Les 10 meilleures stratégies d'engagement des employés de Google

Quelles sont les stratégies d'engagement des employés qui ont permis de créer l'un des meilleurs lieux de travail au monde ? Découvrez-le dans cet article détaillé sur la culture d'entreprise de Google et l'engagement des employés.

En 2006, Google a fait les gros titres lorsqu'il a introduit son nouveau programme d'options d'achat d'actions transférables pour ses employés. Puis, en 2012, l'entreprise a introduit les premières prestations de décès des employés, bouleversant ainsi les avantages sociaux dans le secteur privé. Alors que la plupart des organisations se battent pour obtenir le "meilleur" lieu de travail, quelques entreprises ont toujours une longueur d'avance dans la course.

Ces organisations sont des références en matière de marque employeur et elles y parviennent grâce à des stratégies radicales d'engagement des employés. Cet article étudie les initiatives remarquables en matière de ressources humaines du numéro 1 de Forbes des entreprises où il fait bon travailler en 2019, trois années de suite - Google (Alphabet Inc.).

Soutenir l'innovation est vital pour une entreprise à forte croissance et à forte capitalisation boursière comme Google. L'entreprise est convaincue que le recrutement et la fidélisation des innovateurs constituent son avantage concurrentiel. Ses résultats commerciaux supérieurs sont le fruit de décisions exceptionnelles prises par ses responsables de la gestion du personnel. Les stratégies d'engagement des employés de Google s'articulent autour des éléments suivants

Employee engagement strategies that contribute to Google company culture

These strategies aren’t just tick-box initiatives—they shape how teams interact, innovate, and grow together. At Google, engagement is wired into daily routines, not just special programs.

1. Culture of innovation

Sergey Brin, cofondateur de Google, affirme que l'employé innovant est le fondement de la culture de l'entreprise. C'est probablement pour cette raison qu'un Googler est entouré d'installations qui favorisent l'innovation. Leurs pratiques de gestion du personnel, telles que le recrutement le plus sélectif, la sécurité de l'emploi, la structure organisationnelle horizontale, les meilleurs avantages sociaux du secteur, etc. sont au cœur de cette culture de l'innovation. Eric Schmidt, dans son interview avec Tyler Cowen, explique comment l'innovation est vitale pour leur plan de croissance.

Voici quelques exemples de la manière dont les dirigeants de Google entretiennent la culture de l'innovation :

2. Accommodation of failure

Google believes that failure is a necessary part of innovation and gives employees complete work autonomy. Moreover, their work environments are uncluttered and they are given freedom to freely express their ideas and opinions.

Ces programmes permettent aux employés de consacrer 20 % de leur temps à des projets stimulants de leur choix qui sont "exploratoires". Ils peuvent ainsi tester le potentiel de leurs idées sans craindre une échéance imminente.

Le programme 20% de temps créatif a eu un impact phénoménal sur l'innovation produit de Google. AdSense, qui a représenté 21 % du chiffre d'affaires total de Google en 2014, était autrefois un tel projet.

3. Openness

Google est totalement ouvert aux codes vestimentaires, au caractère informel des relations d'autorité, aux horaires de travail flexibles, aux cadres de réunion dynamiques, à la facilité de prise de décision, à la libre circulation de la communication, aux désaccords, aux conflits et à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

‍Google is highly receptive of these subcultures and even find these essential to their work environment. These subcultures could be amongst work groups, ethnic groups, nations, occupations, interest areas and echelons in the hierarchy and product lines.

Il existe des communautés d'enthousiastes du vélo au travail et d'écologistes. Cela dit, l'organisation tient également à préserver l'environnement et s'efforce d'être aussi économe en énergie que possible. Ellesubventionne les employés qui utilisent des bicyclettes, des voitures hybrides ou électriques et qui installent des panneaux solaires à leur domicile.

Pour les amateurs de sport, le campus Google de Mountain View comprend une piscine, un terrain de beach-volley, un mur d'escalade et des pistes de course. Les employés bénéficient de subventions pour les séances d'entraînement, les abonnements à des salles de sport et les massages.

