Des ressources humaines aux ressources humaines : Comment construire une culture organisationnelle forte ?

La transformation de l'entreprise étant devenue le mot à la mode pour les leaders de la croissance dans l'ère de perturbation qui a suivi la pandémie, la nécessité de tirer parti du capital humain n'a jamais été aussi grande.

Bien entendu, ces mêmes leaders de croissance reconnaissent également que c'est plus facile à dire qu'à faire si, dans le passé, ils n'ont pas donné la priorité à la construction d'une culture organisationnelle forte qui place les personnes au premier plan. Dans ce contexte, culture organisationnelle réaffirme sa position inattaquable en tant que levier commercial essentiel.

Le rôle et l'importance de la culture organisationnelle sont bien documentés dans un vaste corpus de littérature. Les moyens d'y parvenir ont toutefois été nombreux.

Comment faites-vous (ça) ?

Comme on le dit (pas toujours), l'exécution mange la planification au petit déjeuner. La mise en œuvre d'une stratégie d'entreprise gagnante exige que l'ensemble de votre personnel se mette au diapason, guidé par des convictions et un zèle communs et uni vers un objectif commun. En bref, il faut une culture adaptée, qui soude vos équipes et génère les résultats que vous souhaitez.

Le grand objectif des dirigeants d'aujourd'hui est de mettre en place un modèle organisationnel dynamique, distribué et inclusif, stimulé par un "leadership intégral". En ont-ils la capacité ? C'est la façon dont ils construisent, nourrissent et développent leur écosystème culturel qui en décidera.

Quelle est la meilleure façon de construire une culture organisationnelle ?

La culture ne se construit pas toute seule. La planter, l'arroser et l'inspirer chaque jour, c'est l'affaire de tous.

La culture est une entité vivante, qui respire. Elle dépend des choix actifs que nous faisons chaque jour au travail. Ce qui la rend unique par rapport aux autres actifs commerciaux, c'est qu'elle se manifeste dans les personnes d'une entreprise - par opposition, par exemple, à sa stratégie, à son portefeuille de financement ou à son dossier de politique générale - qui peuvent tous parfois être des éléments passifs ou dormants.

Cependant, les gens ne sont jamais "passifs", même lorsqu'ils ne sont pas au mieux de leur forme dynamique ou expressive. Il est possible de les recharger et de les renforcer par le biais d'incitations et d'interventions stratégiques et opportunes (récompenses et réprimandes), ce qui fait de la culture un élément sur lequel vous pouvez exercer une influence consciente et active.

À l'insu de la plupart des gens, la culture elle-même interagit et s'adapte en permanence à l'environnement externe et interne, en essayant de trouver des fenêtres et des opportunités pour maintenir la continuité.

Le revers de la médaille : Cela rend la culture vulnérable et "impressionnable" aux forces fortes. Par conséquent, la garder "dans son couloir" devient un objectif essentiel pour les dirigeants.

Cela dit, contrôler la culture est plus facile à dire qu'à faire. Alors que la plupart des dirigeants sont versés dans la stratégie et la planification, ils rencontrent leur Waterloo en matière de culture. Cela est compréhensible puisque la culture n'est pas mesurable avec les cinq sens ou quantifiable sur une feuille Excel.

Ancré dans des comportements, des modèles et des normes tacites, il reste un animal (souvent) impénétrable et (toujours) difficile à piéger et à apprivoiser.

Signes indiquant qu'il est temps de procéder à une transformation culturelle

En tant qu'entité vivante et respirante, la culture est tout comme nous - elle peut avoir un accès de mauvaise santé de temps en temps. Cependant, il est important de comprendre que les effondrements ne se produisent généralement pas du jour au lendemain - ils sont le résultat de l'érosion systématique des valeurs, des objectifs et des forces qui maintiennent l'équipe soudée tout au long du voyage.

Bien avant qu'une matrice culturelle n'atteigne le point de rupture, elle envoie généralement des indices révélateurs et des signaux d'alarme. Il incombe aux gardiens de la culture de rester suffisamment agiles et formés pour les identifier et les reconnaître, et intervenir au bon moment avec la réponse appropriée.

Qu'il s'agisse d'un effort ambitieux de changement qui ne se déroule pas comme prévu, d'une fusion ou d'une acquisition qui laisse les employés perplexes quant au "grand dessein", ou d'une critique minable sur Glassdoor, si vous êtes vigilant, il ne devrait pas être difficile de repérer ces menaces pour votre culture et d'agir avant qu'elles n'atteignent le point d'ébullition.

