Le 10 migliori strategie di coinvolgimento dei dipendenti di Google

Quali sono le strategie di coinvolgimento dei dipendenti che stanno alla base della creazione di uno dei migliori posti di lavoro al mondo? Scopritelo in questo articolo dettagliato sulla cultura aziendale di Google e sul coinvolgimento dei dipendenti.

Nel 2006, Google ha fatto notizia quando ha introdotto il suo nuovo programma di stock option trasferibili per i dipendenti. Nel 2012, poi, ha introdotto il primo sussidio in caso di morte dei dipendenti, rivoluzionando i benefit per i dipendenti nel settore privato. Mentre la maggior parte delle organizzazioni lotta per ottenere un posto di lavoro "migliore", alcune aziende sono sempre molto avanti nella corsa.

Queste organizzazioni sono punti di riferimento per l'employer branding e lo ottengono attraverso strategie radicali di coinvolgimento dei dipendenti. Questo articolo studia le straordinarie iniziative per le persone del miglior posto di lavoro del 2019 di Forbes, per tre anni di fila: Google (Alphabet Inc.).

Sostenere l'innovazione è fondamentale per un'azienda in forte crescita e ad alta capitalizzazione come Google. L'azienda ritiene che reclutare e trattenere gli innovatori sia il suo vantaggio competitivo. I risultati aziendali superiori sono il risultato di decisioni eccezionali prese dai responsabili della gestione delle persone. Le strategie di coinvolgimento dei dipendenti di Google sono state concepite intorno ai seguenti aspetti.

Strategie di coinvolgimento dei dipendenti che contribuiscono alla cultura aziendale di Google

Cultura dell'innovazione

Sergey Brin, cofondatore di Google, afferma che il dipendente innovativo è il fondamento della sua cultura: probabilmente è per questo che un Googler è circondato da strutture che alimentano l'innovazione. Le loro pratiche di gestione del personale, come l'assunzione a scelta, la sicurezza del lavoro, la struttura organizzativa piatta, i migliori benefit del settore, ecc. sono alla base di questa cultura dell'innovazione. Eric Schmidt, nella sua intervista con Tyler Cowen, parla di come l'innovazione sia vitale per il loro piano di crescita.

Ecco alcuni modi in cui i leader di Google alimentano la cultura dell'innovazione:

Sistemazione del fallimento

Google ritiene che l' insuccesso sia una parte necessaria dell'innovazione e offre ai dipendenti una completa autonomia lavorativa. Inoltre, i loro ambienti di lavoro sono liberi di esprimere liberamente le proprie idee e opinioni.

Programma

Questi programmi consentono ai dipendenti di dedicare il 20% del loro tempo a progetti impegnativi di loro scelta che sono "esplorativi". In sostanza, possono testare il potenziale delle loro idee senza il timore di una scadenza imminente.

Il programma 20% Creative Time ha avuto un impatto fenomenale sull'innovazione dei prodotti di Google. AdSense, che ha rappresentato il 21% del fatturato totale di Google nel 2014, era un progetto di questo tipo.

Apertura

Google è completamente aperto ai codici di abbigliamento, all'informalità nei rapporti con le autorità, agli orari di lavoro flessibili, alle riunioni dinamiche, alla facilità di prendere decisioni, al libero flusso di comunicazione, ai disaccordi, ai conflitti e all'equilibrio tra lavoro e vita privata.

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hanno numerose sottoculture nei loro team

Google è molto ricettiva nei confronti di queste sottoculture e le ritiene addirittura essenziali per l'ambiente di lavoro. Queste sottoculture possono riguardare gruppi di lavoro, gruppi etnici, nazioni, professioni, aree di interesse, livelli gerarchici e linee di prodotto.

Esistono comunità di appassionati del bike-to-work e di ambientalisti. Detto questo, l'organizzazione è anche attenta alla conservazione dell'ambiente e fa ogni sforzo per essere il più efficiente possibile dal punto di vista energetico. L'aziendasovvenziona i dipendenti che utilizzano biciclette, auto ibride o elettriche e che installano pannelli solari nelle loro case.

Per gli amanti dello sport, il campus di Google Mountain View ospita una piscina, un campo da beach volley, una parete da arrampicata e percorsi di corsa. I dipendenti ricevono sovvenzioni per sessioni di allenamento, abbonamenti a palestre e massaggi.

Google è anche aperta agli eventi sociali, ai gerghi, agli abiti, ai simboli, ai riti e ai rituali che potrebbero essere importanti per una di queste sottoculture. Ad esempio, rispetta la cultura nazionale del proprio personale, dando loro il diritto di indossare abiti tradizionali.

