Qué es la cultura organizativa: El gen de su motor

Culture, if you want to cut a long story short, is an organization’s HOW. How it works, how it transacts, how it hires. Culture is what happens when nobody is looking

Es "la forma aceptada de hacer las cosas" o la "forma adecuada de hacer que las cosas sucedan" en esa empresa. Dicho esto, la cultura suele ser una ramificación de Por qué los equipos hacen lo que hacen, De qué vive la organización y A quién sirve la empresa a través de sus productos, servicios y experiencias.

Una empresa obtiene su identidad distintiva de la forma en que su gente piensa, actúa y se comporta, atributos que están directamente influenciados por su cultura, por lo que el origen de la palabra es importante.

Buckingham y Goodall observan que la cultura es una consigna para saber hacia dónde queremos que vaya nuestra empresa. La cultura del lugar de trabajo tiene un profundo impacto en el resultado final del trabajo realizado por los equipos: los resultados empresariales deseados suelen estar determinados por la coherencia entre la estrategia, el modelo operativo y la cultura.

La cultura confiere a una organización su "personalidad" y "sabor" distintivos, y contribuye al carácter social único y al temperamento psicológico con el que la identificamos.

When two businesses interact, be it in the B2B marketplace or over the deal table—it is their respective cultures that stick out their respective necks first - nosing, scratching, and sniffing “each other out” (a lot of the time, without the corporate actors aware of it).

Si se choca los cinco, suele ser porque las sensibilidades -más que el sentido común- han congeniado a un nivel profundo y oculto. Las empresas de éxito lo saben y suelen dedicar formadores y recursos especializados para mejorar la sinergia en las interacciones empresariales interculturales.

Un equipo suele ascender o caer por su cultura; cuando hace "clic", la cultura puede desbloquear niveles prodigiosos de poder de la tribu, lo que hace que las predicciones de rendimiento se conviertan en 2 + 2 en 10 y que cada paso del viaje sea una experiencia emocionante y memorable.

En las manos equivocadas, la cultura hará que hasta las personas más apasionadas abandonen su trabajo, y hará que la empresa caiga en picado, a menudo hasta el fondo.

¿Qué es la cultura organizativa?

Las organizaciones definen cada vez más su razón de ser a través de sus manifiestos culturales. Linkedin se denomina a sí misma una tribu, Google proclama sus Diez Verdades y la "Libertad con responsabilidad" de Netflix es muy popular en Internet.

Eslóganes culturales: ¿más poderosos que los eslóganes de las marcas?

Todo el mundo tiene curiosidad por saber qué es la cultura organizativa, y por una buena razón.

A pesar de la gran variedad de opiniones sobre lo que es la cultura organizativa -que van desde el despectivo "Oh, se trata de bolsas de frijoles y mesas de futbolín" hasta el romántico "La cultura es el arte elevado a un conjunto de creencias" de Thomas Wolfe-, una cosa es segura: todo el mundo tiene curiosidad por ella y todo el mundo quiere tener una medida de la misma.

Una de las razones es que solemos sentirnos incómodos con lo que no "entendemos" o de lo que no estamos 100% seguros. La otra razón, por supuesto, es que entender algo nos permite re/trabajarlo en nuestro beneficio.

La relación entre la cultura y la cúpula de una empresa comercial no suele ser muy diferente. Quiere conocer la cultura para poder controlar -o, al menos, predecir e influir- en el comportamiento de los trabajadores.

Otros tienen sus propios motivos. Los solicitantes de empleo quieren entender la cultura para poder "encajar". Los clientes quieren saber cuál es la cultura para poder descifrar las señales no dichas y los gestos ocultos.

Los aficionados deben conocer la posición de una empresa sobre el calentamiento global, el colectivo LGBT y la igualdad (varios aspectos de la cultura) antes de seguir sus páginas en las redes sociales.

Definiciones de cultura organizativa desde diferentes perspectivas

El término cultura del lugar de trabajo entró en el discurso público a principios de la década de 1980. En los primeros tiempos, la connotación atrajo la curiosidad y el debate principalmente de los directivos (del personal), los académicos y los sociólogos.

