6 empresas con una gran cultura organizativa

Todo el mundo conoce la cultura organizativa de Google y Apple, y a todos nos asombra también. Pero una cosa es segura: no todas las organizaciones pueden permitirse ese tipo de cultura, o algunas ni siquiera la quieren. ¿Verdad?

Pero estas seis empresas con gran cultura organizativa no son menos que Google y Apple.

6 ejemplos de empresas con una fuerte cultura organizativa

Las empresas líderes entienden la importancia de construir una gran cultura organizativa y de mantenerla. Veamos ahora en detalle cómo estas seis empresas que valoran la cultura organizativa la están sacudiendo.

1. Adobe Systems está creando un mundo mejor poniendo a su gente al volante.

Para Adobe Systems, la historia de la revolución de la comunicación visual comenzó en 1982 con los fundadores John Warnock y Charles Geschke -ambos informáticos del Centro de Investigación de Xerox Palo Alto (PARC)- lanzándose de lleno a la misión en una pequeña habitación escondida en algún lugar de Silicon Valley.  

Y aunque el 100% del mundo actual ha llegado a amar lo que Adobe hace (o sueña con hacer), lo que es posiblemente más significativo es que también lo hace el 93% de sus empleados. Esta rara alineación de lo externo y lo interno -el santo grial de los líderes empresariales modernos y los custodios de las personas- es más fácil de decir que de hacer.

Pero lo hacen, y con relativa facilidad, estos días. Hoy en día, Adobe se cuela en el grupo de las "100 mejores empresas para trabajar" de la revista Fortune con una regularidad impresionante y recientemente se ha situado en el número 27 de la lista de las "mejores empresas de Estados Unidos" de Forbes.

¿Cómo lo consigue la organización de forma tan constante? En primer lugar, reconociendo que su gente es su mayor activo y creando un entorno en el que los empleados se sientan cómodos, apreciados y motivados para sacar la mejor versión de sí mismos.

Aunque las prestaciones líderes del sector son un accesorio estándar para los trabajadores de la empresa, donde Adobe realmente va más allá es en la sólida convicción e inversión en el aprendizaje y el crecimiento de su personal y en el fomento de un ecosistema que recompensa la innovación y fomenta el emprendimiento.

Las oportunidades, amplias, flexibles y versátiles (ya sea en forma de dinero, tiempo o especie), se ofrecen a los empleados durante todo el año para que puedan perseguir las "corazonadas" que tienen "buen presentimiento", permitiendo al mismo tiempo una red de fallos.

Por ejemplo, una caja de cartón roja llena de artículos de papelería, aperitivos y una tarjeta de crédito prepagada de 1.000 dólares se entrega a cualquier empleado que la pida, sin condiciones ni preguntas.

Hasta ahora, más de 1.000 empleados han participado en este reto de la caja Kickstart (así es como lo llaman), y varias ideas han recibido más inversiones.

La visión de la empresa para construir la diversidad y la inclusión en sus filas brilla en su movimiento propio: "ADOBE PARA TODOS". La gran idea es que cuando los empleados se sienten apreciados e incluidos, son claramente más creativos, innovadores y productivos.

La filosofía culmina de forma espectacular cada año cuando doce empleados reciben el codiciado Premio Fundadores de Adobe: un reconocimiento único entre iguales que afirma la alineación ejemplar con los principios de la empresa.

En consonancia con su filosofía de igualdad, respeto y equidad (independientemente de la raza, el sexo, la edad, la orientación sexual, la discapacidad o las creencias religiosas), Adobe se ha consolidado como líder en materia de paridad salarial entre hombres y mujeres y también ha logrado la paridad salarial entre los empleados de grupos minoritarios subrepresentados y los empleados no pertenecientes a minorías subrepresentadas en Estados Unidos.

El equipo ha acuñado, irónicamente, el término - Paridad de Oportunidades: Una nueva y atrevida métrica de la industria capturada y celebrada en los ascensos y movimientos horizontales que ocurren dentro de las organizaciones a través de roles, categorías y geografías.

El respeto y la consideración en Adobe están institucionalizados a través de un sistema transparente que democratiza la visibilidad de la información, los datos y la responsabilidad en las métricas clave. Todo el mundo sabe cuál es la situación de los demás, y de la empresa.

Los grupos de trabajo se esfuerzan por incluir a miembros de las bases, ya sean comunidades infrarrepresentadas o equipos de expertos en la materia de otros lugares.