Voici quelques signes qui vous indiquent qu'il est peut-être temps de revoir et de réorganiser votre cadre de culture organisationnelle :

• L'identité de votre marque sur le marché s'estompe. Vous ne participez pas aux conversations qui comptent - et certainement pas aussi souvent que vous le souhaiteriez.
• Et, lorsque vous apparaissez dans le discours public, ce n'est pas pour les raisons que vous auriez idéalement souhaitées.
• Les critiques, les évaluations et les commentaires sont peu charitables.
• Vous perdez les meilleurs talents au profit de vos rivaux.
• Les dirigeants et le reste de l'organisation ne sont pas d'accord sur les questions fondamentales.
• Les travailleurs n'accueillent pas les nouvelles initiatives de l'entreprise avec l'enthousiasme d'antan.
• Le lieu de travail est devenu toxique : Le moral est au plus bas, les nouveaux arrivants se sentent mis en quarantaine, les employés ne se soucient plus des résultats, vos meilleurs éléments sont devenus silencieux.

Oui, il est temps de changer. Mais quoi, exactement ?

Par où commencer ? Les attributs culturels sont le moteur de la stratégie commerciale. Le modèle de culture globale de Deloitte met en évidence huit dimensions pour lesquelles les dirigeants doivent faire des choix conscients et prendre des décisions afin de réaligner la culture sur leurs objectifs commerciaux.

Voici où votre attention doit se porter lorsqu'il est temps d'ajuster les voiles :

Leviers de la transformation de la culture organisationnelle

Pour que la culture organisationnelle change de cap en plein vol, il faut que des perturbations se produisent dans certains domaines spécifiques.

Les dirigeants doivent préciser l'objectif et l'intégrer pleinement aux initiatives commerciales. Les "People Practises" doivent, pour leur part, l'adopter de manière holistique - dans la lettre et dans l'esprit.

Les processus commerciaux et opérationnels doivent prendre l'élan. L'infrastructure et les systèmes doivent soutenir le voyage à chaque étape. Et toutes les pensées et actions - à chaque instant - doivent être orientées vers l'objectif global du voyage organisationnel.

Ci-dessous, Deloitte tente d'optimiser la réingénierie de la culture par une approche à cinq leviers.

Comment construire une culture organisationnelle forte ? Le livre de jeu 2022

Examinons quelques méthodes reconnues (et dont les avis sont partagés) de création et de maintien d'une culture organisationnelle qui peut vous aider à vous élever plus rapidement et à briller davantage.

1. Auditer l'actuel, articuler le prochain

Toute tentative de construire ou de reconstruire le code de la culture organisationnelle doit commencer par une analyse méticuleuse du cadre existant, tout en définissant les croyances et les comportements essentiels qui devraient être en place pour soutenir les ambitions futures de l'entreprise.

Il faut bien comprendre comment la culture actuelle fonctionne et génère les résultats souhaités. Cette étape est cruciale car elle permet de clarifier les détails exacts qui doivent être modifiés pour aligner le cadre de la culture organisationnelle sur les réalités changeantes.

Par exemple, une entreprise technologique dont la culture est axée sur l'"autorité" peut trouver qu'un style "apprentissage" est plus adapté à la croissance dans le contexte d'un paysage qui évolue presque chaque jour et où il faut rester réactif aux stimuli.

La "prochaine culture" doit tenir compte de plusieurs facteurs, tels que les défis, les opportunités, les forces, les tendances et les aspirations.

À ce stade, il faut veiller à ne pas s'éparpiller et à ne se concentrer que sur une poignée de domaines hautement prioritaires/urgents qui comptent plus que d'autres.

Carolyn Dewar et Scott Keller écrivent dans la Harvard Business Review: "Nous avons constaté qu'il est possible de ne pas changer de manière significative plus de cinq aspects de la culture d'une organisation sur une période de 12 à 18 mois. Se concentrer sur une liste restreinte a la valeur supplémentaire de forcer tout le monde à se concentrer sur les changements les plus importants pour atteindre l'état final souhaité."

Cela suppose une bonne compréhension des forces et des faiblesses de la culture organisationnelle actuelle.

Ensuite, les dirigeants doivent définir clairement les rôles et établir les responsabilités. Enfin, ils doivent aligner la culture et les mesures de performance sur l'objectif explicite du parcours de la marque.

