Le 10 migliori strategie di coinvolgimento dei dipendenti di Google

Quali sono le strategie di coinvolgimento dei dipendenti che stanno alla base della creazione di uno dei migliori posti di lavoro al mondo? Scopritelo in questo articolo dettagliato sulla cultura aziendale di Google e sul coinvolgimento dei dipendenti.

Nel 2006, Google ha fatto notizia quando ha introdotto il suo nuovo programma di stock option trasferibili per i dipendenti. Nel 2012, poi, ha introdotto il primo sussidio in caso di morte dei dipendenti, rivoluzionando i benefit per i dipendenti nel settore privato. Mentre la maggior parte delle organizzazioni lotta per ottenere un posto di lavoro "migliore", alcune aziende sono sempre molto avanti nella corsa.

Queste organizzazioni sono punti di riferimento per l'employer branding e lo ottengono attraverso strategie radicali di coinvolgimento dei dipendenti. Questo articolo studia le straordinarie iniziative per le persone del miglior posto di lavoro del 2019 di Forbes, per tre anni di fila: Google (Alphabet Inc.).

Sostenere l'innovazione è fondamentale per un'azienda in forte crescita e ad alta capitalizzazione come Google. L'azienda ritiene che reclutare e trattenere gli innovatori sia il suo vantaggio competitivo. I risultati aziendali superiori sono il risultato di decisioni eccezionali prese dai responsabili della gestione delle persone. Le strategie di coinvolgimento dei dipendenti di Google sono state concepite intorno ai seguenti aspetti.

Employee engagement strategies that contribute to Google company culture

These strategies aren’t just tick-box initiatives—they shape how teams interact, innovate, and grow together. At Google, engagement is wired into daily routines, not just special programs.

1. Culture of innovation

Sergey Brin, cofondatore di Google, afferma che il dipendente innovativo è il fondamento della sua cultura: probabilmente è per questo che un Googler è circondato da strutture che alimentano l'innovazione. Le loro pratiche di gestione del personale, come l'assunzione a scelta, la sicurezza del lavoro, la struttura organizzativa piatta, i migliori benefit del settore, ecc. sono alla base di questa cultura dell'innovazione. Eric Schmidt, nella sua intervista con Tyler Cowen, parla di come l'innovazione sia vitale per il loro piano di crescita.

Ecco alcuni modi in cui i leader di Google alimentano la cultura dell'innovazione:

2. Accommodation of failure

Google believes that failure is a necessary part of innovation and gives employees complete work autonomy. Moreover, their work environments are uncluttered and they are given freedom to freely express their ideas and opinions.

Questi programmi consentono ai dipendenti di dedicare il 20% del loro tempo a progetti impegnativi di loro scelta che sono "esplorativi". In sostanza, possono testare il potenziale delle loro idee senza il timore di una scadenza imminente.

Il programma 20% Creative Time ha avuto un impatto fenomenale sull'innovazione dei prodotti di Google. AdSense, che ha rappresentato il 21% del fatturato totale di Google nel 2014, era un progetto di questo tipo.

3. Openness

Google è completamente aperto ai codici di abbigliamento, all'informalità nei rapporti con le autorità, agli orari di lavoro flessibili, alle riunioni dinamiche, alla facilità di prendere decisioni, al libero flusso di comunicazione, ai disaccordi, ai conflitti e all'equilibrio tra lavoro e vita privata.

‍Google is highly receptive of these subcultures and even find these essential to their work environment. These subcultures could be amongst work groups, ethnic groups, nations, occupations, interest areas and echelons in the hierarchy and product lines.

Esistono comunità di appassionati del bike-to-work e di ambientalisti. Detto questo, l'organizzazione è anche attenta alla conservazione dell'ambiente e fa ogni sforzo per essere il più efficiente possibile dal punto di vista energetico. L'aziendasovvenziona i dipendenti che utilizzano biciclette, auto ibride o elettriche e che installano pannelli solari nelle loro case.

Per gli amanti dello sport, il campus di Google Mountain View ospita una piscina, un campo da beach volley, una parete da arrampicata e percorsi di corsa. I dipendenti ricevono sovvenzioni per sessioni di allenamento, abbonamenti a palestre e massaggi.

