Vos employés se sentent-ils vivants ?

Lorsque je suis à New York, je manque rarement de me rendre au bord de l'Hudson et de marcher sur le tronçon du fleuve qui a vu le spectacle le plus étrange d'un avion commercial atterrissant sans problème sur sa surface glacée.

Le 15 janvier 2009, peu après avoir décollé de l'aéroport de LaGuardia, le vol 1549 de US Airways a heurté un groupe d'oies. Les oies ont alors été aspirées dans les deux moteurs de l'avion, provoquant une panne totale du moteur et une perte de poussée. Le capitaine du vol 1549, Chesley "Sully" Sullenberger, a dû faire face à une crise extrême et relever de nombreux défis.

Non seulement il devait garder l'avion sous contrôle, mais il devait aussi décider rapidement s'ils pouvaient effectuer un atterrissage d'urgence sur un aéroport voisin - ou trouver une autre solution pour faire atterrir l'avion en toute sécurité dans l'une des régions les plus fréquentées des États-Unis d'Amérique.

De retour chez moi à Bengaluru, une de mes étudiantes, qui dirige la gestion des talents dans une organisation réputée, m'a récemment appelé avec une demande pas si étrange, compte tenu de son rôle dans l'entreprise : quelles suggestions puis-je faire pour l'aider à gérer les talents dans son organisation ? Les taux d'attrition montaient en flèche et d'importants projets en pâtissaient !

Je lui ai lancé une balle courbe - Quelles sont vos stratégies de gestion des talents ? Eh bien, a-t-elle répondu avec une certaine aspérité, nous faisons ce qui suit :

1. Nous payons bien les gens
2. Nous avons de la flexibilité au travail et nous travaillons à domicile
3. Nous leur donnons un bonus annuel
4. Nous les emmenons à des soirées TGIF (Thank God for Its Friday).
5. Nous organisons des spectacles en interne

Fantastique, ai-je dit, mais vos employés se sentent-ils vivants ? Se sentent-ils énergisés et font-ils preuve d'enthousiasme en venant travailler ? Le silence était assourdissant ! Le fait est que les employés ne sont engagés et impliqués que lorsqu'ils sont épanouis.

Pour s'épanouir, il faut être vivant et croire qu'on est vivant. Pour cela, les humains doivent être créatifs et disposer de l'autonomie nécessaire pour exercer cette créativité. Plus important encore, l'employé doit croire que sa contribution n'est pas seulement utile mais qu'elle a un impact. Cela explique pourquoi certaines professions ont des employés très engagés - les forces armées, les services médicaux et connexes, les enseignants.

Finalement, la gestion des talents n'est pas seulement une question d'argent, de fêtes ou de spectacles. Il s'agit plutôt de créativité, d'innovation, d'impact, d'utilisation et de la capacité à se voir sous un jour positif. Enfin, un employé doit être vivant et prospère pour rester engagé.

J'ai fini par dire à mon ancien élève : " Demandez à vos employés s'ils se sentent vivants et s'ils s'épanouissent ? Ont-ils envie de venir travailler ? Cela devrait suffire pour la gestion des talents ! Il est facile de le faire en utilisant des enquêtes de satisfaction des employés ou lors des entretiens de départ.

Les employés qui s'épanouissent sont moins sujets au stress et à l'épuisement professionnel - et sont en bien meilleure santé, en général. Lorsque les employés s'épanouissent, ils ne se satisfont pas du statu quo et agissent de manière proactive pour influencer leur environnement de travail de façon à favoriser l'épanouissement de leurs pairs. Lorsque les employés s'épanouissent, ils se sentent vivants, énergisés et engagés et sont constamment à la recherche d'opportunités pour faire la différence. Ils ne se stimulent pas seulement eux-mêmes, mais aussi leurs pairs - ils ont une vitalité qui est difficile à manquer. Il est important de noter que les personnes qui s'épanouissent ont également une grande soif d'apprentissage et essaient de modifier le titulaire et de se développer en permanence. La croissance est durable car la personne acquiert à chaque instant de nouvelles aptitudes et compétences.

Le brillant capitaine Sully Sullenberger, vétéran de l'armée de l'air et pilote de ligne, est un excellent exemple de la façon dont les personnes qui s'épanouissent travaillent et vivent. Chesley Burnett "Sully" Sullenberger III (né le 23 janvier 1951) est un pilote de chasse de l'armée de l'air américaine à la retraite et un capitaine de compagnie aérienne. Les experts de l'aviation décrivent souvent l'atterrissage en toute sécurité de son avion dans l'Hudson et le sauvetage de la vie de ses passagers et de son équipage comme un pur génie et l'acte d'une personne inspirée. Sully s'en sort. L'histoire de Sully est une histoire de dévouement, d'espoir et de préparation, qui révèle les importantes leçons qu'il a apprises au cours de sa vie, de son service militaire et de son travail en tant que pilote de ligne. Elle nous rappelle à tous que, même en ces jours de conflit, de tragédie et d'incertitude, il existe des valeurs pour lesquelles il vaut encore la peine de se battre - que les défis de la vie peuvent être relevés si nous sommes prêts et préparés à les relever. Le capitaine Sullenberger ne pensait qu'à une seule chose dans la vie : voler. C'était son rêve, sa vie et son hobby !