Enfin, en raison de sa nature "abstraite et éthérée" (qui en fait souvent un concept difficile à saisir), il est bon de donner une forme et une articulation mesurables à votre culture - que ce soit sous la forme de rites comportementaux ou d'indicateurs de performance clés - ce qui permet à chacun de comprendre facilement ce que votre culture représente et ce qu'elle attend de chaque joueur.

2. Nommer des gardiens de la culture

La culture doit commencer au sommet et se diffuser vers le bas. Par conséquent, les dirigeants d'une organisation ont un rôle essentiel à jouer dans l'intégration du tissu culturel de l'équipe. Grâce à leurs pouvoirs et à leurs droits, ils sont particulièrement bien placés pour catalyser le changement organisationnel en l'imposant à tous les niveaux hiérarchiques et en assurant un climat propice à son adoption.

Edgar Schein, professeur émérite de gestion à la Sloan School of Management (MIT) et auteur de Organization Culture and Leadership, appelle cela des"champs de pratique". Bien entendu, les dirigeants doivent d'abord être enthousiasmés par cette idée.

Cela dit, il faut garder à l'esprit qu'une approche "descendante" n'est pas la seule façon de planter les jeunes pousses de la culture dans une organisation. Il existe également une approche "ascendante", dans laquelle les habitudes, les passions et les aspirations des travailleurs - y compris (et surtout) ceux qui se trouvent aux échelons les plus bas - sont activement prises en compte lors de la conception de la prochaine formule culturelle.

L'avantage de l'approche "ascendante" est qu'elle est inclusive, qu'elle célèbre la diversité, qu'elle donne à l'expérience de l'employé (qui doit équilibrer les processus et les facteurs de motivation pour un véritable "parcours humain") la place qu'elle mérite, qu'elle reconnaît le rôle de chaque contributeur et qu'elle rend la culture vraiment "personnelle".

D'un autre côté, une approche "ascendante" - où trop de cuisiniers tirent les rênes - peut également décentraliser le processus au point de le rendre dangereusement incontrôlable. Un mélange des deux - le ratio étant décidé par des esprits organisationnels expérimentés - fonctionne généralement mieux. Quoi qu'il en soit, il doit y avoir des gardiens qui assument à la fois la propriété et la charge de diriger la transition et de lui donner sa forme finale.

3. Communiquer l'histoire

Une fois que les dirigeants ont une idée précise du type de culture qu'ils souhaitent instaurer dans leur organisation, il est important de susciter l'enthousiasme des équipes et des services à son égard.

La culture est l'affaire de tous, et chacun doit jouer un rôle actif pour la propager à sa manière. Mais avant même que cela ne se produise, les gens doivent être informés du nouveau cadre de comportement et d'attentes (qui est prévu) et être alignés sur la même page.

Qu'il s'agisse de l'institutionnalisation de cadres structurés pour le dialogue, de la conception de canaux de retour d'information bidirectionnels permettant aux employés de s'exprimer ou de la formation de champions de la culture et de pom-pom girls (qui peuvent faire progresser la culture en interne et dans l'environnement externe), la communication - quelle que soit sa forme - jouera un rôle central dans la sensibilisation à la culture, l'enracinement et la multiplication de sa dynamique.

Faites-le avec force en racontant des histoires qui comptent, systématiquement et de manière mémorable. Articulées de manière ciblée, les histoires peuvent démystifier les protocoles, créer un lien personnel et rapprocher les travailleurs de la mission.

Les dirigeants ont tendance à penser qu'ils ont maîtrisé la culture d'entreprise, mais ils sont souvent à côté de la plaque. Des études menées par Grant Thornton montrent qu'il peut y avoir jusqu'à 30 points de pourcentage d'écart entre ce que les cadres pensent que leurs employés font et ce que ces derniers ressentent.

4. Ne pas trop compliquer

"Si vous ne pouvez pas écrire vos valeurs et votre culture en quelques mots, c'est probablement trop complexe pour être compris." - Josh Bersin

Certaines des plus grandes histoires culturelles de notre époque ont prospéré grâce à la simplicité, comme le credo d'Apple, THINK DIFFERENT, ou la devise d'IBM, simplement, THINK.