Google è anche aperta agli eventi sociali, ai gerghi, agli abiti, ai simboli, ai riti e ai rituali che potrebbero essere importanti per una di queste sottoculture. Ad esempio, rispetta la cultura nazionale del proprio personale, dando loro il diritto di indossare abiti tradizionali.

Esistono forum online internazionali che consentono ai Googler di trovare la comunità in cui desiderano essere coinvolti: ad esempio, esiste la comunità Gayglers per la rete di affinità lesbica, gay, bisessuale e transgender [LGBT] e Greyglers per i Googler che hanno più di 40 anni.

4. Work environment

Google’s corporate culture is distinct, since a majority of the team are alumni of the world’s most prestigious institutions. The new offices are designed with unique motifs, never replicating a feature of an existing office. Their workspaces are full of individuality and it barely resembles a traditional working place.

There are elements and areas to these workspaces that aid work, relaxation, exercise, reading and watching movies. Some companies posts about their working behaviors so that they can gain more employee. They use schedule google my business posts to engage more employees for higher reach.

Ad esempio, sono pionieri nell'offrire servizi premium e gratuiti per il prelievo dei dipendenti. I loro autobus sono spaziosi e dotati di connessione Wi-Fi, che consente loro di lavorare anche durante il viaggio.

Le loro onnipresenti caffetterie e sale snack del campus devono rispettare la regola secondo cui nessun dipendente deve spostarsi di più di 30 metri dalla propria postazione di lavoro in cerca di cibo.

Offrono servizi di assistenza all'infanzia per i genitori e una copertura sanitaria al 100% per tutti i dipendenti e le loro famiglie.

5. Dynamic people strategies

Le decisioni strategiche di Google sono sempre aperte al controllo. Ogni decisione presa viene sperimentata e migliorata con vigore, e il team ritiene che questa attività sia fondamentale per il successo di una strategia.

Ad esempio, Project Oxygen è una delle iniziative di Google più discusse che lo dimostra a pieno titolo.

Nel luglio 2001, Larry Page decise di licenziare tutti i project manager di Google. Questi ultimi lavoravano partendo dal presupposto che l'azienda si occupasse di innovazione tecnica e che i manager limitassero l'autonomia degli ingegneri. Questa decisione, tuttavia, è stata rapidamente revocata perché ostacolava le funzioni dei team. I manager sono stati rapidamente riassunti e il funzionamento dei team è ripreso, fino a raggiungere una forza lavoro globale di 85.000 persone, di cui il 30% è costituito da manager.

L'aspetto negativo di questo esperimento è stato che si è diffusa la voce che i manager non aggiungono valore all'organizzazione. I leader di Google decisero di controllare questo pregiudizio utilizzando i dati.

They used Google's People & Innovation Lab or “PiLab” for the job. PiLab plotted historical data of performance review and employee survey scores on a graph and cut the data into Quartiles. The top quartiles consisted of the best performing managers and bottom quartiles consisted of the worst performing managers. They correlated this plot with the team productivity, team happiness and employee retention.

Using regression analysis, they found immense correlation between managers and the team’s performance. They published this report for all employees to understand the critical role the manager plays in the performance of the teams.

6. Managers as leaders

I leader di Google sono molto attenti alle esigenze e alle capacità dei singoli. Come discusso nel precedente paragrafo, è stato dimostrato che i manager sono la chiave della produttività dei team. Pilab ha addirittura esteso questa ricerca per definire cosa rende un manager "bravo".

Hanno avviato due ricerche qualitative

They introduced “The Great Managers Award” and to nominate a great manager, the team member had to list the qualities that made him/her a great manager. The key word analysis of this research gave birth to the famous “The eight (8) Behaviours those great managers at Google possess” guidelines:

• Essere un buon allenatore
• Dare potere al vostro team e non microgestire
• Esprimere interesse per il successo e il benessere dei dipendenti
• Essere produttivi e orientati ai risultati
• Essere un buon comunicatore e ascoltare il proprio team
• Aiutate i vostri dipendenti nello sviluppo della carriera
• Avere una visione e una strategia chiare per il team
• Possedere competenze tecniche chiave, in modo da poter aiutare a consigliare il team

La seconda ricerca condotta è stata uno studio di interviste in doppio cieco in cui sono stati intervistati sia grandi manager che manager non classificati come "grandi". L'obiettivo era quello di individuare le cose che i manager di successo facevano e quelle che non facevano. Da questo studio è nata la linea guida "3 Pitfalls - what causes managers to struggle" per i manager.