Esistono forum online internazionali che consentono ai Googler di trovare la comunità in cui desiderano essere coinvolti: ad esempio, esiste la comunità Gayglers per la rete di affinità lesbica, gay, bisessuale e transgender [LGBT] e Greyglers per i Googler che hanno più di 40 anni.

Ambiente di lavoro

La cultura aziendale di Google è distinta, dal momento che la maggior parte del team è composta da ex allievi delle istituzioni più prestigiose del mondo. I nuovi uffici sono progettati con motivi unici, senza mai replicare una caratteristica di un ufficio esistente. I loro spazi di lavoro sono pieni di individualità e assomigliano a malapena a un luogo di lavoro tradizionale. In questi spazi di lavoro sono presenti elementi e aree che favoriscono il lavoro, il relax, l'esercizio fisico, la lettura e la visione di film. Alcune aziende pubblicano post sui loro comportamenti lavorativi per ottenere un maggior numero di dipendenti. Utilizzano i post di google my business per coinvolgere un maggior numero di dipendenti e ottenere una maggiore visibilità.

Ad esempio, sono pionieri nell'offrire servizi premium e gratuiti per il prelievo dei dipendenti. I loro autobus sono spaziosi e dotati di connessione Wi-Fi, che consente loro di lavorare anche durante il viaggio.

Le loro onnipresenti caffetterie e sale snack del campus devono rispettare la regola secondo cui nessun dipendente deve spostarsi di più di 30 metri dalla propria postazione di lavoro in cerca di cibo.

Offrono servizi di assistenza all'infanzia per i genitori e una copertura sanitaria al 100% per tutti i dipendenti e le loro famiglie.

Strategie dinamiche per le persone

Le decisioni strategiche di Google sono sempre aperte al controllo. Ogni decisione presa viene sperimentata e migliorata con vigore, e il team ritiene che questa attività sia fondamentale per il successo di una strategia.

Ad esempio, Project Oxygen è una delle iniziative di Google più discusse che lo dimostra a pieno titolo.

Nel luglio 2001, Larry Page decise di licenziare tutti i project manager di Google. Questi ultimi lavoravano partendo dal presupposto che l'azienda si occupasse di innovazione tecnica e che i manager limitassero l'autonomia degli ingegneri. Questa decisione, tuttavia, è stata rapidamente revocata perché ostacolava le funzioni dei team. I manager sono stati rapidamente riassunti e il funzionamento dei team è ripreso, fino a raggiungere una forza lavoro globale di 85.000 persone, di cui il 30% è costituito da manager.

L'aspetto negativo di questo esperimento è stato che si è diffusa la voce che i manager non aggiungono valore all'organizzazione. I leader di Google decisero di controllare questo pregiudizio utilizzando i dati.

Per questo lavoro hanno utilizzato il People & Innovation Lab o "PiLab" di Google. PiLab ha tracciato su un grafico i dati storici dei punteggi delle valutazioni delle prestazioni e dei sondaggi tra i dipendenti e ha suddiviso i dati in quartili. I quartili superiori sono costituiti dai manager con le prestazioni migliori e quelli inferiori dai manager con le prestazioni peggiori. Hanno messo in relazione questo grafico con la produttività del team, la felicità del team e la fidelizzazione dei dipendenti. Utilizzando l'analisi di regressione, hanno trovato un'immensa correlazione tra i manager e le prestazioni del team. Hanno pubblicato questo rapporto per far capire a tutti i dipendenti il ruolo critico che il manager svolge nella performance dei team.

Manager come leader

I leader di Google sono molto attenti alle esigenze e alle capacità dei singoli. Come discusso nel precedente paragrafo, è stato dimostrato che i manager sono la chiave della produttività dei team. Pilab ha addirittura esteso questa ricerca per definire cosa rende un manager "bravo".

Hanno avviato due ricerche qualitative

Hanno introdotto il "The Great Managers Award" e per nominare un grande manager, il membro del team doveva elencare le qualità che lo rendevano un grande manager. L'analisi delle parole chiave di questa ricerca ha dato vita alle famose linee guida "Gli otto (8) comportamenti che i grandi manager di Google possiedono":

1. Essere un buon allenatore
2. Dare potere al vostro team e non microgestire
3. Esprimere interesse per il successo e il benessere dei dipendenti
4. Essere produttivi e orientati ai risultati
5. Essere un buon comunicatore e ascoltare il proprio team
6. Aiutate i vostri dipendenti nello sviluppo della carriera
7. Avere una visione e una strategia chiare per il team
8. Possedere competenze tecniche chiave, in modo da poter aiutare a consigliare il team

La seconda ricerca condotta è stata uno studio di interviste in doppio cieco in cui sono stati intervistati sia grandi manager che manager non classificati come "grandi". L'obiettivo era quello di individuare le cose che i manager di successo facevano e quelle che non facevano. Da questo studio è nata la linea guida "3 Pitfalls - what causes managers to struggle" per i manager.