Google est également ouvert aux événements sociaux, aux jargons, aux robes, aux symboles, aux rites et aux rituels qui peuvent être importants pour l'une de ces sous-cultures. Par exemple, ils respectent la culture nationale de leur personnel, leur donnant le droit de porter des vêtements traditionnels.

Il existe des forums internationaux en ligne qui permettent aux Googlers de trouver la communauté dans laquelle ils souhaitent s'impliquer - par exemple, il y a la communauté Gayglers pour le réseau d'affinité des lesbiennes, gays, bisexuels et transgenres [LGBT] et Greyglers pour les Googlers de plus de 40 ans.

4. Work environment

Google’s corporate culture is distinct, since a majority of the team are alumni of the world’s most prestigious institutions. The new offices are designed with unique motifs, never replicating a feature of an existing office. Their workspaces are full of individuality and it barely resembles a traditional working place.

There are elements and areas to these workspaces that aid work, relaxation, exercise, reading and watching movies. Some companies posts about their working behaviors so that they can gain more employee. They use schedule google my business posts to engage more employees for higher reach.

Par exemple, ils sont les premiers à proposer des services de ramassage des employés gratuits et premium. Leurs bus sont spacieux et dotés d'une connexion Wi-Fi, ce qui leur permet de travailler même pendant le trajet.

Les cafétérias gastronomiques et les snacks omniprésents sur le campus doivent respecter la règle selon laquelle aucun employé ne doit s'éloigner de plus de 30 mètres de son lieu de travail pour trouver de la nourriture.

Ils proposent des services de garde d'enfants pour les parents et une couverture santé à 100 % pour tous leurs employés et leurs familles.

5. Dynamic people strategies

Les décisions stratégiques de Google sont toujours soumises à un examen minutieux. Chaque décision prise est expérimentée et améliorée avec vigueur, et l'équipe est convaincue que cette activité est essentielle au succès d'une stratégie.

Par exemple, leprojet Oxygen est l'une des initiatives les plus discutées de Google, qui en est la preuve.

En juillet 2001, Larry Page a décidé de licencier tous les chefs de projet de Google. Ils partaient du principe que l'entreprise était tournée vers l'innovation technique et que les managers limitaient l'autonomie de l'ingénieur. Cette décision a toutefois été rapidement annulée car elle entravait les fonctions des équipes. Les managers ont été rapidement réembauchés et le fonctionnement en équipe a repris, pour atteindre aujourd'hui un effectif global de 85 000 personnes, dont 30 % de managers.

L'inconvénient de cette expérience est qu'elle a donné lieu à une rumeur selon laquelle les managers n'apportent en fait aucune valeur ajoutée à l'entreprise. Les dirigeants de Google ont décidé de contrôler ce préjugé en utilisant des données.

They used Google's People & Innovation Lab or “PiLab” for the job. PiLab plotted historical data of performance review and employee survey scores on a graph and cut the data into Quartiles. The top quartiles consisted of the best performing managers and bottom quartiles consisted of the worst performing managers. They correlated this plot with the team productivity, team happiness and employee retention.

Using regression analysis, they found immense correlation between managers and the team’s performance. They published this report for all employees to understand the critical role the manager plays in the performance of the teams.

6. Managers as leaders

Les dirigeants de Google sont profondément préoccupés par les exigences et les capacités des individus. Comme nous l'avons vu dans le pointeur précédent, il a été prouvé que les managers étaient la clé de la productivité des équipes. Pilab a même étendu cette recherche pour définir ce qui fait un "bon" manager.

Ils ont lancé deux recherches qualitatives -

They introduced “The Great Managers Award” and to nominate a great manager, the team member had to list the qualities that made him/her a great manager. The key word analysis of this research gave birth to the famous “The eight (8) Behaviours those great managers at Google possess” guidelines:

• Être un bon entraîneur
• Donnez des moyens à votre équipe et ne faites pas de microgestion.
• Manifester de l'intérêt pour la réussite et le bien-être des employés
• Être productif et axé sur les résultats
• Soyez un bon communicateur et écoutez votre équipe.
• Aidez vos employés à développer leur carrière
• Avoir une vision et une stratégie claires pour l'équipe
• Avoir des compétences techniques clés, afin de pouvoir aider à conseiller l'équipe.