Hoy en día, está en todas partes. La literatura documentada sobre el tema es enorme, con múltiples definiciones, procesos y modelos que circulan.

Sin embargo, a pesar de la larga curva evolutiva, la cultura del lugar de trabajo sigue siendo un término sobreutilizado y frecuentemente malinterpretado.

He aquí algunas perspectivas que intentan captar su verdad. Siéntase libre de correr con su favorito.

Definiciones de cultura organizativa desde diferentes perspectivas:

1. La cultura es lo que eres.

La cultura está profundamente codificada en el tejido psicológico de un equipo. Es una combinación de su personalidad interior (que sólo se revela ante el espejo) y la persona que se relaciona con el mundo exterior.

Se puede pensar en ella como el orden social no escrito de una organización: la forma en que se estructura, se posiciona y se lleva o se "comporta", tanto con respecto a los empleados y miembros del equipo interno (una dimensión conocida como "cultura del lugar de trabajo"), como con el ecosistema externo de clientes, asociados, socios, inversores y partes interesadas (una dimensión conocida con el término "cultura corporativa").

2. La cultura no se puede copiar y pegar.

Dos equipos o empresas pueden tener la misma estrategia (que, por cierto, es la otra "palanca de poder", junto con la cultura, de la que dispone la dirección de una organización para impulsar la ventaja competitiva), pero no la misma cultura.

Al igual que cada ser humano posee una huella dactilar única, la cultura de cada organización es propia, una firma que puede ser falseada pero nunca reproducida.

In a landscape of uncertainty and a sea of me-too competition, a thoughtfully modeled, reinforced, and rewarded culture is an unassailable edge for teams and their surest compass for navigating the choppy waters of change.

Una gran razón por la que no es prudente probar las encuestas tradicionales de índice de cultura o los puntos de referencia de proveedores/mercado para entender o medir la cultura propia.

3. La cultura sólo puede ser (seis) percibida.

Para ser algo que existe en reglas y ritos tácitos, la cultura es sorprendentemente fuerte, clara y evidente en las emociones y experiencias que atraviesan un lugar de trabajo en el curso de un día normal.

Se manifestará en la calidez que sientes como cliente, la bienvenida que te dispensan como recién incorporado, la franqueza sensible que recibes como cliente y la consideración que recibes como vendedor, empleado o socio de canal. Muchas empresas incluso desarrollan un enfoque de equipo interfuncional para crear cultura.

Y es que, a diferencia del mobiliario o de los DPI, la cultura es ese activo de la empresa que conecta a un nivel y un lenguaje que podemos entender.

4. La cultura no puede ser forzada.

Sí, puede integrar varios programas dentro de sus flujos de trabajo que empujen y animen a los empleados a experimentar mejor su cultura y a participar en ella más fácilmente.

Sí, puede poner en marcha diversas pruebas y métodos para calibrarla y perfeccionarla. Pero no, no puede forzar la cultura en la psique de sus trabajadores.

Eso no sólo irá en contra del propio concepto, sino que le dará una falsa sensación del pulso de su gente.

Hay formas de manejar una situación en la que sus empleados no están en sintonía con su código cultural, como la introspección, el diálogo abierto y, por último, la separación.

Whatever you do, do NOT change your culture - that’s akin to selling out – or try to convince people about it if you think it’s unsellable. Just move on.

Descubriendo las manchas: Características de la cultura organizativa

La cultura se manifiesta en los pequeños y grandes hábitos, comportamientos, rituales, costumbres, normas, tradiciones, artefactos, voz, simbolismos y sistemas de incentivos y recompensas que los miembros del equipo practican como "segunda naturaleza" (es decir, de forma instintiva y reflexiva, sin planificación consciente) día tras día.

Right from the mission statement on the brochure to boss-worker relationships, the levels of transparency maintained with shareholders, the way conflict is resolved, how feedback is shared, the marketing roadmap, the emphasis on continuous learning+un/re-learning, the way achievements, birthdays, and new joinings are celebrated, the mindset that guides incentive and rewards, and the hiring and firing policy, nearly every aspect of an outfit is driven, directly or indirectly by its culture.