Di seguito sono riportate le indicazioni della linea guida:

1. Difficoltà a passare al ruolo di caposquadra
2. Manca un approccio coerente alla gestione delle prestazioni e allo sviluppo della carriera.
3. Dedicare troppo poco tempo alla gestione e alla comunicazione

Analisi delle persone

Laszlo Bock, responsabile delle People Operations di Google, ha dichiarato che "People operation" è una combinazione di scienza e risorse umane. Google guarda tutto dal punto di vista dei dati e ritiene che il funzionamento delle risorse umane sia anche un campo scientifico.

Sperimentano e innovano costantemente per trovare il modo migliore per soddisfare i dipendenti e aiutarli a lavorare in modo efficace. Lo fanno creando strategie per le persone in base ai risultati dell'analisi dei dati.

La catena di valore analitica di Google inizia con le esperienze precedenti e le opinioni dei leader: è qui che si formano le ipotesi.

Il secondo livello è costituito dai dati sulle risorse umane, che consistono nel numero di persone promosse, nelle statistiche dei dipendenti attuali, nella percentuale di persone che se ne vanno, nelle statistiche delle persone che se ne vanno, ecc.

Il terzo livellodella catena del valore analitica è costituito dalle metriche. Le metriche sono conteggi e rapporti significativi per il management.

Esempi di metriche sono il turnover dei dipendenti, il rapporto manager/dipendenti, ecc. Queste metriche vengono monitorate attraverso periodi di tempo per creare dati trasversali e serie temporali.

Il livello Analisi trova le correlazioni tra i dati e i loro effetti reciproci. Questo fornisce spunti al livello Insights per la creazione di strategie.

È durante il livello di azione che queste intuizioni si traducono in nuove politiche, strategie e nuove introduzioni o modifiche ai programmi per i dipendenti.

Ad esempio, la stessa progettazione organizzativa di Google viene effettuata utilizzando uno strumento di pianificazione organizzativa statistica che aiuta ad assumere e scalare le risorse.

Laszlo Bock, mentre era vicepresidente senior delle operazioni relative alle persone (HR) presso Google, ha condotto una ricerca a lungo termine incentrata sullo sviluppo di una comprensione scientifica dell'esperienza lavorativa, denominata gDNA.

Cultura della lode e del riconoscimento

In un' intervista con Tyler Cowen, Eric Schmidt, ex amministratore delegato di Google, parla dell'importanza dei premi, del riconoscimento e dell'apprezzamento per la produttività dei dipendenti.

Eric Schmidt

Google era solita concedere premi in denaro esorbitanti, ma li ha gradualmente eliminati sulla base del feedback dei dipendenti e ha introdotto le esperienze di regalo. I dipendenti hanno riferito che le esperienze erano più divertenti, memorabili e personalizzate rispetto ai premi in denaro, oltre che un'opportunità per trascorrere le vacanze dei loro sogni.

Google utilizza anche due tipi specifici di programmi di bonus:

1. Bonus spot che vengono utilizzati per riconoscere comportamenti particolari dei dipendenti da parte dei manager.
2. Bonus tra pari, che consente ai dipendenti di riconoscersi a vicenda. Questo è l'ideale per coprire i comportamenti da riconoscere che potrebbero essere stati tralasciati dal manager.

Questi premi sono destinati ai dipendenti che si sono spinti oltre le loro normali mansioni per portare a termine un compito, ad esempio lavorando ore extra per portare a termine un progetto o risolvere un problema.

In Google esiste anche un "programma senza nome", pensato per i dirigenti per premiare i team che ottengono prestazioni esemplari. Come incentivo, ricevono festeggiamenti o viaggi di gruppo.

6. Elevato rapporto tra spese per il personale e ricavi

Eric Schimdt ha dichiarato in un'intervista alla CNBC,

"Ogni giorno che mi giro, c'è qualche nuovo benefit che abbiamo ideato per i nostri dipendenti. Fa parte della nostra cultura, siamo felici di farlo. E, naturalmente, abbiamo i margini lordi per permettercelo. Quindi l'aumento dei margini lordi è una delle spiegazioni".

