5 componentes clave necesarios para impulsar con éxito el cambio organizativo

Impulsar el cambio es, sin duda, una de las partes más desafiantes de ser un líder, y la implementación del cambio organizacional es el cambio más desafiante de todos.

¿Por qué?

En general, a la gente no le gusta el cambio, y como el cambio organizativo les afecta directamente, éste es el tipo de cambio menos popular. Por término medio, el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan, lo que no está muy bien, pero no es nada si lo comparamos con los cambios organizativos, como las iniciativas de Atención al Cliente, que tienen una asombrosa tasa de fracaso del 93%.

Gran parte de mi carrera se ha dedicado a impulsar el cambio organizativo o a intervenir para dar la vuelta a un programa de cambio fallido, y sí, puede ser difícil, pero también creo que se complica más de lo necesario.

5 enfoques principales para la gestión del cambio organizativo

Es necesario abordar algunos aspectos clave del cambio organizativo, que ayudarán a que los cambios se desarrollen de forma mucho más fluida y tengan más posibilidades de éxito. Invariablemente, cuando me traen para arreglar cosas, suele ser uno de estos cinco componentes el que está causando la mayoría de los problemas encontrados.

1. Objetivos claros

Se sorprendería de la cantidad de programas de cambio que se llevan a cabo y en los que las personas implicadas no saben exactamente cuál es el objetivo o qué aspecto tiene el éxito.

Cuando esto sucede, dificulta el compromiso de los equipos. Cuando la gente no entiende el objetivo, es difícil saber qué hacer o si se está avanzando o no.

Recuerdo que en una empresa a la que acababa de incorporarme, en mi primer mes, iniciaron un importante cambio organizativo, y como no conocía muy bien la estructura organizativa, cuáles eran sus problemas, me resultaba difícil entender el cambio que se nos presentaba.

Afortunadamente, estaba sentado junto a un vicepresidente senior, así que le pregunté tranquilamente si podía explicar el cambio para involucrarse. Me dijo: "Mira, este es un cambio bastante complicado y no es tan fácil de explicar o entender, así que por qué no te saltas este y te involucras en el siguiente. Solemos hacer uno de estos cada año, así que olvida este y participa en el siguiente".

Como puedes imaginar, ese cambio fracasó, y en un tiempo doblemente rápido. Cuando ni siquiera la alta dirección puede explicárselo, ¿qué posibilidades tiene el resto de la organización de saber lo que se espera? Lo mejor sería que tuvieras una explicación clara, sencilla y fácil de entender del cambio que estás empleando. Cuanto más fácil sea para la gente entenderlo, más fácil será para ellos participar e involucrarse.

La mejor manera de describir un cambio es en términos de los resultados que busca, ya que esto significa que sus equipos pueden contribuir a la solución y ayudar a asegurar que sea un éxito, en lugar de implementar ciegamente un cambio que no entienden.

2. Objetivo claro

Los equipos quieren saber por qué está implementando el cambio. ¿Cuál es el objetivo que se persigue?

Con demasiada frecuencia, veo que se hacen cambios por el mero hecho de hacerlos. Un nuevo líder quiere poner su sello en las cosas. En muchos de estos casos, el cambio no mejora las cosas, sólo las hace diferentes.

Su equipo tiene que entender por qué está haciendo el cambio, y si la razón no es lo suficientemente buena, no se comprometerán con él. Se convertirán en pasajeros en lugar de impulsores del cambio.

El cambio por el cambio es uno de los principales factores que contribuyen al fracaso del cambio.

A veces he visto cambios que tienen propósitos poderosos, y el desafío aquí fue que simplemente no se comunicó claramente a los equipos.

So, make sure your purpose is strong and that it is communicated clearly to everyone. The stronger the purpose, the higher the chance of the change succeeding. One personal example of this I have comes from a project I worked on for DHL, the project was just, or so we thought, about increasing on-time delivery rates. At the project kick-off, the Business PM asked if anyone knows why we are doing this project. He got the usual answers: increase revenue, reduce costs, and drive customer satisfaction, to which he said no, it’s not that.

Luego nos dijo, en voz baja.

"Hacemos esto porque no existe Papá Noel, y nuestro trabajo es asegurarnos de que los niños reciban los regalos de Navidad a tiempo para la Navidad, no el día o la semana siguiente. Lo hacemos para asegurarnos de que cuando sus abuelos, tíos y tías envíen regalos de cumpleaños, éstos lleguen el día de su cumpleaños, no la semana siguiente o la siguiente. También entregamos muchos medicamentos, y nuestro trabajo es asegurarnos de que lleguen cuando los necesiten, para cuando tengan dolor".

Cuando terminó, se podría haber oído caer un alfiler en la sala, y se podría haber cortado el ambiente con un cuchillo. La gente estaba tan absorta en lo que decía. Se me erizó el vello de la nuca y sentí un escalofrío que me recorrió la espalda.