1. La cultura no se puede fingir.

Una organización tiene (cierto tipo de) cultura, o no la tiene. La cultura no puede apagarse o encenderse a voluntad. Sus equipos, por ejemplo, no pueden "brillar con un determinado ambiente" durante cuatro días de la semana y cambiar de modo los otros tres.

En su máxima expresión, la cultura es implícita y subliminal, codificada en la psique y el instinto de las personas.

2. La cultura es omnipresente.

La cultura es omnipresente. No se puede poner en cuarentena un departamento o una función específica a prueba de la cultura general de la organización. Fluye a través del espacio y los equipos, tocando cada rincón y transformando cada grieta.

La cultura es universalmente compartida. Su equipo de ventas, de investigación y desarrollo (I+D) y de cafetería deben "bailar el mismo tango".

3. La cultura es un juego de largo recorrido.

La cultura tardará en arraigar y suele exigir una intervención estratégica y un apoyo paciente a lo largo del camino. Al igual que una rueda volante, cuanto más rigurosamente respalde, practique y evangelice su cultura organizativa, más fuerte se hará.

4. La cultura es duradera.

Aunque puede ayudarnos a negociar los flujos, es esencial tener en cuenta que la cultura no cambia fácilmente. Está, por definición, arraigada en rutinas subconscientes. No se puede "deshacer" a voluntad, por lo que hay que ser prudente a la hora de incorporarla.

5. La cultura es dinámica.

La cultura puede ser difícil de cambiar, pero no imposible. De hecho, sus verdaderos poderes nunca son más evidentes que cuando las empresas tienen que renovarse y reimaginarse (sin perder las bases), como durante la crisis precipitada por COVID-19.

Las organizaciones que han estado invirtiendo tiempo y recursos en la construcción de un marco cultural que sea dinámico, flexible y que responda a un estímulo externo, ahora verán que sus esfuerzos dan fruto.

Como señala el profesor del MIT Edgar Schein, "la cultura es dinámica, en el sentido de que puede evolucionar con nuevas experiencias. Este cambio puede producirse de dos maneras: como resultado de una crisis clara y presente o mediante una evolución gestionada bajo un gestor hábil y sofisticado."

Firmas como McKinsey están abordando el nuevo mundo mediante la reimaginación de los procesos, la introducción de más expertos en la experiencia de las soluciones, la redefinición de las aspiraciones de sus mercados y audiencias, y el perfeccionamiento de la gestión de riesgos, una iniciativa que llaman Managed Evolution.

Aspectos de la cultura

1. Grado de jerarquía: En un extremo de este espectro se encuentra un profundo respeto por la tradición, la estructura, la autoridad y las normas. En el otro, tenemos la flexibilidad y la experimentación, donde el poder está más descentralizado y se anima a la gente a desafiar las convenciones. Alta, moderada o baja: el lugar que ocupa una organización en este continuo está en función de su cultura, y viceversa.

2. Grado de urgencia: En un extremo de esta escala se encuentran las empresas a las que les gusta tomar decisiones con rapidez, sacar adelante los proyectos con celeridad y mostrar un alto nivel de agilidad ante el cambio. En el otro extremo, están los equipos más cautos y orientados al detalle, que dan prioridad al consenso, la consideración y la coherencia.

3. La tarea es lo primero y las personas lo primero: Se trata de nuevo de una "compensación" entre dos supuestos opuestos. El primero cree que el aspecto humano es primordial en cualquier empresa y pone a las personas en primer lugar cuando se trata de decisiones sobre rendimiento y productividad. La segunda sitúa la eficiencia y los resultados en primer lugar, y las personas se interpretan más como un "instrumento o medio para el fin".

4. Orientación funcional: Se refiere a las áreas funcionales que dominan el enfoque de una organización, como I+D, operaciones, marketing, etc. Una empresa dará prioridad a una función en función de sus objetivos, sus inclinaciones históricas y la percepción que la sociedad tiene de su marca.