Un enfoque de "trabajar duro, jugar duro" equilibra la productividad con la relajación. Los días libres en toda la empresa y las políticas de permisos por motivos familiares ayudan a vencer el estrés, neutralizar la fatiga y recargar las pilas. De hecho, en Adobe, esta es una práctica anterior a la pandemia.

Las políticas de la empresa apoyan activamente sus esfuerzos culturales y de formación.

Los equipos pueden sentirse libres (de hecho, se les anima a ello) de programar reuniones de control con el director general y los directores de personal sobre los progresos realizados, en cualquier momento que lo deseen.

Los códigos culturales se filtran mucho más allá de los equipos centrales de Adobe, impactando en las redes de partes interesadas ampliadas que incluyen a los socios comerciales, los inversores y los asociados.

El programa comunitario de la empresa mantiene a los empleados en la misma página, ya sean iniciativas, objetivos o triunfos. Los eventos y las ocasiones se comparten religiosamente en los canales internos y externos a través del hashtag #AdobeLife para estrechar los lazos. Una misión más grande que la vida -crear "un mundo mejor"- reúne a todos los empleados en torno a una causa común.  

2. En Hubspot, la cultura se construye como un producto: con esmero y cariño.

Hubspot, empresa líder en la creación de productos de marketing, ventas y éxito del cliente, fundada en 2006 por Brian Halligan y Dharmesh Shah, trata su cultura como un producto.

La empresa es consciente de que, al igual que los compradores analizan las calificaciones en línea antes de tomar una decisión de compra, los empleados consultan sitios de reseñas sobre el lugar de trabajo como Glassdoor para comprender el tipo de ecosistema emocional en el que se pueden meter.

Considerar la cultura -un concepto que de otro modo sería abstracto- como un producto da a Hubspot una palanca más tangible y un asidero más medible para construir sus siluetas de cultura con cierta sensación de control.

He aquí una empresa que cree que la cultura es importante, lúdica e inevitable. Su fabuloso Culture Deck utiliza un lenguaje fácil (a veces extravagante), con citas de moda, simbolismos soleados y una filosofía más grande que la real.

Algunos ejemplos: "Persigue algo tan importante que, incluso si fracasas, el mundo estará mejor si lo has intentado". "Las grandes personas quieren que se les indique hacia dónde van, no cómo llegar".

Y "Más vale un diamante con un defecto que un guijarro sin él". El objetivo es conectar con su "audiencia de talento", que Hubspot conoce como la palma de su mano. El hecho de que haya convertido su "negocio" ("Ayudamos a las organizaciones a crecer y queremos transformar la forma en que las organizaciones hacen marketing") en una causa ("Creemos que la nuestra es una causa noble") ayuda. Por último, el Código proclama que "La cultura sucede, tanto si la planeas como si no", invitando calurosamente a la gente hacia la inevitabilidad de "Crear una cultura que amemos".

La empresa cree firmemente en la necesidad de documentar los pilares y tentáculos de su cultura para que el equipo nunca esté "perdido": siempre tiene un compass que le empuja en la dirección correcta. El documento de la empresa -en parte manifiesto y en parte manual del empleado, que ya ha sido visto más de 3,9 millones de veces- es una mezcla estratégica de lo real y lo aspiracional.

Un pilar importante de la cultura de Hubspot es la transparencia radical, algo que, según se admite, puede alcanzar a veces niveles incómodos. Pero aún así merece la pena. De hecho, la transparencia es la razón por la que el Código de Cultura se hizo público en línea. Nada genera más confianza en el sistema que ella.

Según su propia "política", la empresa es tan maniática con sus métricas como con su misión (en otras palabras, los resultados y el impacto son sacrosantos), es irrazonablemente selectiva con los compañeros, se da a sí misma la autonomía para ser impresionante, invierte en el dominio individual, cree en el trabajo+vida en contraposición al trabajo-vida, y siempre defenderá la verdad y enfrentará los hechos.

La organización ha ido más allá de una política de "puertas abiertas" con su política de "no puertas", en la que todo el mundo tiene acceso a cualquier persona de la empresa, la oficina de la esquina no es realmente una "cosa", y el trabajo en equipo realmente hace que el sueño funcione. La colaboración resultante de esa interactividad fluida y de la confianza es otro motor de un espíritu compartido.