Di seguito sono riportate le indicazioni della linea guida:

• Difficoltà a passare al ruolo di caposquadra
• Manca un approccio coerente alla gestione delle prestazioni e allo sviluppo della carriera.
• Dedicare troppo poco tempo alla gestione e alla comunicazione

7. Analisi delle persone

Laszlo Bock, Head of People Operations at Google once stated that “People operation" is a combination of science and human resources. Google looks at everything from the perspective of data and they believe operating HR is also a field of science.

They constantly experiment and innovate to find the best way to satisfy employees and to help them work effectively. They do this by creating people strategies as per the results of data analysis.

La catena di valore analitica di Google inizia con le esperienze precedenti e le opinioni dei leader: è qui che si formano le ipotesi.

Il secondo livello è costituito dai dati sulle risorse umane, che consistono nel numero di persone promosse, nelle statistiche dei dipendenti attuali, nella percentuale di persone che se ne vanno, nelle statistiche delle persone che se ne vanno, ecc.

Il terzo livellodella catena del valore analitica è costituito dalle metriche. Le metriche sono conteggi e rapporti significativi per il management.

Esempi di metriche sono il turnover dei dipendenti, il rapporto manager/dipendenti, ecc. Queste metriche vengono monitorate attraverso periodi di tempo per creare dati trasversali e serie temporali.

Il livello Analisi trova le correlazioni tra i dati e i loro effetti reciproci. Questo fornisce spunti al livello Insights per la creazione di strategie.

È durante il livello di azione che queste intuizioni si traducono in nuove politiche, strategie e nuove introduzioni o modifiche ai programmi per i dipendenti.

Ad esempio, la stessa progettazione organizzativa di Google viene effettuata utilizzando uno strumento di pianificazione organizzativa statistica che aiuta ad assumere e scalare le risorse.

Laszlo Bock, mentre era vicepresidente senior delle operazioni relative alle persone (HR) presso Google, ha condotto una ricerca a lungo termine incentrata sullo sviluppo di una comprensione scientifica dell'esperienza lavorativa, denominata gDNA.

8. Culture of praise and recognition

In an interview with Tyler Cowen, Eric Schmidt the Ex-CEO of Google talks about the importance of rewards and recognition and appreciation in employee productivity.

Google era solita concedere premi in denaro esorbitanti, ma li ha gradualmente eliminati sulla base del feedback dei dipendenti e ha introdotto le esperienze di regalo. I dipendenti hanno riferito che le esperienze erano più divertenti, memorabili e personalizzate rispetto ai premi in denaro, oltre che un'opportunità per trascorrere le vacanze dei loro sogni.

Google utilizza anche due tipi specifici di programmi di bonus:

• Spot bonuses that are used to recognise special behaviours of the employees by the managers.
• Peer bonuses that enables employees to recognize each other. This is ideally to cover the behaviors to be recognized that might have been missed out by the manager.

Questi premi sono destinati ai dipendenti che si sono spinti oltre le loro normali mansioni per portare a termine un compito, ad esempio lavorando ore extra per portare a termine un progetto o risolvere un problema.

At Google, there is also a “no name program” that was designed for executives to reward teams that are achieving exemplary performances. They receive team celebrations or team trips as incentives.

9. High payroll expense to revenue ratio

Eric Schimdt ha dichiarato in un'intervista alla CNBC,

"Ogni giorno che mi giro, c'è qualche nuovo benefit che abbiamo ideato per i nostri dipendenti. Fa parte della nostra cultura, siamo felici di farlo. E, naturalmente, abbiamo i margini lordi per permettercelo. Quindi l'aumento dei margini lordi è una delle spiegazioni".

