. Track and Trace

Bien que la culture ne soit pas exactement mesurable au sens classique du terme, vous pouvez vous faire une idée de son caractère vivant et influent - ou moribond et inefficace. Pour cela, il vous suffit de vous reporter à votre document sur la culture et de voir si les approches comportementales souhaitées sont effectivement intégrées dans les actions quotidiennes. Par exemple. Les gens collaborent-ils sans inhibition ? L'innovation et la prise de risque sont-elles célébrées, ou les voix discordantes sont-elles étouffées ? Les équipes sont-elles agiles dans leur réponse au changement ? Votre organisation est-elle perçue comme un faucon ou une colombe ? Les clients sont-ils traités avec cette touche d'attention supplémentaire qui vous distingue de la concurrence ? Les petits détails font-ils l'objet d'une grande attention dans le cours normal du travail ? Chacun a-t-il une chance équitable et dispose-t-il de ressources suffisantes pour s'améliorer et progresser ? Les gens sont-ils proactifs ? S'efforcent-ils constamment d'atteindre l'excellence ou se contentent-ils d'être bons ? Les dirigeants sont-ils responsables de leurs actions, ou se promènent-ils en toute impunité, laissant les premières lignes gérer le fort ? Des éléments comme la forme physique et la santé mentale sont-ils dans la ligne de mire de la direction ou dans son angle mort ? L'intention, l'effort et la performance sont-ils encouragés, reconnus et récompensés - de manière cohérente et proportionnelle ? Ce ne sont là que quelques-unes des questions auxquelles vous devez répondre pour prendre le pouls de votre culture. Pour en savoir plus.

L'engagement est plus facile à ressentir et à mesurer que la culture.

Il existe des bonnes pratiques et des indicateurs clés de performance établis sur lesquels vous pouvez vous concentrer si vous essayez de calibrer l'état de l'engagement de vos employés sur le lieu de travail. Certains d'entre eux sont des sondages d'opinion et d'humeur, des taux d'intégration réussie (après la période d'essai) et de rotation du personnel (attrition), le buzz et le tempo sur l'intranet de l'entreprise, l'activité des ambassadeurs de la marque sur les canaux sociaux et les communautés en ligne, l'absentéisme au travail, les boîtes à idées, la satisfaction au travail et d'autres encore.

La culture, en revanche, est davantage une affaire de "perception" et de "réalisation".

La culture peut être plus difficile à saisir et plus délicate à mesurer que l'engagement. Les puristes souligneront qu'elle n'est pas du tout quantifiable. Bien sûr, elle se manifeste de certaines manières "standard", comme l'agilité avec laquelle une entreprise réagit au climat économique, l'efficacité avec laquelle elle innove pour rester à la pointe du changement, l'attention qu'elle consacre à la santé mentale de ses travailleurs, le type de comportement qui est célébré et la qualité et l'empathie de son leadership - mais il reste des lacunes qui ne peuvent être "comblées" que par les yeux et les oreilles de l'expérience. Par exemple, vos employés peuvent communiquer régulièrement via Slack, ce qui devrait normalement être coché sur votre liste de contrôle de la culture. Cependant, en grattant sous la surface, vous pouvez découvrir que le ton, l'attitude ou le langage employés dans les messages, dans l'ensemble, ne sont pas du genre souhaitable. C'est ce genre d'écoute entre les lignes qu'il faut faire, afin d'avoir une idée précise de votre culture.

La culture est le système. L'engagement est le processus.

Pour construire une culture de l'engagement, il est important d'intégrer une formation sur la motivation intrinsèque et les employés dans les programmes de développement de la gestion.

La plupart du temps, la culture est un prédicteur infaillible de l'engagement. Une culture forte se traduira par un attachement, une appréciation, un soutien, une communication et une reconnaissance sans faille entre les employés, qui sont autant d'indicateurs clés de performance essentiels à l'engagement. L'inverse est également vrai.

La culture, c'est l'attraction, pas la poussée

Oui, vous pouvez intégrer dans vos flux de travail divers programmes qui incitent et encouragent les employés à mieux vivre votre culture et à y participer plus volontiers. Oui, vous pouvez mettre en place divers tests et méthodes pour calibrer la culture et l'engagement. Mais non, vous ne pouvez forcer ni l'un ni l'autre. Non seulement cela irait à l'encontre du concept (à moins que vous n'essayiez de construire une "culture d'adaptation forcée" basée sur le pouvoir de la coercition), mais cela vous donnerait une fausse impression de savoir si cela fonctionne ou non.

You may have hired the best talent in town. But if they don’t vibe with the culture, they won’t be engaged at work. Not only will the talent go largely untapped, but you may also soon have to battle growing toxicity in the system. Either way, you’re headed for the cost of a rehire. So keep tweaking the channels and actions to explore new angles and better fitment for a new joiner. Zooming onto the sweet spot sometimes takes time. Beyond a point, be ready to accept that it’s just a case of a bad hire. Whatever you do, do NOT change your culture - that’s akin to selling out – or try to convince people about it if you think it’s ‘unsellable’. Just move on.

"Vous pouvez copier mon modèle économique, vous pouvez détourner mes employés, mais vous ne pouvez pas voler ma culture."

La culture, et par extension sa capacité d'engagement, est le capital le plus important d'une entreprise. Après tout, si la plupart des autres capitaux et intrants - qu'il s'agisse de stratégie, de technologie, de talents ou de processus - peuvent être reproduits avec des ressources provenant en grande partie d'un fonds commun, c'est la seule culture qui ne peut pas être détournée. Dans un paysage d'incertitude et dans une mer de concurrence "me-too", c'est la plus sûre compass pour les équipes, les guidant à travers les eaux agitées vers leur vrai nord.

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