5 horribles estrategias de compromiso de los empleados que hay que evitar

En lo que respecta a las estrategias de compromiso de los empleados, la responsabilidad de garantizar que los empleados sigan comprometidos en el lugar de trabajo recae principalmente en los directivos.

Mientras tanto, los datos de Gallup sobre el compromiso de los empleados muestran que sólo el 15% de los empleados en todo el mundo y sólo el 34% en EE.UU. están comprometidos.

Sin embargo, las empresas sólo nombran directivos con las competencias adecuadas el 18% de las veces. El resultado es un bajo compromiso de los empleados.

Por desgracia, muchas empresas no dan en el clavo a la hora de abordar los problemas de compromiso de los empleados: no siempre es tan fácil como introducir nuevas recompensas e incentivos o invertir en actividades de unión de equipo. A veces, requiere un enfoque más reflexivo, en el que los directivos tienen que evaluar cómo afectan sus acciones a los empleados.

Terribles estrategias de compromiso de los empleados

Este artículo analiza algunas de esas terribles estrategias y prácticas que utilizan los directivos cuando dirigen a sus empleados.

1. Establecer expectativas poco realistas en el trabajo y amenazar la seguridad laboral.

En muchas empresas, los directivos fijan objetivos muy ambiciosos y poco realistas para sus trabajadores. Estos objetivos suelen ir seguidos de amenazas para sus puestos de trabajo, como despedirlos, recortarles el sueldo o degradarlos.

Muchos empleados en funciones de ventas pueden identificarse con esta práctica realizada por los directivos. En un informe de la CBC de 2017, tres empleados de TD Bank en Canadá describieron su experiencia con objetivos poco realistas e inseguridad laboral. En sus puestos, que tenían un componente de ventas, estaban sometidos a una presión extrema para alcanzar objetivos de ingresos trimestrales poco realistas, lo que les llevó a impulsar las ventas mediante la venta de productos y servicios que los clientes no necesitaban.

Además, la empresa sometió a los empleados que no alcanzaban sus objetivos de ventas a un Plan de Mejora del Rendimiento, y a los que no conseguían mejorar sus resultados de ventas se les amenazaba con el despido.

Aunque un directivo piense que este enfoque es el "correcto", los empleados pueden seguir siendo productivos. Sin embargo, este enfoque despiadado tiene costes ocultos. El aumento del estrés en este tipo de entornos conducirá probablemente a un bajo compromiso de los empleados o a una elevada y costosa rotación.

Por lo tanto, es importante evitar establecer expectativas poco realistas o utilizar tácticas intimidatorias para los empleados.

2. Jugar a favoritos

Los seres humanos tendemos naturalmente a tener favoritos, ya que algunas personas nos caen mejor que otras. En muchos lugares de trabajo, es bastante habitual encontrar jefes que tienen favoritos. El favoritismo suele implicar que un directivo conceda privilegios especiales a un empleado -normalmente por una relación personal- en detrimento de otro.

El favoritismo se produce de muchas maneras.

Se han realizado algunos estudios sobre el favoritismo en el lugar de trabajo. En un estudio realizado en 2014 a 303 ejecutivos de empresas en Estados Unidos , el 56% de ellos admitió tener en mente candidatos favoritos durante las decisiones de promoción interna, y el 96% promocionó a sus favoritos sin tener en cuenta criterios objetivos.

En otro estudio sobre empleados federales realizado por la Junta de Protección de los Sistemas de Mérito de EE.UU., el 30% de los profesionales de RR.HH. coincidieron en que los supervisores practican el favoritismo en sus organizaciones.

El problema del favoritismo es que afecta a la moral y la productividad del empleado afectado y de los demás empleados que lo presencian. El estudio sobre empleados federales mencionado anteriormente demostró que el favoritismo reduce la satisfacción y el compromiso de los empleados, provoca una elevada rotación y genera conflictos.

Piense en alguna ocasión en la que haya sido testigo de favoritismo en el lugar de trabajo, ya sea como empleado favorito o como el que no lo era. Si se encuentra en esta última categoría, probablemente no se sintió bien en su trabajo. Ahora que está en una posición de liderazgo, es fundamental saber que tener favoritos altera el compromiso de los empleados.

3. Micromanejo de los empleados

Algunos directivos aplican un enfoque práctico a todas las tareas que realizan sus empleados. Este control excesivo se conoce como microgestión.

Suele implicar decir a los empleados lo que tienen que hacer y cómo tienen que hacerlo, revisar su trabajo, criticarles por sus errores o retirarles tareas previamente asignadas.

Por lo general, los directivos tienden a justificar sus acciones diciendo que algunos empleados "no rinden cuentas, tienen un rendimiento deficiente y simplemente se comportan de manera que suscitan mayores niveles de escrutinio". Otros afirman que la microgestión ayuda a los directivos a garantizar la calidad del trabajo y evita la insatisfacción de los clientes con los resultados.

