Centrarse en el "por qué" para mejorar el compromiso de los empleados

Estimado Director de Talento/Jefe de RRHH,

El Santo Grial de las empresas modernas ya no es la ventaja de precio o el monopolio. Es el empleado comprometido. Probablemente por eso necesita desentrañar constantemente cómo mejorar el compromiso de los empleados de su organización.

¿Cómo puede un propósito mejorar el compromiso de los empleados?

La mayoría de nosotros estamos familiarizados con las teorías estándar de RR.HH. y los estudios de casos de contratación, así que pensamos que esta vez podríamos probar un ángulo diferente. ¿Qué tal si analizamos el compromiso de los empleados desde el punto de vista de alguien ajeno a la industria o al sector? Las obras y charlas del orador motivacional y autor Simon Sinek nos han proporcionado mucha información.

Eléxito de ventas arrollador de Simon, START WITH WHY, trata de abordar la cuestión a su manera y extrae algunas enseñanzas poderosas.

Según Sinek, las personas y las organizaciones de éxito tienen algo en común: La forma en que abordan su trabajo. Esta manera o técnica, dice Sinek, es exactamente lo contrario de cómo la mayoría de nosotros hacemos nuestra vida.

En su charla TED, Simon dibuja tres círculos concéntricos, llama a la estructura el "Círculo Dorado", y luego escribe POR QUÉ, CÓMO y QUÉ empezando desde el círculo más interior hacia fuera. Es decir, POR QUÉ en el centro y QUÉ en el anillo más exterior.

Simon dice que la mayoría de la gente en la mayoría de las organizaciones empieza por el anillo más exterior.

Esta mayoría de organizaciones saben perfectamente QUÉ están haciendo, como probar un código o cumplir los objetivos de ventas. Algunas (no demasiadas) también saben CÓMO lo hacen, es decir, cuál es su propuesta de valor diferencial o USP.

Sin embargo, muy pocas personas de una organización saben POR QUÉ hacen lo que hacen.

Simon se apresura a distinguir ese PORQUÉ de los "porqués" normales que solemos desgranar en nuestras presentaciones PPT, como los beneficios y el crecimiento (desde el punto de vista de la organización) o los salarios y las primas (desde el punto de vista del empleado).

El PORQUÉ de Sinek es, en pocas palabras, PROPÓSITO.

El propósito es la gran razón de ser de cualquier organización o equipo. Curiosamente, también es la razón por la que el mundo se interesa -o no- por el trabajo del equipo.

Una investigación de PWC muestra cómo un propósito organizativo definido hizo que su gente se sintiera más motivada y apasionada por el trabajo.

Los líderes y las organizaciones inspirados toman la ruta que parte del propósito hacia el exterior. Siempre empiezan por el POR QUÉ. Apple, por ejemplo, no dirá que fabrica grandes ordenadores como cualquier otro fabricante, como podría hacer Hewlett-Packard.

Apple te dirá que lo que realmente hace es "pensar diferente", que no hay nada que les haga más felices que hacer que la tecnología sea sencilla y agradable de experimentar. Lo que ocurre es que fabrican ordenadores que, como resultado de la naturaleza de su POR QUÉ, se traducen automáticamente en genialidad.

Y eso es lo que realmente entusiasma a un cliente, que está francamente cansado del QUÉ y del CÓMO, dado que todas las marcas presentan más o menos la misma tecnología de base, con algunas personalizaciones más o menos.

El Círculo de Oro se compara con el cerebro humano, que presenta una estructura anular concéntrica similar cuando se observa su sección transversal desde arriba.

Mientras que el círculo exterior (el QUÉ) se corresponde con el lado racional de nuestra personalidad, el círculo interior (el PORQUÉ) coincide con nuestro lado emocional. La parte que controla los sentimientos. La parte que normalmente nos cuesta explicar racionalmente, pero que es más probable que sigamos cuando se trata de tomar decisiones que realmente nos importan.

A los clientes de Apple, por ejemplo, a menudo les resulta difícil explicar su obsesión por la marca a alguien que no sea fiel a Apple. Se conforman con murmurar: "Oh, no sé, simplemente me sentí bien". No hay mejor ejemplo de éxito en la transferencia de pasión que ese. Apple ha sido capaz de hacer que la gente compre su "creencia". En el momento en que eso ocurre, comprar el producto se convierte en una formalidad.

El contexto organizativo del propósito

Para entender el propósito desde la perspectiva de la organización, pongamos a la dirección o al fundador en el papel del fabricante de ordenadores, y hagamos que el empleado sea el cliente. El primero debe empezar por el PORQUÉ o el propósito. Recuerde que el objetivo es vender a la gente lo que usted cree, no su producto (en este caso, la empresa). El objetivo no es contratar a personas que busquen un sueldo, sino que levanten el pulgar hacia arriba cuando leas la declaración de tu visión.

Por supuesto, el supuesto aquí es que la dirección tiene una fuerte convicción en su gran objetivo empresarial para empezar. Al fin y al cabo, sólo cuando uno cree en algo, es capaz de atraer a un trabajador que crea en lo mismo.

Cuando aparezca un "empleado motivado ", será fácil reconocerlo. Cuando un trabajador trabaja de corazón -y no sólo por el sueldo- consigue una mayor productividad y muestra un comportamiento de ciudadanía organizativa.

En cuanto a la empresa, por fin habrá puesto sus manos en el santo grial del mundo empresarial: El empleado comprometido. Es importante que las organizaciones comprendan que este trabajador comprometido no está haciendo todo esto por el líder o el fundador, aunque sus propósitos coincidan. La historia evolutiva de priorizar la autoconservación ha hecho que los seres vivos sean autosuficientes a un nivel visceral.

Al fin y al cabo, un empleado comprometido lo está por una sencilla razón: porque su sentido de quién es y de lo que representa ha encontrado por fin una salida.

Ahora están convencidos de que seguirán creando grandes productos y servicios en connivencia con la dirección, ya que un conjunto sinérgico no es más que el corolario. Así pues, la creación de una cultura de confianza y positividad, la conciliación de la vida laboral y familiar y la sinergia entre las funciones y el talento desempeñan un papel fundamental a su manera. El paso clave hacia el compromiso en el lugar de trabajo -como podemos ver- es hacer que la gente SIENTA, y no sólo que analice su gran viaje.