Selon un rapport de Josh Bersin, plus de 60 % des entreprises interrogées dans le cadre d'une étude se sont senties "dépassées" par le déluge de messages culturels qu'elles reçoivent au travail et par le volume même des activités culturelles auxquelles elles doivent participer. Cette situation peut s'avérer contre-productive et entraîner toutes sortes de réactions indésirables, de l'irritation perplexe à l'aliénation pure et simple.

Heureusement, la solution n'a rien de sorcier : Il est plus facile de se souvenir des règles lorsque celles-ci sont simples. Lorsque vous rendez votre grande vision réelle, il est plus facile de s'y identifier. C'est pourquoi les responsables de la gestion des ressources humaines doivent raser le gras et présenter une représentation claire et épurée de votre "prochain cadre culturel", de ce qu'il représente à ce qu'il attend de chaque acteur.

Qu'il s'agisse du moral des travailleurs, de la productivité des équipes ou de la conformité, la réduction de votre code culturel à des termes simples et pertinents peut améliorer et accélérer presque tous les aspects de la courbe de remodelage culturel.

5. Redéfinir la matrice de travail

Pas seulement les personnes : Vos systèmes, vos structures, vos cadres et vos processus doivent tous être "réglés" pour soutenir la culture d'aspiration - en incitant à l'adoption et en encourageant le comportement souhaité à chaque tournant.

De l'examen du rapport entre centralisation et décentralisation à la mise en place de flux de travail qui incarnent et récompensent les attributs culturels, en passant par la systématisation du coaching et des ateliers, et la gestion régulière des performances où les attributs culturels sont soulignés, célébrés et encouragés, la conception de l'organisation et du lieu de travail a un impact déterminant sur la rapidité, la profondeur et la durabilité de l'acceptation de votre code culturel par les employés et les canaux étendus.

Utilisez le design thinking à grande échelle pour réorganiser la conception de votre lieu de travail. Voici quelques pistes pour y parvenir :

• Examinez la façon dont les employés travaillent et se comportent - en veillant à prendre en compte un échantillon représentatif de travailleurs dans votre étude, à cheval sur la fonction, la hiérarchie et la géographie.
• Consultez des sites externes d'évaluation du lieu de travail, comme Glassdoor, pour obtenir des informations et des recommandations de travailleurs qui ne font pas partie de l'organisation.
• Analyser les besoins, les défis et les habitudes afin de simplifier les modes de travail et de renforcer ainsi l'efficacité.
• Créez des "feuilles de route" de type Use-Case en élaborant des personas de travailleurs.
• Créez une expérience culturelle commune à une main-d'œuvre segmentée en tirant parti des technologies.
• Identifiez et nourrissez les sous-cultures et les groupes culturels (intégrés au système) alignés sur le grand voyage et qui portent l'étincelle pour faire avancer l'entreprise.
• Identifier et prévenir les dommages liés au risque culturel.
• Intégrer les apprentissages dans le cycle quotidien pour créer des flux de travail productifs, axés sur les objectifs et significatifs.
• Intégrer stratégiquement les matrices d'incitation et de récompense dans le flux de travail à chaque étape.
• Obtenez le soutien de la C-Suite pour favoriser l'adoption.
• Construire en permanence des capacités et des mécanismes de renforcement pour étendre la culture organisationnelle.
• Continuez à suivre, mesurer et affiner l'expérience des employés afin de façonner en permanence la culture qui convient à votre personnel actuel et à l'avenir souhaité.

6. Encourager l'interaction

Créer des liens, encourager la collaboration et promouvoir la communication entre les employés et les équipes est un puissant catalyseur de l'alignement, du moral et des performances, qui sont tous des indicateurs clés de performance de la culture.

Une interaction saine renforce l'efficacité en permettant un libre échange d'idées, rassemble tout le monde sur la même longueur d'onde en rapprochant l'équipe et prévient les pannes dues à une communication défectueuse.

Une étude réalisée en 2023 a révélé que si les cadres sont plus nombreux que jamais à se préoccuper de la croissance et de l'amélioration de leurs employés, ces derniers sont moins nombreux que jamais à connaître les possibilités de développement qui leur sont offertes au sein de l'organisation. Cela indique clairement qu'il existe une lacune dans le processus de communication. Comment le combler ? Voici un plan rapide :

• Soyez honnête (pour éviter toute confusion dans l'œuf).
• Écoutez avec empathie.
• Documentez chaque idée et chaque message.
• Encouragez la franchise sur le lieu de travail et incitez les équipes à se soutenir et à prendre de grandes décisions.