Google’s Payroll-related costs account for about 50% of total expenses, which is very high compared to other firms in Google’s industry sector. The reason for the exceptional contribution is Google’s goal to have the best people in the right jobs and to have low turnover. They have correlated their success directly to employee satisfaction and have considered their employees as their main asset.

To say Google has yielded exceptional results because of this strategy is an under-statement - Google has fared exceptionally well as a product, brand and a workplace over the past decade.

10. Feedback based policy making

I gruppi di risorse dei dipendenti (ERG) forniscono un prezioso feedback sui programmi e sulle politiche HR di Google. Attualmente esistono 13 gruppi di risorse per i dipendenti (ERG) con più di 250 capitoli a livello globale.

Google dispone anche di un rigoroso meccanismo di feedback dei dipendenti, chiamato Manager Upwards Feedback, in cui si chiede ai dipendenti di valutare il proprio manager in base alle seguenti domande:

• Il mio manager mi dà un riscontro fattibile che mi aiuta a migliorare le mie prestazioni.
• Il mio manager non fa "micromanagement" (cioè non si intromette in dettagli che dovrebbero essere gestiti ad altri livelli).
• Il mio manager mostra considerazione per me come persona.
• Le azioni del mio manager dimostrano che apprezza il punto di vista che apporto al team, anche se diverso dal suo.
• Il mio manager fa sì che il team si concentri sui nostri risultati/consegne prioritari.
• Il mio manager condivide regolarmente le informazioni rilevanti del suo manager e dei senior leader.
• Negli ultimi sei mesi il mio manager ha avuto una discussione significativa con me sullo sviluppo della carriera.
• Il mio manager comunica obiettivi chiari per il nostro team.
• Il mio manager ha le competenze tecniche (ad esempio, codifica in Tech, vendita in Global Business, contabilità in Finance) necessarie per gestirmi efficacemente.
• Consiglierei il mio manager ad altri Googler.
• Sono soddisfatto delle prestazioni complessive del mio manager come manager.
• Cosa consiglierebbe al suo manager di continuare a fare?
• Cosa vorresti che cambiasse il tuo manager?

As a result of the gDNA study(as stated earlier) - they formulated a gDNA survey. Thousands of randomly selected Google employees complete the gDNA survey each year. At Google, software engineers nominate themselves for promotion when they feel they’re ready to take on more responsibility.

Employees use a tool called Google Moderator to ask questions and vote on others’ questions they want answered. Every Friday, the company holds an all-hands meeting where company leaders respond to the most popular questions of the week.

Leaders use a charting tool called Google-O-Meter to measure the popularity of different employee suggestions. Leaders also schedule “Fixits” to solve big, urgent problems.

Fixits are 24-hour sprints where teams focus 100% on finding solutions to specific problems. They also have engagement surveys, pulse surveys, anonymous forms, or even just a basic pen-and-paper suggestion box.

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Google’s approach to employee engagement is built on data, transparency, continuous feedback, and a deep commitment to employee experience. While not every company has Google’s resources, any organization can embrace these principles—and that’s where Empuls comes in.

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• 🎯 Run engagement, pulse, and eNPS surveys that empower data-driven decisions
• 🌟 Recognize and reward employees through peer-to-peer recognition, milestone awards, and a global rewards catalog
• 💬 Foster open communication with social intranet features, feedback channels, and AI-powered nudges for managers
• 🧠 Use actionable insights to inform people strategy, improve team performance, and enhance manager effectiveness
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Sintesi

Larry Page nelle citazioni della home page di Alphabet dice,

“As Sergey and I wrote in the original founders letter 11 years ago, “Google is not a conventional company. We do not intend to become one.”

Their people strategies are confounding representations of this ultimatum. Every activity and every people policy of Google has the potential to become individual research topics.

Even as a young company, Google has managed to outscore hundreds of other great companies through their breakthrough mechanisms to create and change employee engagement strategies.

They laid a foundation so strong in disruptive innovation that they do not need any external benchmarks for their performance. They set their own standards, studied their own data, read their own people’s minds and framed their own rules to the game – to become what they have become.