La cultura de las subculturas

La cultura suele generar subculturas dentro de los focos y divisiones internas. Éstas se componen de tribus o empleados que practican sus propias normas y reglas.

Puede que estos rituales no se correspondan directa y abiertamente con la cultura dominante de la organización, pero un examen más detallado revelará que están fundamentalmente anclados en la cultura.

Las subculturas de una empresa pueden estar condicionadas por la región, los mercados o el carisma de los dirigentes y son un estudio fascinante de la reimaginación impulsada por la necesidad, la creatividad o la costumbre.

Firmas como McKinsey aprovechan esto de forma inteligente y se centran en crear una sinergia subcultural a través de los equipos.

Los empleados participan de forma espontánea y creativa en la construcción de microculturas para sus equipos, lo que se manifiesta en la forma de dirigir las reuniones, colaborar en la carga de trabajo, tomar decisiones, compartir opiniones y respetar los estilos individuales.

El resultado es un mayor nivel de eficiencia, innovación e impacto.

El marco de la cultura integrada de HBR

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, and J. Yo-Jud Cheng propose two primary dimensions of culture that apply regardless of organization type, size, industry, or geography:

A) Dinámica de las personas: Independencia frente a interdependencia.

B) Actitud del azar: Flexibilidad frente a estabilidad.

Lo anterior puede representarse mediante un sencillo gráfico 2X2 denominado marco cultural integrado.

Boris, Jeremiah, Jesse y Cheng también ofrecen ocho "estilos" diferentes, que encajan en el marco de la cultura integrada según el grado en que reflejan las dos dimensiones: las interacciones con las personas y la respuesta al cambio.

Veamos los ocho estilos:

1. El cuidado: Las áreas clave son la confianza, la colaboración, las relaciones, el trabajo en equipo y la positividad. Las personas se cuidan entre sí y están unidas por la empatía.

2. Propósito: El enfoque clave es una causa noble, a menudo "más grande que la vida", que va más allá de lo cotidiano y lo transaccional y prioriza la mejora de la comunidad.

3. Aprendizaje: El enfoque clave es la curiosidad, la innovación y el descubrimiento. Los resultados suelen ser una función de la exploración repetida, la creatividad y la serendipia.

4. Disfrutar: El enfoque clave es el juego, la estimulación y la espontaneidad, y se anima a la gente a hacer lo que les hace felices.

5. Resultados: El enfoque clave son los resultados, el logro es glorificado y los trabajadores son impulsados a cumplir con los KPI's.

6. Autoridad: El enfoque clave es el poder y la confianza. Todo el mundo pretende convertirse en una figura de autoridad y dominar a la competencia.

7. Seguridad: El enfoque clave es la vigilancia, la precaución y la preparación. Los equipos se protegen contra los riesgos, dan prioridad a la estabilidad y prefieren planificar de forma realista.

8. Orden: La clave es el método, el respeto y las normas compartidas. Los empleados se atienen a las reglas, siguen la estructura y se ciñen a las costumbres heredadas.

Diseño organizativo: El enfoque del marco cultural integrado

Para los diseñadores de organizaciones y lugares de trabajo que deben asegurarse de que las fuerzas de la cultura fluyan sin interrupción, es crucial comprender la interacción de los ocho estilos mencionados, y dónde se sitúan en el mapa del marco.

Los estilos próximos, como la seguridad y el orden, tienden a coexistir más fácilmente que los distanciados en espíritu, como la autoridad y el propósito.

Aunque algunas organizaciones experimentan mezclando elementos de estilo dispares, como la seguridad y el aprendizaje, es un enfoque que debe manejarse con criterio porque se corre el riesgo de confundir a los empleados.

En su esencia, la cultura debe tener un enfoque único e inequívoco que sea fácil de entender y practicar para los trabajadores y que no dependa de variables, cláusulas y condiciones.

¿Es la cultura una habilidad que se puede adquirir?

Tendemos a pensar en la cultura como algo grupal. Algo que está en nuestro ADN. Destinado a encenderse cuando se pone en la misma habitación a personas con algo similar.

