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La fidelizzazione inizia con un'impressione. Oggi, oltre il 60% dei dipendenti è favorevole al job-hopping. Inoltre, dati dell'Ufficio Statistico del Lavoro degli Stati Uniti hanno dimostrato che quattro milioni di dipendenti hanno lasciato volontariamente il proprio posto di lavoro dal gennaio 2022 e il numero continua a crescere.
Un livello così allarmante di turnover volontario, costoso per l'organizzazione, evidenzia i problemi di retention delle organizzazioni e la mancanza di chiarezza della strategia di retention dei dipendenti.
Quando si parla di strategie di fidelizzazione, le avete sentite tutte: Biglietti gratuiti per eventi sportivi, iscrizioni gratuite a corsi di fitness, pacchetti retributivi elevati, ecc. Ma i vantaggi e le retribuzioni non risolvono i problemi di fondo. Sono invece le promesse e i valori vuoti ad allontanare i dipendenti.
I Millennials, la forza lavoro in maggiore crescita, si aspettano integrità, correttezza e trasparenza e cercano uno scopo, flessibilità lavorativa e sviluppo professionale in modo eccessivo.
La prima impressione guida la fidelizzazione
La prima impressione di un dipendente può fare o rompere un rapporto come qualsiasi altra prima impressione. I processi di reclutamento e di onboarding della vostra azienda non sono solo i punti di contatto della prima impressione, ma anche i primi punti di contatto della fidelizzazione dei dipendenti.
È dimostrato che una proposta di valore per i dipendenti (EVP) affidabile è in grado di attrarre, coinvolgere e trattenere i talenti migliori. Le EVP rappresentano tutto il valore che un datore di lavoro offre ai propri dipendenti. Tuttavia, la maggior parte delle organizzazioni tratta le proprie EVP come un successo unico. Un successo momentaneo può far entrare i talenti dalla porta, ma spesso non riesce a creare fan fedeli.
Le EVP non sono mai firmate, sigillate, consegnate e finite.
In genere, le organizzazioni dimenticano che una EVP è un piano in continua evoluzione. Deve essere "realistico, differenziante e autentico", con revisioni periodiche che si allineino alle esigenze e alle aspettative dei dipendenti. Inoltre, deve essere sostenuta dal management e allineata ai messaggi di marketing dell'azienda.
Molte aziende commercializzano EVP come mappe di viaggio, programmi di sviluppo professionale, gruppi di risorse aziendali (BRG) e opzioni di telelavoro, ma non hanno un sistema di responsabilità. Ad esempio, offrire programmi di sviluppo professionale o BRG è inutile se ai dipendenti viene negato il tempo per parteciparvi.
Peggio ancora, gli studi dimostrano che le prime impressioni negative sono durature e difficili da cambiare. Un EVP è più di un'esca. Deve essere promossa, autorizzata e sostenuta se si vuole mantenere il pescato.
Studio di caso
Un'azienda di servizi di assistenza tecnica ha offerto un giorno di compensazione ai dipendenti che hanno continuato a lavorare in un altro turno dopo aver svolto l'intera giornata. Tuttavia, la direzione non ha riassegnato ai dipendenti il loro normale carico di lavoro presso i clienti; di conseguenza, i loro compiti si sono aggravati una volta rientrati dal giorno di compensazione. Incentivi come questo sono controproducenti. Portano al burnout, al disimpegno e al licenziamento dei dipendenti.
Inoltre, contenuti di reclutamento, valori aziendali e dichiarazioni di missione incoerenti, esagerati o marginali si manifestano come promesse non mantenute e incongruenza di valori.
Ad esempio, "un'azienda può vantare un profondo impegno nella RSI e nelle politiche verdi quando le sue attività si spingono fino alla donazione a enti di beneficenza". Per i dipendenti che apprezzano profondamente la RSI, questo si discosta dai valori originariamente sostenuti dall'azienda. Tutto ciò può portare a un atteggiamento negativo, a un calo delle prestazioni, al rimorso dell'acquirente e, infine, a un turnover volontario.