7. Embauchez pour une "culture ajoutée" et non pour une "culture adaptée".

La notion selon laquelle nous devons embaucher des travailleurs qui souscrivent à notre mission et à notre devise, bien qu'elle soit puissante, tombe progressivement en disgrâce auprès des prophètes du talent.

D'une part, il s'agit d'un concept trop idéaliste : attendre d'une personne extérieure qu'elle soit sur la même longueur d'onde qu'une personne intérieure - éternuement pour éternuement - est peut-être trop demander. Deuxièmement, cette approche fait courir à l'organisation le risque de passer à côté des meilleurs talents.

Enfin, les "oiseaux de la même plume", pour ainsi dire, peuvent aboutir à des "résultats de la même couleur" à chaque fois, privant les résultats commerciaux d'éléments cruciaux tels que la variété, la portée et la profondeur.

Le fait de recruter en fonction de la "culture ajoutée" plutôt que de la "culture adaptée" résout instantanément ces trois goulets d'étranglement. Une approche fondée sur l'ajout de culture consiste à rester fidèle à ses racines tout en étant réceptif aux nouvelles idées. Elle assouplit et détend l'approche du recrutement, en jugeant les candidats sur la manière dont ils peuvent "enrichir" la culture existante au lieu de simplement s'y conformer.

Lorsque vous commencez à vous adresser à des candidats issus de viviers de talents et de lacs divers, vous prenez des mesures essentielles pour favoriser un environnement de diversité et d'inclusion (D&I), qui a une incidence directe et mesurable sur les facteurs de performance tels que la pensée créative, la résolution de problèmes et la prise de décision.

8. Misez sur les EX : l'expérience des employés

Rien ne fonctionne si vos collaborateurs ne le font pas. Par conséquent, pour enflammer votre culture, vous devez faire de vos travailleurs les héros autour desquels vous concevez votre lieu de travail et votre flux de travail.

Alors que la majorité des dirigeants croient qu'ils font le plus gros du travail, la moitié seulement des employés pensent que leurs dirigeants s'investissent réellement pour eux (qu'il s'agisse de leur condition, de leur avenir ou de leur culture), il existe un fossé évident qui, s'il n'est pas comblé, peut véritablement nuire à l'entreprise.

En effet, une étude de Gartner a révélé que pas plus de 13 % des employés sont réellement et pleinement satisfaits de leur expérience. Voici comment les dirigeants peuvent améliorer l'expérience de leurs employés en combinant des principes psychologiques, motivationnels et sociaux. N'oubliez pas que votre démarche doit être personnalisée, ludique et cohérente.

L'astuce pour engager un employé consiste à trouver les bons boutons psychologiques sur lesquels appuyer. Les êtres humains sont stimulés par deux types de facteurs de motivation : intrinsèques et extrinsèques.

Les motivations extrinsèques - qui concernent principalement les "déclencheurs universels" tels que l'argent, la célébrité et le statut - sont plus faciles à comprendre et à exploiter. Et bien qu'elles constituent un élément important de la matrice de motivation, c'est la motivation intrinsèque - qui concerne les impulsions naturelles et les intérêts profonds - qui est le facteur X de l'équation.

Lorsque les entreprises parviennent à concevoir un espace de travail qui fait le lien entre l'objectif organisationnel et les motivations intrinsèques de leurs employés, elles ouvrent des vannes cachées d'énergie et de créativité qu'aucune stratégie ne peut atteindre, augmentant ainsi les performances de plusieurs niveaux.

Proposez des programmes et des ateliers supplémentaires - sur des thèmes tels que le stress, les bonnes habitudes, la nutrition, la planification financière, les conseils familiaux, la planification des griefs et autres - afin d'améliorer l'équilibre vie-travail et de renforcer la forme physique et mentale. Les effets sont évidents : "Le cours de planification financière et de budgétisation a sauvé mon mariage" et "Je suis devenu un meilleur père depuis que je travaille ici" sont les mots exacts partagés par les employés lorsque BambooHR a planifié de telles interventions.

Health Catalyst a aidé un employé à construire un environnement de vie contrôlé pour son enfant né avec une déficience immunitaire rare. Et lorsqu'un employé de BAF a été victime d'un terrible accident de voiture, l'entreprise l'a fait passer d'un appartement du troisième étage à un appartement du premier étage dans le même immeuble, en plaçant ses affaires comme avant et en lui fournissant la technologie nécessaire pour rester connecté pendant sa convalescence.