Sin embargo, en su exitoso libro "The Culture Code", Daniel Coyle ofrece una perspectiva diferente. Tras haber visitado e investigado ocho de los grupos más exitosos del mundo, entre ellos una unidad militar de operaciones especiales, una escuela del centro de la ciudad, un equipo de baloncesto profesional, un estudio de cine, un grupo de comediantes y una banda de ladrones de joyas, Coyle afirma: "Descubrí que sus culturas se crean mediante un conjunto específico de habilidades."

Las 3 habilidades culturales de Daniel Coyle:

• Destreza 1: Seguridad en la construcción
• Habilidad 2: Compartir la vulnerabilidad
• Habilidad 3: Establecer el propósito

Según Doyle, estas tres habilidades funcionan en tándem desde la base, primero construyendo la conexión del grupo y luego canalizándola hacia la acción.

¿Cuál es la diferencia entre cultura y compromiso?

Ordenando un viejo acertijo.

Seguimos confundiendo la cultura y el compromiso, intercambiándolos con ligereza en las conversaciones sobre el zoom, y midiendo uno cuando deberíamos hacer un seguimiento del otro. Para ser justos, la confusión es comprensible.

La mayor parte de la literatura, los programas de entrevistas y los medios de comunicación tienden a utilizar la cultura y el compromiso al mismo tiempo, lo que resulta desconcertante y triste. Desconcertante porque delata una incomprensible falta de visión e intención por parte de los líderes para entender los dos conceptos que tienen un profundo impacto en los resultados empresariales.

Es triste, porque tener más claridad puede conducir a decisiones mucho más rentables y a equipos más felices. Así que vamos a intentar separar el aceite de lo que parece aceite, una vez más.

Impacto de la cultura organizativa en el compromiso

La cultura y el compromiso son entidades estrechamente relacionadas pero conceptualmente distintas. Cuando la cultura establece el contexto de la trayectoria empresarial y el modelo de los rituales de comportamiento aceptados en el trabajo, resulta más fácil para los empleados y trabajadores comprender en qué están trabajando y qué se espera de ellos.

Mientras que la cultura introduce las reglas del juego, el compromiso demuestra si su gente está disfrutando del deporte.

Cuando los trabajadores aprueban su postura cultural, se identifican más fácilmente con los objetivos de su empresa, se implican más espontáneamente en su trayectoria y obtienen una mayor satisfacción laboral de cada tarea y cometido. Una imagen clásica de alto compromiso, que conduce a una moral más alta, una mayor productividad y una mayor entrega de valor a los clientes, socios y fans.

La receta de la cultura: ¿qué es lo que entra en el diseño de la cultura de un equipo?

La cultura es el resultado no de uno o dos sino de varios elementos. En ella se destilan parte de la historia, la visión, las creencias, los valores y las suposiciones que comparten todos los miembros de la tripulación del barco.

Supuestos compartidos

Algunos de los grandes supuestos que guían la percepción de la cultura de una organización son

• La relación de la empresa con su entorno: ¿Qué representa la empresa? ¿Cómo afectan sus productos y servicios a la comunidad? ¿Cuáles son los objetivos sociales a los que sirve?
  
• La naturaleza humana: ¿Los empleados (léase humanos) son intrínsecamente proactivos o reactivos? ¿Son egocéntricos o empáticos? ¿Se mueven por motivaciones monetarias o no monetarias?
  
• Dinámica emocional: ¿Cuáles son las emociones que hay que potenciar en el lugar de trabajo? ¿Cuáles son las mentalidades que deben ser dominadas/vencidas?

Valores compartidos

De los diversos factores mencionados, los valores compartidos son los pilares más fuertes en torno a los cuales se construye la superestructura de la cultura de una organización. Algunos puntos de interés comunes para las orientaciones de valores son:

1. Las personas: El bienestar y la potenciación de las personas y los equipos tienen prioridad. La equidad, el D&I(diversidad e inclusión), las oportunidades de crecimiento y la diversión en el trabajo van de la mano.