I costi relativi al personale di Google rappresentano circa il 50% delle spese totali, un valore molto elevato rispetto a quello di altre aziende del settore industriale di Google. Il motivo di questo contributo eccezionale è l'obiettivo di Google di avere le persone migliori nei posti di lavoro giusti e di avere un basso turnover. L'azienda ha correlato il proprio successo direttamente alla soddisfazione dei dipendenti e ha considerato questi ultimi come la sua risorsa principale. Dire che Google ha ottenuto risultati eccezionali grazie a questa strategia è un'affermazione riduttiva: negli ultimi dieci anni Google ha ottenuto risultati eccezionali come prodotto, marchio e luogo di lavoro.

Definizione di politiche basate sul feedback

I gruppi di risorse dei dipendenti (ERG) forniscono un prezioso feedback sui programmi e sulle politiche HR di Google. Attualmente esistono 13 gruppi di risorse per i dipendenti (ERG) con più di 250 capitoli a livello globale.

Google dispone anche di un rigoroso meccanismo di feedback dei dipendenti, chiamato Manager Upwards Feedback, in cui si chiede ai dipendenti di valutare il proprio manager in base alle seguenti domande:

• Il mio manager mi dà un riscontro fattibile che mi aiuta a migliorare le mie prestazioni.
• Il mio manager non fa "micromanagement" (cioè non si intromette in dettagli che dovrebbero essere gestiti ad altri livelli).
• Il mio manager mostra considerazione per me come persona.
• Le azioni del mio manager dimostrano che apprezza il punto di vista che apporto al team, anche se diverso dal suo.
• Il mio manager fa sì che il team si concentri sui nostri risultati/consegne prioritari.
• Il mio manager condivide regolarmente le informazioni rilevanti del suo manager e dei senior leader.
• Negli ultimi sei mesi il mio manager ha avuto una discussione significativa con me sullo sviluppo della carriera.
• Il mio manager comunica obiettivi chiari per il nostro team.
• Il mio manager ha le competenze tecniche (ad esempio, codifica in Tech, vendita in Global Business, contabilità in Finance) necessarie per gestirmi efficacemente.
• Consiglierei il mio manager ad altri Googler.
• Sono soddisfatto delle prestazioni complessive del mio manager come manager.
• Cosa consiglierebbe al suo manager di continuare a fare?
• Cosa vorresti che cambiasse il tuo manager?

Come risultato dello studio sul gDNA(come detto in precedenza), hanno formulato un sondaggio sul gDNA. Ogni anno, migliaia di dipendenti di Google selezionati a caso completano il sondaggio gDNA. In Google, gli ingegneri del software si candidano per la promozione quando ritengono di essere pronti ad assumere maggiori responsabilità. I dipendenti utilizzano uno strumento chiamato Google Moderator per porre domande e votare le domande degli altri a cui vogliono rispondere. Ogni venerdì, l'azienda organizza una riunione di tutti i dipendenti in cui i leader rispondono alle domande più popolari della settimana. I leader utilizzano uno strumento grafico chiamato Google-O-Meter per misurare la popolarità dei diversi suggerimenti dei dipendenti. I leader programmano anche dei "Fixit" per risolvere problemi importanti e urgenti. I Fixit sono sprint di 24 ore in cui i team si concentrano al 100% sulla ricerca di soluzioni a problemi specifici. Inoltre, si avvalgono di sondaggi sul coinvolgimento, sondaggi di polso, moduli anonimi o anche solo una semplice cassetta dei suggerimenti con carta e penna.

Sintesi

Larry Page nelle citazioni della home page di Alphabet dice,

"Come Sergey e io abbiamo scritto nella lettera originale dei fondatori 11 anni fa, "Google non è un'azienda convenzionale. Non intendiamo diventarlo"".

Le loro strategie personali sono rappresentazioni confuse di questo ultimatum. Ogni attività e ogni politica di Google nei confronti delle persone ha il potenziale per diventare argomento di ricerca individuale. Anche se è un'azienda giovane, Google è riuscita a superare centinaia di altre grandi aziende grazie ai suoi meccanismi rivoluzionari per creare e modificare le strategie di coinvolgimento dei dipendenti. Ha gettato una base così solida nell'innovazione dirompente da non aver bisogno di benchmark esterni per le proprie prestazioni. Ha stabilito i propri standard, ha studiato i propri dati, ha letto le menti dei propri dipendenti e ha definito le proprie regole del gioco per diventare ciò che è diventato.

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