De hecho, el documento del Código Cultural se elaboró solicitando opiniones y comentarios directamente a los empleados, evitando la trillada vía de los grupos focales. Este enfoque permite que todas las ideas sean escuchadas y que todos tengan la misma oportunidad de influir en el proceso.

El código cultural de Hubspot no está grabado en piedra. Es un trabajo perpetuo en progreso, con un enfoque flexible que está perfectamente "abierto" a la idea de que no todas las opiniones estarán alineadas en un mundo diverso. Por ello, la revisión y la iteración constantes están arraigadas en el proceso. Los guardianes de la matriz cultural de la organización realizan con frecuencia ajustes activos en los ritos y rituales, algunos de ellos tan significativos como cambiar "Eficaz", que antes era un rasgo clave, por "Empático".

Como extensión, Hubspot contrata por "Cultura-Añadir", no por "Cultura-Ajustar" - un reconocimiento de que esta última es una antítesis de la Diversidad e Inclusión y puede empujar la psique colectiva hacia un "camino de insípida y dogmática uniformidad". En palabras de un líder cultural de la empresa, "nuestros mejores empleados no sólo encajan en nuestra cultura, sino que la fomentan".

Las decisiones de promoción en Hubspot se basan en el marco cultural, mientras que las bonificaciones por parte de los compañeros, en las que los trabajadores nominan a alguien que ha demostrado un valor fundamental, ayudan a la empresa a poner su comportamiento donde está su código. Esto también actúa como un pulso en tiempo real (y una validación, por así decirlo) de cómo la cultura de la empresa está siendo "respaldada y encarnada" por los empleados diariamente.

¿Y lo mejor? Al igual que el cliente es el rey/reina cuando se trata de su producto, los empleados son la realeza cuando se trata de la cultura de Hubspot: una refrescante revisión de la tradición memorablemente grabada en su "Política de buen juicio". La empresa no mantiene resmas de literatura de políticas que sabe que nadie leerá nunca ni microgestiona los días de enfermedad de los empleados, las actividades en las redes sociales o los hábitos de refresco. Que un estilo o convención sea importante o no depende simplemente de lo que un Hubspot-ian piense de él.

3. Patanjali Ayurved aprovecha las inspiraciones intemporales para "curar" la propia definición de cultura.

No todas las culturas siguen el código corporativo entre comillas. Tomemos el curioso caso de Patanjali Ayurved -una multinacional india de bienes de consumo envasados (FMCG) estacionada en las colinas de Haridwar- que fue fundada en 2006 por "Baba" (una forma devocional de dirigirse en la India) Ramdev y su llamado "adjunto" Balkrishna. En mayo de 2021, Balkrishna -que posee el 94% de la empresa- tenía supuestamente un patrimonio neto de 2.300 millones de dólares.

Según CLSA y HSBC, Patanjali fue una de las empresas de bienes de consumo de más rápido crecimiento en la India en 2016. La empresa comenzó centrándose exclusivamente en la fabricación de medicamentos ayurvédicos, pero con la gran aceptación de su marca, el equipo diversificó su cartera de productos hacia la belleza, el cabello, la higiene y la alimentación, con un acento en los pilares gemelos de "natural" y "swadesi" (indio) como esencia central de la marca.

Los rituales de la gente -también conocidos como cultura- en Patanjali Ayurved desafían en gran medida y de forma brillante la sabiduría convencional, eligiendo seguir una vocación propia. Al establecer su sede en Haridwar (un destino espiritual con un nombre que significa "la puerta de los dioses"), la empresa ha anunciado su tono rompedor desde el principio.

Esta cultura está impulsada por el poder de la personalidad y el encanto del carisma, en concreto, el de su animoso "Baba", que resulta ser también un guía de yoga y fitness enormemente popular.

La historia de Patanjali es la proverbial historia de dos Indias. Una de ellas está orientada al futuro, con líderes empresariales elegantemente vestidos que hacen presentaciones en elegantes salas de juntas y fábricas de categoría mundial que lucen máquinas de última generación en las que los trabajadores con malla de pelo y guantes siguen intrincados procedimientos operativos.

La otra India es una extensión del legado eterno de la relación gurú-shishya (predicador-discípulo), donde el ethos de "Seva" (servicio desinteresado) define los contornos exteriores de los ARC de los empleados. El "marco de pares" -independientemente de la jerarquía y el título- conlleva la fuerza igualadora de una "hermandad", en la que todos consideran a los demás como un "Gurubhai": un término para referirse a un compañero discípulo de un "Gurú" común.