Sin embargo, los empleados no disfrutan con la microgestión porque demuestra falta de confianza, socava sus esfuerzos y ahoga su creatividad y confianza. La microgestión crea un entorno en el que la gente no hace preguntas, no comparte opiniones, no se comunica con sus jefes ni entiende lo que hace falta para tener éxito.

Los líderes deben darse cuenta de que la microgestión no aumenta el compromiso de los empleados. Al contrario, lo reduce. Como hemos dicho antes, un bajo compromiso de los empleados perjudica a las empresas. Es importante dar a los empleados autonomía para hacer su trabajo y ser innovadores en la consecución de los objetivos de rendimiento.

4. No reconocer a los empleados

Diferentes estudios han analizado el impacto que el reconocimiento de los empleados tiene en las empresas. Sin embargo, parece que muchos directivos siguen sin reconocer a sus empleados.

Algunos directivos no creen en el reconocimiento de los empleados porque consideran que se les paga por hacer su trabajo y también temen que les haga sentirse con derecho a un aumento de sueldo. Otros no reconocen a sus empleados porque no saben cómo hacerlo.

En este artículo se reitera que el reconocimiento de los empleados mejora la productividad de los resultados e impulsa el compromiso de los empleados en las organizaciones.

En una encuesta realizada por la SHRM en colaboración con Globoforce, el 84% de los encuestados coincidieron en que el reconocimiento de los empleados repercute positivamente en su compromiso.

Los directivos deben adoptar y promover un lugar de trabajo rico en reconocimientos, no sólo porque mejora los resultados empresariales, sino porque hace que los empleados se sientan apreciados y motivados para hacer su mejor trabajo.

5. Ofrecer incentivos sin sentido

En los lugares de trabajo en los que los directivos entienden que es importante reconocer a los empleados, puede que algunos no hagan el esfuerzo adicional de asegurarse de que sea significativo.

Por ejemplo, cuando las empresas ofrecen primas discrecionales a los empleados por cumplir los objetivos de la organización, no suelen revelar la cuantía ni los criterios de las primas. Si los empleados no entienden la razón de ser de la bonificación que han recibido y lo que tienen que hacer en el futuro para mejorar su cuota, o si descubren que todos los de su equipo han recibido la misma cantidad, los empleados pueden considerar que esas bonificaciones carecen de sentido.

Además, los empresarios deben ofrecer incentivos que interesen a los empleados, y no tienen por qué ser incentivos económicos. En un artículo de opinión de los profesores de Gestión de Wharton Adam Grant y Jitendra Singh, los incentivos económicos fuertes pueden tener consecuencias no deseadas, como traspasar los límites éticos para ganarlos o crear sentimientos de desigualdad salarial.

En su lugar, los empresarios deberían ofrecer incentivos más significativos a los empleados, proporcionándoles una amplia gama de incentivos. Los incentivos significativos pueden ayudar a levantar la moral, mejorar la productividad y motivar a los empleados para que sigan rindiendo bien. Los empresarios deben dar a los empleados la posibilidad de elegir sus motivaciones preferidas.

For example, on Empuls global catalog of incentives, employees can choose from several options to find what motivates them.

Conclusión

Hemos comprobado que los directivos influyen directamente en el compromiso -o en la falta de compromiso- de los empleados. También somos conscientes de que los líderes empresariales no están exentos de esta responsabilidad.

Cuando los líderes demuestran escasas dotes de liderazgo y exhiben intimidación, parcialidad y falta de apoyo y responsabilidad, influyen negativamente en el compromiso de los empleados y en otros resultados empresariales. Cuando el compromiso de los empleados es bajo, se resienten la productividad, la rentabilidad, las valoraciones de los clientes y los resultados de rendimiento críticos.

Los líderes deben comunicarse con los empleados compartiendo su visión, objetivos organizativos, decisiones y resultados para influir positivamente en el compromiso de los empleados.

También es imperativo que los líderes escuchen las opiniones de los empleados a través de canales formales o informales, como encuestas de opinión, sesiones de feedback, reuniones individuales, reuniones de equipo o plataformas de comunicación interna. Los empleados deben saber y comprender que su voz cuenta.

Asimismo, RRHH desempeña un papel importante a la hora de influir en el compromiso de los empleados diseñando, aplicando y evaluando políticas y prácticas que fomenten un entorno de trabajo positivo.

Por lo tanto, para evitar estas horribles prácticas de compromiso de los empleados, los responsables de RR.HH. deben dotar a sus líderes empresariales y directivos del aprendizaje y las herramientas adecuadas para tener éxito en sus responsabilidades.