2. Resultados: El rendimiento, los logros y el impacto son lo que importa en esta organización. Todo el esfuerzo se optimiza para el "Fin", que, a veces, justificará los "Medios".

3. Seguridad psicológica: Una red de seguridad mental que permite a las personas asumir riesgos y utilizar la creatividad en el trabajo asegurando a los miembros que no serán castigados por decir lo que piensan.

4. Innovación: Se trata de adelantarse a los acontecimientos, marcar tendencias y deleitar a los clientes con experiencias novedosas. Se valora la creatividad radical y el pensamiento contrario a la norma.

5. Empatía: La sensibilidad y la consideración -ya sea hacia los mercados, la comunidad o el medio ambiente- son factores de influencia primordiales. Nada carga tanto a este equipo como "cambiemos el mundo".

6. Integridad: Rasgos como la confianza, la transparencia y la responsabilidad dirigen el pensamiento y la acción a través del rango y la función. El compromiso, el respeto y la responsabilidad tienden a ser subproductos naturales.

7. Trabajo en equipo: Las palabras clave aquí son sinergia y colaboración. Los talleres interdepartamentales regulares y la formación interfuncional garantizan que los miembros tengan una visión de las situaciones desde la perspectiva de sus compañeros, además de la suya propia. Estas empresas son la prueba viviente de que la unión hace la fuerza.

8. Riesgo: Señala el apetito de la organización por seguir su instinto e intuición y la facilidad con la que puede dar saltos de fe. La otra cara de la moneda es la importancia de la estabilidad, la seguridad y la coherencia.

9. Agresión: Está relacionada con la competitividad de una organización y su tendencia a superar a sus rivales y dominar el ámbito. La coacción no es ajena a la ecuación y algunos recurren a ella con facilidad.

10. Atención al detalle: Estas organizaciones evangelizan y promueven el perfeccionismo en sus trabajadores y se enorgullecen de contar con productos y experiencias diferenciadas que cruzan cada 'i' y marcan cada casilla.

11. Alinearse o morir: La gran idea detrás de la institucionalización de la cultura para el lugar de trabajo no es impresionar a los fans y a los mercados, sino conectar los pensamientos, las acciones y la toma de decisiones de la organización sin problemas con sus valores fundamentales, dándole las mejores posibilidades de supervivencia en un mundo VUCA.

Otros ingredientes de la receta de cultivo

También hay otros factores que contribuyen a esculpir la silueta final de la cultura de una empresa. El clima empresarial, las tendencias económicas, la nacionalidad, el tamaño de la empresa, la naturaleza del producto/experiencia y la industria o el nicho: todos ellos dejan su huella en la cultura general de un conjunto.

Por último, hay que tener en cuenta que la cultura es mantenida activamente en todo momento por un grupo de "portadores de cultura", de los cuales la cúpula directiva desempeña el papel principal.

Poner en marcha la máquina de la cultura con un plan de valores

La cultura se pone en marcha formalmente a través de un proceso denominado "plan de valores", un ejercicio en el que todas las partes interesadas, en particular los dirigentes y los jefes de los distintos grupos y departamentos, se sientan a la mesa para debatir los matices y aspectos del tipo de cultura que desean para su organización.

Para ser realmente auténtica, una organización debe ser consciente de que sus comportamientos y actividades están en consonancia con sus valores fundamentales. Por lo tanto, puede formarse un comité que garantice el mantenimiento de la letra y el espíritu y que informe periódicamente a la dirección sobre el estado y la salud de su cultura.

El papel del empresario en el fomento de una cultura de alto rendimiento

No puedes evitar que la cultura evolucione en tu lugar de trabajo: Es un "fenómeno autónomo" que encontrará un lugar donde plantarse y ramificarse en todas las direcciones, te guste o no.

Sin embargo, puedes elegir si lo que crece bajo tu nariz es un hongo o una flor.

Los jefes conscientes y los empresarios despiertos lo saben muy bien y controlan de cerca su cultura (un enfoque conocido como implementación descendente), guiando y pastoreando para que no se descarrile.