El objetivo superior de reavivar y reimaginar la gloria de un modo de vida intemporal para una época contemporánea sigue siendo el objetivo general, aunque a veces no se diga, con el que se alinean todos los empleados de Patanjali Ayurved. Como divulga públicamente la dirección de la organización, "Patanjali es un movimiento para construir una nueva India. La idea es construir una marca formidable que tenga una fuerte identidad india y beneficie a los consumidores de forma real".

El sabor nacionalista de su "Misión Swadesi" -de la que se nutre la cultura de Patanjali- ha encontrado muchos adeptos. Es el resultado de una ardiente mezcla de (A) las inclinaciones patrióticas de la gente y (B) la "presencia de culto" de Baba, que no rehúye enfrentarse al poder de las marcas "extranjeras". La transparencia, que es una palabra clave en la rueda de la cultura de Patanjali, se suma a la magia de su marca empleadora. "Los productos de Patanjali son exactamente como los proyectamos, ni más ni menos en ningún sentido", dice Balkrishna. En otras palabras, lo que ves es lo que tienes.

El magnético Ramdev prueba la mayoría de los productos en sí mismo antes de lanzarlos al mercado, demostrando claramente su voluntad de cumplir lo que dice. Los miembros se inspiran para encarnar el mismo descaro.

Este "cruzado de la caridad" también diseña estrategias para los precios de los productos que ignoran la economía de mercado, las recomendaciones de los grupos de discusión y el análisis de los datos masivos, prefiriendo el instinto. ¿El resultado? Los precios suelen ser inexplicablemente más bajos que los de sus rivales, lo que refuerza su imagen de mesías de las masas.

Este enfoque encaja a la perfección con la génesis de la organización: después de todo, la empresa empezó ayudando a los agricultores en quiebra a comercializar sus productos. Al mantenerse fiel a su "sueño original", la empresa ha hecho gala de un nivel de autenticidad y genuinidad poco frecuente en la actualidad y que tanto los seguidores como las partes interesadas encuentran atractivo. También es el núcleo cultural de Patanjali Ayurved.

La dirección capta el ambiente en palabras:"La riqueza de Patanjali no es para una sola persona, es para el país"." Un conocedor de la industria corrobora la convicción: "A Baba Ramdev no le importa el dinero".

Estos movimientos rompedores han reforzado el tirón de la marca en un entorno social en el que la renta per cápita sigue siendo baja y la conciencia social resuena con fuerza en el imaginario de las masas. Los empleados -un subconjunto de ese grupo demográfico- también se dejan influir de forma natural.

Este es el liderazgo articulado en su forma más dramática e impactante: uno que está profundamente conectado con el pulso de los seguidores, que se manifiesta en cada pieza de comunicación externa (e interna), y que es lo suficientemente amplio como para pintar una visión tan "noble" como grandiosa.

El manual de cultura de Patanjali Ayurved reinicia el trabajo como una forma de sumisión del alma, con una fuerte reingeniería social y un feroz orgullo nacionalista que impulsa el motor. Y en eso radica su verdadero triunfo.

4. La Fundación Akshaya Patra está sirviendo una cultura de ambición desinteresada.

La Fundación Akshaya Patra, con sede en Bangalore (India), es una organización sin ánimo de lucro que dirige el mayor programa de comidas de mediodía gestionado por una ONG. En el corazón de esta ambiciosa operación, que abarca 19.500 escuelas públicas y subvencionadas en 13 estados y un territorio de la república india, subyace una sencilla filosofía: "Ningún niño se ve privado de educación por culpa del hambre".

M.P.Ramesh, empleado de la cocina del establecimiento de Mysore, se asegura de que la textura y el sabor de la comida sean siempre los mejores. El sentido de propósito y de "propiedad" es tan fuerte que Prakash Rao, que se incorporó a la organización como conductor, cree que contribuye al futuro de los niños incluso en ese limitado papel. La alta calidad de la comida que se sirve fue una auténtica sorpresa para el cocinero Jatin Kumar cuando se incorporó a la empresa. "Estoy encantado de formar parte de esta espléndida misión... las vidas cambian realmente para bien", comparte.

