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La retención empieza con una impresión. Hoy en día, más del 60 por ciento de los empleados son partidarios de cambiar de trabajo. Además, datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU. han demostrado que cuatro millones de empleados han abandonado voluntariamente su puesto de trabajo desde enero de 2022; y las cifras siguen aumentando.
Un nivel tan alarmante de rotación voluntaria, que resulta costoso para la organización, pone de manifiesto los problemas de retención de las organizaciones y la falta y claridad de la estrategia de retención de empleados.
Cuando se trata de estrategias de retención, las ha oído todas: Entradas gratuitas para eventos deportivos, abonos de cortesía para gimnasios, abultados paquetes retributivos, etc. Pero las ventajas y los pagos no abordan los problemas subyacentes. En cambio, son las promesas y los valores vacíos los que ahuyentan a los empleados.
La generación del milenio, la mayor fuerza laboral en crecimiento, espera integridad, equidad y transparencia, y busca objetivos, flexibilidad laboral y desarrollo profesional por encima de los salarios.
La primera impresión impulsa la retención
La primera impresión de un empleado puede hacer o deshacer la relación como cualquier primera impresión. Los procesos de contratación e incorporación de su empresa no solo son los puntos de contacto de la primera impresión de la contratación, sino también los primeros puntos de contacto de la retención de empleados.
Está demostrado que una propuesta de valor para el empleado (PVE) fiable atrae, compromete y retiene a las estrellas del talento. La PVE representa todo el valor que una empresa ofrece a sus empleados. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tratan sus PVE como si se tratara de una maravilla de un solo éxito. Un éxito momentáneo puede atraer talentos, pero a menudo fracasa a la hora de fidelizarlos.
Los EVP nunca están firmados, sellados, entregados y hechos
Normalmente, las organizaciones olvidan que una PVE es un plan continuo y en evolución. Debe ser "realista, diferenciadora y auténtica", con revisiones periódicas que se ajusten a las necesidades y expectativas de los empleados. Y lo que es más importante, debe contar con el apoyo de la dirección y alinearse con los mensajes de marketing de la empresa.
Muchas empresas comercializan PVE como hojas de ruta, programas de desarrollo profesional, grupos de recursos empresariales (BRG) y opciones de teletrabajo, pero carecen de un sistema de rendición de cuentas. Por ejemplo, ofrecer desarrollo profesional o BRG es inútil si se niega a los empleados el tiempo necesario para participar.
Peor aún, los estudios demuestran que las primeras impresiones negativas son duraderas y difíciles de cambiar. Un PVE es más que un cebo. Debe promoverse, permitirse y apoyarse si se quiere conservar la presa.
Estudio de caso
Una empresa de servicios de asistencia técnica ofreció una jornada compensatoria a los empleados que siguieron trabajando otro turno después de haber trabajado su jornada completa. Sin embargo, la dirección no reasignó la carga de trabajo habitual de los clientes a los empleados, por lo que sus obligaciones se agravaron una vez que regresaron de la jornada compensada. Este tipo de incentivos son contraproducentes. Provocan el agotamiento, la falta de compromiso y el desgaste de los empleados.
Además, los contenidos de contratación, los valores de la empresa y las declaraciones de misión incoherentes, exagerados o marginados se manifiestan como promesas incumplidas e incongruencia de valores.
Por ejemplo, "una empresa puede presumir de un profundo compromiso con la RSE y las políticas ecológicas cuando sus actividades llegan hasta la donación a organizaciones benéficas". Para los empleados que valoran profundamente la RSE, esto se desvía de los valores que la empresa defendía originalmente. Todo ello puede dar lugar a actitudes negativas, disminución del rendimiento, remordimiento del comprador y, finalmente, rotación voluntaria.
Consecuencias de la incongruencia de valores
Los empleados detectan rápidamente la incongruencia de valores, especialmente tras los casos de Enron y Well Fargo, que pregonaban falsamente valores de integridad y ética. Cuando las empresas dicen una cosa pero hacen otra o no cumplen su parte del trato, los empleados tienden a corresponder. Los escándalos no son la única causa de indignación.
Cuando a los empleados se les ofrece inicialmente formación u horarios flexibles y más tarde comprueban que la dirección se los niega, ignora o retrasa, experimentan una incongruencia entre los hechos y las palabras y a menudo culpan a la organización de obstaculizar los objetivos que esperaban alcanzar.
Gallup informa de que muchas empresas ofrecen desarrollo profesional y "políticas flexibles que sencillamente nunca se utilizan porque su cultura dirige implícitamente a los empleados para que no aprovechen esas ventajas."
Muchos empleados se sienten injustamente tratados al darse cuenta de que la PVE que "compraron" se les niega o disuade. Cuando los empleados se sienten engañados, suelen generalizar en exceso y percibir colectivamente a la dirección, la organización y sus políticas como hipócritas.
Esto no sólo deteriora el contrato psicológico, sino que puede desencadenar prejuicios negativos. Las personas se aferran intrínsecamente a la primera información o valores que reciben y los comparan con el presente para tomar decisiones. En consecuencia, cuando los empleados perciben desigualdad, tienden a anclarse en lo negativo y a detectar perpetuamente otras discrepancias.
Por ejemplo, si la descripción del puesto dice que "cualquier empleado puede optar al horario flexible", pero más tarde se le deniega al candidato contratado o ve que el manual de política de personal dice que "no todos los puestos se prestan al horario flexible", es probable que el empleado se sienta engañado. Una vez que se rompe el contrato psicológico, es más probable que los empleados correspondan retirando su esfuerzo discrecional, lo que reduce su rendimiento. Como en una profecía autocumplida, cuando los empleados retiran su esfuerzo, se obstruye aún más su potencial para el trabajo flexible.
Llegados a este punto, los empleados no sólo pueden querer irse, sino que también pueden llamar excesivamente para decir que están enfermos o tomarse otras libertades, ya que sienten que la empresa les debe algo por las molestias y por haberles engañado. Al final, empiezan a buscar otras oportunidades o son despedidos.
Los prejuicios negativos, la falta de compromiso y la rotación de personal pueden minimizarse cumpliendo las promesas de la PVE y centrándose en lo bueno. En lugar de comentarios centrados en los errores de los empleados, refuerce los aspectos positivos de su empresa. Destaque lo que los empleados han hecho bien. Aunque el reconocimiento y las recompensas son esenciales, también es importante establecer relaciones de confianza y prolongar las experiencias positivas de los empleados.
El camino a seguir
La confianza, la franqueza y la prolongación de los aspectos positivos dependen de los líderes. Hacer que los empleados compartan los momentos positivos preguntándoles "¿qué ha ido bien hoy?" es beneficioso en las reuniones de equipo. Pero a puerta cerrada, pregunte también a los empleados: "¿qué ha ido mal hoy?". De este modo se fomenta la comunicación continua y se sientan las bases para generar confianza. Para evitar la incongruencia de valores y determinar una PVE realista y sostenible, analice y cierre la brecha entre los valores explícitos adoptados y los valores implícitos y las normas promulgadas en la organización.
Sea cual sea el enfoque que adopte, la PVE, la descripción del puesto, el contenido de marketing, la política corporativa, la cultura y el enfoque de gestión deben estar en consonancia. Así se fijan las expectativas de los nuevos empleados, se allana su camino hacia el éxito y se elimina a los que no encajan, reduciendo la costosa rotación de personal.