La deuxième étude qu'ils ont menée était une étude en double aveugle , dans laquelle ils ont interrogé à la fois de grands managers et des managers qui n'étaient pas considérés comme "grands". Leur but était de trouver les choses que les managers qui réussissaient faisaient et celles que les managers qui ne réussissaient pas ne faisaient pas. Cette étude a donné lieu à la ligne directrice "3 pièges - ce qui cause des difficultés aux managers" pour le manager.

Vous trouverez ci-dessous les indications de la ligne directrice :

• Avoir du mal à faire la transition vers le poste de chef d'équipe
• Manque d'une approche cohérente de la gestion des performances et du développement de carrière
• Consacrer trop peu de temps à la gestion et à la communication

7. Analyse des personnes

Laszlo Bock, Head of People Operations at Google once stated that “People operation" is a combination of science and human resources. Google looks at everything from the perspective of data and they believe operating HR is also a field of science.

They constantly experiment and innovate to find the best way to satisfy employees and to help them work effectively. They do this by creating people strategies as per the results of data analysis.

Chez Google, la chaîne de valeur analytique commence par les expériences antérieures et les opinions des dirigeants - c'est à ce moment-là que l'hypothèse est formulée.

Le deuxième niveau est celui des données RH, qui comprend le nombre de personnes promues, les statistiques sur les employés actuels, le pourcentage de personnes qui quittent l'entreprise, les statistiques sur les personnes qui partent, etc.

Le troisième niveau dela chaîne de valeur analytique est celui des métriques. Les métriques sont des chiffres et des ratios qui ont une importance pour la direction.

Des exemples de mesures sont la rotation du personnel, le ratio manager/employé, etc. Ces mesures sont suivies sur plusieurs périodes afin de créer des données transversales et des séries chronologiques.

Le niveau Analyse trouve des corrélations entre les données et leurs effets mutuels. Cela permet au niveau "Insights" de créer des stratégies.

C'est au niveau de l'action que ces idées sont traduites en nouvelles politiques, stratégies et introductions ou modifications des programmes destinés aux employés.

Par exemple, la conception même de l'organisation de Google est réalisée à l'aide d'un outil de planification organisationnelle statistique qui aide à l'embauche et à la mise à l'échelle des ressources.

Laszlo Bock, alors qu'il était vice-président senior des opérations liées au personnel (RH) chez Google, a mené une étude de recherche à long terme visant à développer une compréhension scientifique de l'expérience professionnelle - celle-ci est appelée gDNA.

8. Culture of praise and recognition

In an interview with Tyler Cowen, Eric Schmidt the Ex-CEO of Google talks about the importance of rewards and recognition and appreciation in employee productivity.

Google avait l'habitude d'offrir des récompenses exorbitantes en espèces, mais l'a supprimée progressivement sur la base des commentaires des employés et a mis en place des expériences de cadeaux. Les employés ont déclaré que les expériences étaient plus amusantes, mémorables et personnalisées que les récompenses en espèces - et qu'elles leur permettaient de passer les vacances de leurs rêves.

Google utilise également deux types spécifiques de programmes de primes:

• Spot bonuses that are used to recognise special behaviours of the employees by the managers.
• Peer bonuses that enables employees to recognize each other. This is ideally to cover the behaviors to be recognized that might have been missed out by the manager.

Ces récompenses sont destinées aux employés qui sont allés au-delà de leurs obligations normales pour mener à bien une tâche, par exemple en faisant des heures supplémentaires pour terminer un projet ou résoudre un problème.

At Google, there is also a “no name program” that was designed for executives to reward teams that are achieving exemplary performances. They receive team celebrations or team trips as incentives.