En lugar de considerar la cultura organizativa como una fuente de frustración poco manejable, la tratan como una herramienta de gestión estratégica en la que merece la pena invertir tiempo.

Estas personas saben que la mejor manera de "transferir la chispa" es predicar con el ejemplo y representar el papel. Cuando se trata de cultura, actuar es esencial, pero actuar visiblemente es más crítico. Las culturas saludables comienzan con el compromiso del director general.

Como señaló Ann Rhoades, cofundadora de JetBlue, antigua directora de personal de Southwest Airlines y Promus Hotel Company,

"Hay que mostrar a la gente cuáles son los valores, empezando por la cúpula, a través de su comportamiento. No se pueden definir comportamientos para todo el mundo menos para el director general".

Estos líderes son personalidades proactivas que se aseguran de que su cultura sea relevante para el momento actual y responda a las nuevas realidades y oportunidades, a la vez que se aseguran de que siga siendo honesta con el gran propósito.

¿Cómo pueden los líderes controlar la cultura organizativa (en lugar de ser controlados por ella)?

Lo hacen ajustando y rediseñando continuamente la interacción diaria de comportamientos y actitudes en el trabajo, con tacto y sensibilidad.

Estas personalidades lo harán:

• Interesarse personalmente en la contratación y en la adecuación de las funciones.
• Garantizar la aclimatación de los nuevos contratados mediante demostraciones de experiencia y la transferencia fluida de los principios culturales.
• Cree un entorno de trabajo que incentive la participación y recompense los logros.
• Haz un hueco para las sesiones regulares de reentrenamiento/formación.
• Haga que los empleados sean responsables tanto de las victorias como de las derrotas.
• Apoyar con pasión el "espíritu común" en los canales de slack/intranet y en las plataformas sociales/online.

El liderazgo audaz, la comunicación abierta y la delegación significativa son tres pilares a disposición de un líder o directivo para poner en marcha su "propia versión" de la cultura.

Un gran líder expondrá la visión de la cultura en un lenguaje claro y directo, lo demostrará predicando con el ejemplo en todo momento y evitará la microgestión confiando en sus equipos para que mantengan la motivación.

Los supervisores receptivos e intuitivos mezclan sus intenciones con el conocimiento y la sabiduría de la gente de primera línea para crear una experiencia más refinada y sólida.

Tenga en cuenta que la intervención desde la cima, aunque es un elemento esencial loable, puede ser un arma de doble filo. Los líderes con una fuerte personalidad y un carisma excepcional pueden dejar un legado personal duradero -ya sea consciente o inconscientemente- en la cultura de la organización. A menudo, pero no siempre, para mejor.

Los líderes construyen la cultura a su imagen y semejanza: Un extracto

Bob Page se sentía como un extraño y tenía que ocultar su sexualidad. Cuando construyó Replacements, Ltd., se aseguró de que fuera un lugar que aceptara la diversidad -no solo de estilo de vida sino de pensamiento- y que invirtiera en la construcción de su comunidad.

Anita Roddick fundó "The Body Shop" para crear una empresa respetuosa con el medio ambiente, que reflejara su compromiso con el activismo medioambiental.

El compromiso de Jim Goodnight con la conciliación de la vida laboral y familiar forma parte de la cultura de SAS, la mayor empresa privada del mundo. El compromiso de Jack Welch de ser el mejor creó un entorno de excelencia en General Electric. En cada uno de estos casos, la ética del líder se convirtió en una parte central de la cultura.

La cultura es su GPS para la próxima normalidad.

A medida que las organizaciones buscan la manera de enfrentarse a una nueva normalidad, la cultura les ofrece un práctico pivote.

Como dicen Goodall y Buckingham "Más allá de explicar el ahora, la cultura se ha convertido en nuestro asidero para el próximo".

Culture custodians must now identify, separate, and accelerate behaviors (embedded in their culture) that can help them build the kind of edge they need in a new reality - while neutering attitudes that can cause headwinds - to reboot sustainable competitive advantage.