Les recherches indiquent que les personnes qui s'épanouissent réussissent invariablement mieux au travail, que leurs performances sont plus durables et qu'elles font preuve d'un plus grand nombre d'actes de comportement organisationnel durable, c'est-à-dire qu'elles sont prêtes à aller au-delà de l'appel normal du devoir pour accomplir un travail. Le comportement durable est une caractéristique rare de nos jours, où l'égoïsme et la myopie sont omniprésents sur le lieu de travail. Qu'est-ce qui permet aux plus dynamiques d'être aussi performants ? On constate qu'ils ont invariablement des missions personnelles d'excellence, qu'ils sont de meilleurs joueurs d'équipe, qu'ils créent des liens solides avec leurs collègues, qu'ils accordent de l'importance aux relations au travail et, surtout, qu'ils sont extrêmement résistants face aux épreuves et aux difficultés. Les personnes qui s'épanouissent, le plus souvent, ont des niveaux élevés d'auto-efficacité et de confiance et peuvent affronter les rigueurs du travail avec panache. On dit que le capitaine Sullenberger a fait preuve d'une grande clarté d'esprit et d'un calme glacial en posant son avion sur l'Hudson. La confiance d'une personne qui prospère apporte passion et calme et lui permet de prendre des "décisions" qui sont le plus souvent justes.

Les statistiques concernant les personnes dynamiques sont stupéfiantes : elles manquent moins de jours de travail, sont en meilleure santé, consultent moins le médecin, collaborent mieux et communiquent plus clairement, et le point important est qu'elles sont nettement supérieures pour résoudre les problèmes. Les personnes dynamiques créent davantage de personnes de leur genre au travail et sont d'excellents leaders, car elles signalent leur vitalité et leur passion à leurs subordonnés et à leurs pairs. L'épanouissement est contagieux et crée des employés engagés et constamment performants. Les personnes qui s'épanouissent ont une capacité innée à hiérarchiser leurs objectifs et, en cas d'urgence, à abandonner les moins importants pour se concentrer sur les plus importants, une caractéristique essentielle pour les employés performants et engagés. C'est ce qu'on appelle le sacrifice d'objectifs ! Sully appréciait le concept de sacrifice d'objectifs. Il savait instinctivement que le sacrifice d'un objectif était primordial pour le vol 1549. "En tentant un atterrissage sur l'eau, dit-il, je sacrifiais l'objectif de l'avion, c'est-à-dire essayer de ne pas détruire un appareil évalué à 60 millions de dollars, pour sauver des vies. À ce moment critique, il a eu raison dans sa prise de décision.

Alors, m'a rétorqué mon étudiant, qu'est-ce qui permet à un employé de s'épanouir ? Eh bien, la réponse est évidente mais rarement comprise et suivie : des habitudes personnelles saines, des repas réguliers et nutritifs, un sommeil réparateur de plus de huit heures, un exercice régulier et des pauses dans le travail pour faire le plein d'énergie, ce qui inclut le désencombrement de l'esprit. Les organisations doivent créer une culture et inciter leurs employés à adopter un mode de vie sain.

Les personnes performantes ont également des emplois significatifs, et c'est un secret de polichinelle que c'est la qualité de l'emploi qui maintient l'engagement des employés. Le modèle de conception des emplois, qui a fait l'objet de nombreuses recherches, se penche sur quatre questions que se posent les personnes très performantes pour obtenir d'excellents résultats.

1. Quelles sont les ressources que je contrôle directement au sein de l'organisation pour accomplir le travail ? (étendue du contrôle)
2. Quelles mesures seront utilisées pour évaluer mes performances ? (étendue des responsabilités)
3. Qui dois-je influencer pour atteindre les objectifs dont je suis responsable ? (étendue de l'influence)
4. Quel soutien puis-je espérer lorsque je demande de l'aide à d'autres personnes ? (étendue du soutien)

Pour avoir des employés engagés et les gérer, les organisateurs doivent créer un environnement propice à l'innovation, à l'autonomie, à la libre circulation des idées et avoir une culture favorable à l'apprentissage. Cependant, l'environnement commercial stable et les viviers de talents captifs dans lesquels de telles pratiques sont nées n'existent plus. Il est temps d'adopter une approche fondamentalement nouvelle de la gestion des talents et les organisations doivent créer de nouveaux paradigmes pour gérer leurs talents dans ce qui s'avère être un monde extrêmement complexe et changeant où l'incertitude est la norme. Il faut fidéliser les employés sélectionnés avec soin, puis les encadrer et les coacher, non pas en les dorlotant, mais en leur présentant des défis qui suscitent leur intérêt et les stimulent. Malheureusement, les emplois mondains et les TGIF sont dépassés et ne fonctionnent plus. Comme le dirait Herzberg, privilégiez la motivation et non le facteur hygiène ! Faites en sorte que vos rares talents se sentent vivants.

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