Ha sido el único proyecto en el que he trabajado en el que la gente se ofreció a trabajar por las noches y los fines de semana para asegurarse de que entregáramos antes de lo previsto. No había quejas ni reclamaciones, solo un equipo muy motivado que se esforzaba por cumplir este gran objetivo.

Ahora bien, entiendo que no todos los proyectos serán tan claros. Aun así, tenemos que explicar por qué estamos haciendo el cambio y ponerlo en términos en los que puedan ver los beneficios más amplios, reforzando el propósito y aumentando la motivación.

3. Beneficios claros

Un propósito sólido suele implicar que la organización obtenga algunos beneficios claros. De lo contrario, ¿por qué se hace el cambio?

Pero en esta sección, cuando hablo de beneficios, me refiero a las personas que participan en el cambio. ¿Cuáles son los beneficios para ellos? ¿Qué obtendrán de ello? Si el cambio se limita a enriquecer a los accionistas, aunque eso es bueno para ellos, ¿por qué deberían sus equipos comprometerse con el cambio? Cuanto más pueda explicar el propósito de manera que beneficie a sus equipos, más fuertes serán sus deseos y compromisos.

En una empresa en la que trabajé, estábamos implementando un programa de externalización masiva que tenía un impacto considerable en la organización. Hubo mucha resistencia. En una reunión del ayuntamiento, organizamos una sesión de preguntas y respuestas sobre el motivo del cambio. Quedó claro que la mayor parte de la organización consideraba que el cambio se realizaba para reducir los costes y aumentar los beneficios de la empresa. También pensaban que era la primera etapa de la pérdida de sus puestos de trabajo, lo que no les animaba a participar.

Esto me permitió explicar la verdadera razón por la que estábamos haciendo el cambio. Si bien es cierto que en parte estaba relacionado con los costes, también lo estaba porque teníamos un gran volumen de trabajo en proyectos. Con el 50% de nuestros recursos ocupados en tareas de mantenimiento, esto afectaría a nuestra capacidad de realizar los proyectos en el plazo que la empresa necesitaba. Además, al liberar parte del coste de los trabajos de mantenimiento, haciéndolos con recursos más baratos, podíamos permitirnos mayores presupuestos de proyectos, y a partir de ahora habría aún más trabajo de proyectos.

Cuando los equipos pudieron ver que uno de los beneficios del cambio era que podrían hacer más trabajo de proyecto, el cambio se volvió de repente más atractivo. Vieron el cambio como una oportunidad para crecer y desarrollar más habilidades en lugar de amenazar sus puestos de trabajo. Cuando los equipos ven cómo se van a beneficiar, se incrementa su participación y compromiso.

4. Enfoque claro

Una de las frases que uso más a menudo es: "La gente no tiene miedo al trabajo duro; tiene miedo al fracaso". Y esto es definitivamente cierto en lo que respecta a los cambios, porque son un trabajo duro, pero si puedes mostrar a tus equipos cómo pueden tener éxito, esto aumentará su confianza y motivación.

Hace poco dirigí una migración masiva de un centro de datos a Azure, la solución basada en la nube de Microsoft. Fui el quinto director de programa en tomar las riendas, y fui quien lo llevó a buen puerto. El secreto consistió en desglosar el programa en una serie de pasos, cada uno de los cuales el equipo pudiera entender, y también les mostré el camino que debíamos seguir para completar el programa. Una vez que tuvimos estas pequeñas piezas y el equipo empezó a completarlas con éxito, su confianza creció exponencialmente. No sólo estaban más seguros, sino que se entusiasmaron con el éxito que podríamos alcanzar.

Cuando puedes mostrar a las personas cómo van a tener éxito, les das poder y creas equipos entusiasmados e inspirados.

5. Funciones y responsabilidades claras

Si quieres que la gente participe e impulse el cambio, tienes que hacerles saber lo que se espera de ellos y que contribuyan. Cuanta más claridad les proporcione, más podrán ayudarle a alcanzar los objetivos. No basta con exponer el objetivo, la gente tiene que saber lo que significa para ellos, y hay que detallar su papel y sus responsabilidades y asegurarse de que tienen las herramientas necesarias para hacer el trabajo.

Si puedes asegurarte de que abordas estas cinco áreas clave, estarás preparando a tu empresa, a tus equipos y a ti mismo para el éxito. Pueden parecer cosas sencillas, incluso triviales, pero he perdido la cuenta del número de cambios fallidos que he visto porque se olvidaron de ocuparse de una de estas áreas. Sé que esto puede parecer de sentido común, pero rara vez el sentido común es una práctica común, y demasiadas cosas fracasan sólo porque no se ha tenido en cuenta lo básico.

Impulsar el cambio no es fácil, pero si puede decir a sus equipos claramente cuáles son las metas y los objetivos, cuáles son los beneficios y por qué lo hacen, mostrarles cómo se pueden lograr y qué se espera de ellos, entonces habrá puesto a sus equipos en el camino del éxito.

Si puedes ocuparte de estas cosas sencillas, te ayudará a crear y a comprometer, equipos capacitados y entusiasmados como tú para lograr cualquier cosa.