Como ocurre con muchas organizaciones sin ánimo de lucro, el sentido de la "misión superior" -en marcado contraste con los beneficios más materialistas- rige el camino de la Fundación Akshaya Patra, haciendo que el ecosistema cultural sea en gran medida autodirigido y autosuficiente. El ambiente es una confluencia única de profesionalidad y espíritu misionero.

Como dice el supervisor de cocina de Mangalore, Someshekara D, con el inconfundible brillo del orgullo en su rostro: "Mucha gente está aquí no por necesidad, sino simplemente porque servimos a los niños". Todos los miembros del equipo se levantan por la mañana con el mismo objetivo cada día. Este compromiso de reloj es la prueba de que cuando los KPI de la organización se sincronizan con la pasión individual (en este caso, para marcar una diferencia real en la vida de los niños desnutridos de la India), se pueden mover montañas.

En reconocimiento del impacto equitativo -aunque diferente- que generan los hombres y las mujeres, en Akshaya Patra están representados por igual en el lugar de trabajo. La plantilla cuenta con miembros de ambos sexos, y proceden de diferentes entornos locales y comunidades cercanas a la cocina.

"En las zonas rurales, donde tenemos la red descentralizada de cocinas, hemos contratado a grupos de autoayuda de mujeres para la ejecución del programa", dice Madhu Pandit Dasa, presidente de Akshaya Patra.

El espíritu de inclusión se menciona en la carta de gobernanza de la empresa, donde se menciona explícitamente el "trato equitativo a todas las partes interesadas". También se mencionan valores como la excelencia, la responsabilidad, la transparencia, la sencillez, la colaboración y la innovación, que constituyen las raíces de las normas de gobierno de la empresa.

5. La historia de los Dabbawalas de Mumbai es la saga de una cultura que cumple, llueva, truene o se tambalee.

Mucho antes de Swiggy, mucho antes de Zomato, estaban los Dabbawala de Mumbai. A juzgar por sus agallas y su tenacidad, esta tribu podría sobrevivir a los modernos unicornios tecnológicos.

Se dice que Mahadeo Bhavaji Bachche estableció la "dinámica Dabbawala" en algún momento de 1890, cuando tuvo que entregar comida a un oficial británico y a un banquero parsi. Con el tiempo, se convirtió en una empresa floreciente, y Bachche amplió sus operaciones hasta convertirlas en un servicio de reparto de comidas con un centenar de empleados. A su debido tiempo se registraron sindicatos, fideicomisos y asociaciones.

Los dabbawalas han surgido de la singular "condición del ADN" de Bombay, donde los largos desplazamientos a la oficina y los atestados trenes de cercanías hacen inviable que el tiffin -que suele salir de casa hacia las 7:30 de la mañana- siga estando caliente y fresco a la hora de comer. Entra el Dabbawala. Un Dabbawala transporta la comida casera de la casa a la oficina justo a tiempo para el almuerzo y deja las cajas de tiffin vacías en casa. No cocinan la comida, sólo la llevan de un lado a otro.

Los Dabbawalas, que no se preocupan por su bajo nivel de alfabetización ni por sus conocimientos tecnológicos, utilizan un complejo sistema de codificación (con colores, números y símbolos) para identificar y organizar sus cajas de comida. Cumplen todos los requisitos de Six-Sigma en lo que respecta a (la ausencia de) "confusiones" o errores de puntualidad. Y hoy en día son un caso de estudio curricular en instituciones de alta dirección como el IIM y la Harvard Business School...

Los Dabbawalas también figuran en el Libro Guinness de los Récords y, a pesar de no haberlo solicitado, su trabajo les ha hecho merecedores de certificaciones de primer orden como Six Sigma e ISO 9001.

Los dabbawalas hacen gala de habilidades y valores humanos ejemplares mientras transportan lakhs de tiffins a través del "máximo ajetreo" de la "Máxima Ciudad de Mumbai". Entonces, ¿qué es lo que les hace seguir adelante - sin inmutarse por la lluvia o el terremoto - mientras viajan en tren, en bicicleta e incluso descalzos hacia su destino con precisión de reloj? Los expertos que han estudiado a fondo a los dabbawalas dicen que cada miembro de la tribu se guía por el principio de "El trabajo es la adoración" y que el trabajo duro no tiene sustituto.

Un dabbawala es una historia clásica de emprendimiento en su sentido más fino. Comienza con un fuerte sentido de propiedad sobre los resultados. Un dabbawala asume toda la responsabilidad de entregar la comida antes de la hora del almuerzo. El compromiso y la dedicación afectan a todos los miembros del equipo por igual, como en una carrera de relevos, ya que llevan el testigo de la caja de tiflis hacia adelante.