Conseguenze dell'incongruenza dei valori
I dipendenti sono rapidi nel riconoscere l'incongruenza dei valori, soprattutto sulla scia di Enron e Well Fargo, che hanno falsamente propagandato valori di integrità ed etica. Quando le aziende dicono una cosa ma ne fanno un'altra o non mantengono la loro parte dell'accordo, i dipendenti tendono a ricambiare. Gli scandali non sono l'unica causa di indignazione.
Quando i dipendenti ricevono inizialmente un'offerta di formazione o di orari flessibili e poi scoprono che la direzione la nega, la ignora o la ritarda, sperimentano un'incongruenza tra azioni e parole e spesso incolpano l'organizzazione di aver ostacolato gli obiettivi che si aspettavano di raggiungere.
Gallup riporta che molte aziende offrono sviluppo professionale e "politiche flessibili che semplicemente non vengono mai utilizzate perché la loro cultura implicitamente indirizza i dipendenti a non approfittare di questi vantaggi".
Molti dipendenti si sentono trattati ingiustamente dopo essersi resi conto che l'EVP che hanno "comprato" viene scoraggiato o negato. Quando i dipendenti si sentono ingannati, di solito generalizzano e percepiscono collettivamente la direzione, l'organizzazione e le sue politiche come ipocrite.
Questo non solo deteriora il contratto psicologico, ma può innescare pregiudizi negativi. Le persone si aggrappano intrinsecamente alle prime informazioni o ai primi valori che ricevono e li confrontano con il presente per prendere decisioni. Di conseguenza, quando i dipendenti percepiscono un'iniquità, tendono ad ancorarsi agli aspetti negativi e a rilevare continuamente altre discrepanze.
Ad esempio, se nella descrizione del lavoro si legge "qualsiasi dipendente è idoneo al lavoro flessibile", ma in seguito al candidato assunto viene negata la possibilità di farlo o se il manuale delle politiche per i dipendenti dice che "non tutti i lavori si prestano all'orario flessibile", il dipendente si sentirà probabilmente ingannato. Una volta che il contratto psicologico si rompe, è più probabile che i dipendenti ricambino ritirando l'impegno discrezionale, riducendo le prestazioni. Come una profezia che si autoavvera, il ritiro dell'impegno da parte dei dipendenti ostacola ulteriormente il loro potenziale di lavoro flessibile.
A questo punto, i dipendenti non solo vogliono andarsene, ma possono anche darsi eccessivamente malati o prendersi altre libertà, poiché ritengono che l'azienda sia in debito con loro per il disturbo e per averli ingannati. Alla fine, iniziano a cercare altre opportunità o vengono licenziati.
I pregiudizi negativi, il disimpegno e il turnover dei dipendenti possono essere ridotti al minimo mantenendo le promesse dell'EVP e concentrandosi sugli aspetti positivi. Invece di un feedback incentrato sugli errori dei dipendenti, rafforzate gli aspetti positivi dell'azienda. Sottolineate ciò che i dipendenti hanno fatto di buono. Sebbene il riconoscimento e i premi siano essenziali, è anche importante stabilire relazioni di fiducia e prolungare le esperienze positive dei dipendenti.
Il cammino da percorrere
La fiducia, l'apertura e il prolungamento degli aspetti positivi dipendono dai leader. Nelle riunioni di gruppo è utile che i dipendenti condividano i momenti positivi chiedendo "cosa è andato bene oggi?". Ma a porte chiuse, chiedete anche ai dipendenti: "Cosa è andato storto oggi?". In questo modo si favorisce la comunicazione continua e si creano i presupposti per la fiducia. Per prevenire l'incongruenza dei valori e determinare una EVP realistica e sostenibile, analizzate e colmate il divario tra i valori espliciti dichiarati e i valori e le norme impliciti applicati all'interno dell'organizzazione.
Qualunque sia l'approccio adottato, l'EVP, la descrizione delle mansioni, i contenuti di marketing, la politica aziendale, la cultura e l'approccio manageriale devono essere allineati. In questo modo si stabiliscono le aspettative per i nuovi assunti, si spiana loro la strada verso il successo e si eliminano quelli che non si adattano, riducendo il costoso turnover.