9. High payroll expense to revenue ratio

déclare Eric Schimdt dans une interview sur CNBC,

"Chaque jour, je constate qu'il y a un nouvel avantage que nous avons créé pour nos employés. Cela fait partie de notre culture ; nous sommes heureux de le faire. Et, bien sûr, nous avons des marges brutes pour nous le permettre. L'augmentation des marges brutes est donc l'une des explications."

Google’s Payroll-related costs account for about 50% of total expenses, which is very high compared to other firms in Google’s industry sector. The reason for the exceptional contribution is Google’s goal to have the best people in the right jobs and to have low turnover. They have correlated their success directly to employee satisfaction and have considered their employees as their main asset.

To say Google has yielded exceptional results because of this strategy is an under-statement - Google has fared exceptionally well as a product, brand and a workplace over the past decade.

10. Feedback based policy making

Les groupes de ressources pour les employés (ERG) fournissent des informations précieuses sur les programmes et les règles de Google en matière de ressources humaines. Il existe actuellement 13 groupes de ressources des employés (ERG) et plus de 250 chapitres dans le monde.

Google dispose également d'un mécanisme rigoureux d' évaluation des employés appelé "Manager Upwards Feedback", dans le cadre duquel les employés sont invités à évaluer leur manager sur la base des questions suivantes :

• Mon responsable me donne des informations concrètes qui m'aident à améliorer mes performances.
• Mon responsable ne fait pas de "microgestion" (c'est-à-dire qu'il ne se mêle pas de détails qui devraient être traités à d'autres niveaux).
• Mon responsable fait preuve de considération à mon égard en tant que personne.
• Les actions de mon responsable montrent qu'il apprécie la perspective que j'apporte à l'équipe, même si elle est différente de la sienne.
• Mon responsable veille à ce que l'équipe se concentre sur nos résultats prioritaires.
• Mon responsable partage régulièrement des informations pertinentes avec son supérieur et les hauts responsables.
• Au cours des six derniers mois, mon responsable a eu avec moi une discussion sérieuse sur le développement de ma carrière.
• Mon responsable communique des objectifs clairs pour notre équipe.
• Mon manager possède l'expertise technique (par exemple, le codage en Tech, la vente en Global Business, la comptabilité en Finance) nécessaire pour me gérer efficacement.
• Je recommanderais mon manager à d'autres Googlers.
• Je suis satisfait de la performance globale de mon manager en tant que manager.
• Que recommanderiez-vous à votre responsable de continuer à faire ?
• Qu'est-ce que vous voudriez que votre manager change ?

As a result of the gDNA study(as stated earlier) - they formulated a gDNA survey. Thousands of randomly selected Google employees complete the gDNA survey each year. At Google, software engineers nominate themselves for promotion when they feel they’re ready to take on more responsibility.

Employees use a tool called Google Moderator to ask questions and vote on others’ questions they want answered. Every Friday, the company holds an all-hands meeting where company leaders respond to the most popular questions of the week.

Leaders use a charting tool called Google-O-Meter to measure the popularity of different employee suggestions. Leaders also schedule “Fixits” to solve big, urgent problems.

Fixits are 24-hour sprints where teams focus 100% on finding solutions to specific problems. They also have engagement surveys, pulse surveys, anonymous forms, or even just a basic pen-and-paper suggestion box.

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Google’s approach to employee engagement is built on data, transparency, continuous feedback, and a deep commitment to employee experience. While not every company has Google’s resources, any organization can embrace these principles—and that’s where Empuls comes in.

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• 🧠 Use actionable insights to inform people strategy, improve team performance, and enhance manager effectiveness
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Résumé

Larry Page dans les citations de la page d'accueil d'Alphabet dit,

“As Sergey and I wrote in the original founders letter 11 years ago, “Google is not a conventional company. We do not intend to become one.”

Their people strategies are confounding representations of this ultimatum. Every activity and every people policy of Google has the potential to become individual research topics.

Even as a young company, Google has managed to outscore hundreds of other great companies through their breakthrough mechanisms to create and change employee engagement strategies.

They laid a foundation so strong in disruptive innovation that they do not need any external benchmarks for their performance. They set their own standards, studied their own data, read their own people’s minds and framed their own rules to the game – to become what they have become.