Se trata de una red de reparto perfectamente eficiente (que Google afirma que es la mejor del mundo) que ha dominado el arte y la ciencia de la gestión de la cadena de suministro y la logística, y en la que los extremos de la sinapsis se mantienen unidos mediante una comunicación ágil y personalizada, como en una "organización plana".

Los estudios de caso de Harvard revelan que la estructura plana ayuda al equipo ampliado a tomar rápidamente decisiones inteligentes en el momento. ¿El resultado? Según un estudio, un porcentaje de precisión casi nulo: 1 de cada 16 millones para ser exactos.

Puede confiar en esta red de gran eficacia no sólo para la entrega puntual de su comida, sino también para la total seguridad y privacidad. Hasta la fecha no se ha registrado ni un solo caso policial contra dabbawalas. Un dabbawala nunca abrirá una caja para ver lo que hay dentro.

No son extrañas las ocasiones en las que un miembro de la familia ha deslizado dinero, móviles u otros objetos de valor dentro de la caja tiffin -junto con la comida-. Todos ellos tienen un final similar: Llegar al escritorio del propietario sano y salvo.

El "paquete de la experiencia Dabbawala" viene envuelto en rasgos antiguos como la autodisciplina, sin perder nunca de vista su propósito centenario (todo lo que el cliente quiere es una comida caliente -sin funciones extravagantes ni añadidos de valor- y eso es precisamente lo que ofrecen) y una fe inquebrantable en la capacidad humana en bruto, sin los artilugios, los dispositivos y, sí, incluso lo que ellos consideran "cualificaciones extravagantes".

Stefan Thomke, de la Harvard Business School, afirma: "Gran parte del éxito de la organización dabbawala se debe a su sistema de recursos humanos, en la forma de contratar, desarrollar, gestionar y recompensar a las personas. Es una organización construida en torno a las personas, no a la tecnología". Manish Tripathi (presidente y fundador de la Fundación Dabbawala) llega a comentar con franqueza: "¡No podríamos contratar a MBA!".

En su lugar, los miembros son contratados por "ajuste cultural extremo". Los nuevos aspirantes suelen ser elegidos a nivel local (para que ya estén familiarizados con la mentalidad del entorno) y pasan por un periodo de prueba de seis meses que pone a prueba los niveles de comodidad mutua. Una vez incorporados, pasan a formar parte de una familia muy unida. "Todos somos una familia. Comemos juntos y rezamos juntos", dice el Presidente y Fundador de la Fundación Dabbawala.

Entonces, ¿cuál es la fuente secreta de combustible que impulsa este motor? La respuesta es el valor y la importancia que los Dabbawala otorgan a su trabajo y el gran orgullo que aportan a su "humilde labor" cada día. "Están agradecidos por tener trabajo, y servir a los demás repartiendo comida es servir a Dios", dice Manish Tripathi. El respeto que reciben a cambio -todo el mundo en Mumbai respeta a los dabbawalas, por cierto- hace que todo valga la pena.

6. En el NHS del Reino Unido, una cultura que da prioridad a la empatía está preservando e impulsando un tesoro nacional emblemático.

El Servicio Nacional de Salud (NHS) es el término que engloba los sistemas sanitarios financiados con fondos públicos del Reino Unido (RU). Las bases del "sistema NHS" -que comprende los servicios sanitarios públicos y gratuitos de Inglaterra, Escocia, Gales e Irlanda del Norte- se establecieron en 1948 como parte de las grandes reformas sociales tras la Segunda Guerra Mundial.

Como columna vertebral de la sanidad británica y como institución emblemática (con un lugar destacado en el imaginario público, incluidas frecuentes menciones en películas y en la cultura pop), el NHS es una parte profundamente arraigada en la vida cotidiana del Reino Unido. De hecho, se considera un tesoro nacional, ya que el 77% de los encuestados afirma que el NHS es crucial para la sociedad británica.

Con 1,6 millones de personas en su plantilla (una cifra anterior a COVID que se ha ampliado desde entonces), el NHS es también uno de los mayores empleadores del mundo y el mayor de Europa. ¿Cómo es trabajar en el NHS y qué sienten los trabajadores por su empresa?