Une culture qui donne aux employés un fort sentiment d'appartenance repose sur les piliers du respect et de l'équité. Pour commencer, décentralisez l'équation du pouvoir en en transférant une partie dans les mains de vos ouvriers et employés.

Donnez-leur une scène pour briller en alignant leur rôle sur leur perspicacité, écoutez leur histoire, donnez-leur une voix en les incluant dans le processus de prise de décision, aidez-les à améliorer leur jeu en les connectant avec des seniors expérimentés pour un "nudging et coaching en temps réel", donnez-leur le temps et l'espace pour entreprendre de nouveaux projets qui les passionnent et ne perdez jamais une occasion de reconnaître leur contribution à la cause commune.

Plus important encore, concevez une matrice d'incitation et de récompense qui reconnaît l'implication, applaudit l'effort et récompense la réussite : de manière proportionnée, mémorable et en temps voulu.

Vérifiez le pouls : déployez des enquêtes et des groupes de discussion de manière stratégique.

Les enquêtes sur la culture mesurent le degré de synchronisation entre le comportement d'une équipe et l'ensemble des valeurs, de la personnalité et de l'objectif qu'elle exprime. L'idée est de mettre en correspondance les cadres humains de l'organisation avec sa stratégie et de décoder son impact sur le plan d'affaires et les résultats.

Les enquêtes sur la culture font office de compass et de réveil, rappelant aux dirigeants les domaines dans lesquels ils sont performants, les lacunes qu'ils doivent combler, ainsi que les domaines dans lesquels les efforts et les intentions peuvent être améliorés.

Pour tirer le meilleur parti d'une enquête culturelle, il est essentiel de la concevoir de manière scientifique. Voici quelques-unes des règles empiriques à garder à l'esprit lorsque vous en concevez une pour vos équipes :

• Poser des questions sur des comportements observables et mesurables plutôt que sur des points de vue et des opinions.
• Inclure des questions qui ont une corrélation directe avec les performances de l'organisation.
• Éviter l'envie de combiner des sujets disparates dans une seule question.
• Formuler un bon pourcentage de questions pour lesquelles la réponse est négative (ce qui, psychologiquement, fait réfléchir les gens "à deux fois" avant de répondre).
• S'abstenir d'utiliser des termes et des concepts trop piquants.
• Utiliser un système d'échelle/de classement qui soit uniforme et cohérent dans l'ensemble de l'entreprise.

Mais ne vous arrêtez pas aux enquêtes culturelles. Faites-les suivre de groupes de discussion, qui peuvent compléter les données quantitatives d'une enquête par des informations de nature plus qualitative et sophistiquée.

Pour vous assurer que votre enquête est productive, suivez quelques techniques éprouvées comme la définition d'objectifs et de règles clairs, la sélection judicieuse des participants et de l'animateur/modérateur de l'équipe, et la présence permanente pour ajuster et contrôler la conversation afin que le récit ne dévie pas des garde-fous.

Construisez le voyage, pas la destination.

Une excellente culture finira par améliorer les performances de votre entreprise, mais commencer par se concentrer sur les performances revient à mettre la charrue avant les bœufs. Les experts disent qu'il faut se concentrer sur la création d'un environnement propice à la croissance, et les performances se construiront d'elles-mêmes.

Lorsque vous vous concentrez sur les résultats et l'impact (performance) sans créer un terrain de jeu psychologiquement propice, vous créez un cadre "gagner à tout prix" où les peurs, les insécurités et les faiblesses motivent les actions et les décisions.

D'un autre côté, lorsque vous vous concentrez sur la création d'une culture de "croissance", vous mettez les gens à l'aise et les encouragez à dépasser leurs défauts pour se concentrer sur ce qu'ils pensent de leur rôle, de leur travail et de leur lieu de travail en général.

Cela les encouragera à réinitialiser leurs perspectives, à s'engager dans leur environnement et à s'aligner sur l'objectif de l'équipe, générant ainsi un climat d'honnêteté, de travail d'équipe et d'épanouissement. Le résultat ? La productivité augmente d'elle-même.

Entretenez une culture de croissance en réunissant un mélange personnalisé d'éléments individuels et de composants organisationnels, tels que la sécurité psychologique, l'apprentissage continu, la collaboration et la co-création, la communication ouverte, le retour d'information spontané, la responsabilité personnelle, la vulnérabilité, la diversité et un ensemble de valeurs fortes et partagées.