Dado que la profesión de la sanidad se asocia tradicionalmente a una "causa noble" (los médicos y las enfermeras siguen estando entre las profesiones que más confianza despiertan en todo el mundo) y que exige un tipo de mentalidad de servicio antes que de sí mismo, no es de extrañar que la mayoría de los empleados del NHS citen"la oportunidad de marcar la diferencia para los pacientes y mejorar sus vidas" como su principal motivación para elegir la vida y la vocación que tienen.

Incluso los que desempeñan funciones no médicas -que se aseguran de que el teléfono se responda con prontitud, la sala se mantenga limpia y la comida caliente llegue a tiempo- se dan cuenta de que sus acciones están haciendo avanzar a una institución sagrada. Este tipo de orgullo es un fuerte factor de motivación en el NHS, lo suficientemente poderoso como para anular la frustración por problemas crónicos como la falta de personal, el exceso de trabajo y el aumento de la presión y el estrés, e influir en los altos niveles de excelencia del servicio y el éxito de los clientes.

Esto se refleja en la buena voluntad que sigue teniendo el NHS entre las masas, ya que el 76% de ellas afirma que la institución proporciona una atención de alta calidad a los pacientes.

Trabajar en el NHS también tiene otras ventajas. El equilibrio entre la vida laboral y la personal es uno de ellos. El NHS reconoce la flexibilidad que necesita su personal para cumplir sus compromisos personales. Los turnos, las funciones a tiempo parcial y el trabajo compartido se permiten para aliviar la presión. También se ofrecen servicios de guardería y apoyo escolar.

El compromiso de los empleados y el crecimiento personal son otras prioridades de la organización. Es el resultado directo de las pruebas que apuntan a una clara correlación entre el compromiso de los empleados y la satisfacción de los pacientes. La organización es consciente de que la gestión de la carrera profesional está en el centro del compromiso de los empleados. Estudios independientes, como el realizado por The Work Foundation, que forma parte de la Escuela de Gestión de la Universidad de Lancaster, han recomendado que todos los directores de línea del NHS reciban formación obligatoria sobre el compromiso de los empleados y realicen evaluaciones eficaces. Las conversaciones sobre la carrera profesional, un marco científico de conocimientos y habilidades, las revisiones periódicas y un plan claro son elementos que garantizan que los empleados adquieran continuamente nuevas habilidades y desarrollen su curva profesional de la forma que deseen.

Estas cosas son especialmente importantes para el personal no clínico que no interactúa directamente con los pacientes, pero cuyas contribuciones mantienen el proceso y el progreso de manera significativa. Su personal quiere ser tratado como "adultos pensantes", y el NHS se asegura de que así sea.

Si solicita un empleo en el NHS, debe demostrar cómo encarna los valores de la organización y los aplica en su trabajo diario. Los valores están codificados en la constitución del NHS, en la que la centralidad del paciente, la atención compasiva y la capacidad de respuesta ágil son fundamentales. Los líderes redoblan la importancia de estos valores en cada paso y nivel para que todos entiendan y actúen de acuerdo con este compromiso.

De ellos, la compasión, la comprensión y la tolerancia ocupan el lugar de orgullo y prioridad en la organización.

Todos estos son rasgos que no pueden aplicarse selectivamente sólo a los pacientes, sino que deben practicarse activamente a nivel interno. "Si queremos que el personal trate a los pacientes con compasión, respeto, atención y dignidad, debemos tratar al personal con compasión, atención, respeto y dignidad. El SNS debe desarrollar una cultura de la compasión", dice un dirigente. La empatía y la compasión se vinculan con tacto al rendimiento, ya que la literatura cultural menciona que "prestar una atención de alta calidad sólo es posible si el personal recibe el apoyo práctico y emocional que necesita. La compasión sostenida protege contra el agotamiento".

"SOMOS EL NHS: People Plan 2020/21" describe las acciones y comportamientos que la organización, los empleadores y el personal deben defender. Algunas de las categorías que aborda el dossier son la salud y el bienestar, la igualdad y la diversidad, el trabajo flexible, las nuevas formas de prestar asistencia, el crecimiento de la plantilla, la contratación y la cultura y el liderazgo, lo que pone de manifiesto dónde estarán las prioridades en el futuro.

En palabras de un antiguo director general de una fundación del NHS, "en el NHS es más importante que nunca alinear nuestros valores, garantizar que el personal esté motivado para cumplir y reconocer los éxitos de los que estamos orgullosos".