10 Strategi Penglibatan Pekerja Google Terbaik

Apakah strategi penglibatan pekerja yang berada di belakang mewujudkan salah satu tempat terbaik di dunia untuk bekerja? Ketahui dalam artikel terperinci ini tentang budaya syarikat Google dan penglibatan pekerja.

Kembali pada tahun 2006, Google menjadi tajuk utama apabila ia memperkenalkan program pilihan saham boleh pindah milik novel mereka untuk pekerjanya. Kemudian sekali lagi pada tahun 2012, mereka memperkenalkan faedah kematian pekerja yang pertama seumpamanya, mengganggu faedah pekerja di sektor swasta. Walaupun kebanyakan organisasi berjuang untuk dais tempat kerja yang 'lebih baik', beberapa syarikat secara konsisten jauh ke hadapan dalam perlumbaan.

Organisasi-organisasi ini adalah penanda aras untuk penjenamaan majikan dan mereka mencapai matlamat ini melalui strategi penglibatan pekerja yang radikal. Artikel ini mengkaji inisiatif orang luar biasa tempat terbaik Forbes No. 1 untuk bekerja pada tahun 2019, tiga tahun berturut-turut- Google (Alphabet Inc.)

Mengekalkan inovasi adalah penting untuk syarikat pertumbuhan tinggi dan permodalan pasaran tinggi seperti Google. Syarikat itu percaya bahawa merekrut dan mengekalkan inovator adalah kelebihan daya saingnya. Hasil perniagaan mereka yang unggul hasil daripada pengurus orang mereka membuat keputusan pengurusan orang yang luar biasa. Strategi penglibatan pekerja Google dilihat direka bentuk mengikut perkara berikut-

Employee engagement strategies that contribute to Google company culture

These strategies aren’t just tick-box initiatives—they shape how teams interact, innovate, and grow together. At Google, engagement is wired into daily routines, not just special programs.

1. Culture of innovation

Pengasas Bersama Google, Sergey Brin menyatakan bahawa pekerja inovatif adalah asas budaya mereka - mungkin mengapa Googler dikelilingi oleh kemudahan yang memupuk inovasi. Amalan pengurusan orang mereka seperti pengambilan pilihan, keselamatan pekerjaan, struktur organisasi yang rata, yang terbaik dalam faedah industri, dan lain-lain adalah teras kepada budaya inovasi ini. Eric Schmidt, dalam temu bualnya dengan Tyler Cowen, bercakap tentang bagaimana inovasi penting untuk rancangan pertumbuhan mereka.

Berikut ialah beberapa cara pemimpin Google memupuk budaya inovasi:

2. Accommodation of failure

Google believes that failure is a necessary part of innovation and gives employees complete work autonomy. Moreover, their work environments are uncluttered and they are given freedom to freely express their ideas and opinions.

Program-program ini membolehkan pekerja menghabiskan 20% masa mereka dalam projek-projek yang mencabar pilihan mereka yang 'penerokaan'. Pada asasnya, mereka boleh menguji potensi idea mereka tanpa rasa takut akan tarikh akhir yang akan datang.

Program Masa Kreatif 20% telah memberi kesan besar kepada inovasi produk Google. AdSense, yang menyumbang 21% daripada jumlah pendapatan Google 2014, pernah menjadi projek sedemikian.

3. Openness

Google terbuka sepenuhnya kepada kod pakaian, tidak formaliti dalam hubungan pihak berkuasa, waktu kerja fleksibel, tetapan mesyuarat dinamik, kemudahan membuat keputusan, aliran komunikasi bebas, perselisihan faham, konflik dan keseimbangan kerja-kehidupan.

‍Google is highly receptive of these subcultures and even find these essential to their work environment. These subcultures could be amongst work groups, ethnic groups, nations, occupations, interest areas and echelons in the hierarchy and product lines.

Terdapat komuniti peminat basikal ke tempat kerja dan ahli alam sekitar. Walau bagaimanapun, organisasi ini juga berminat dengan pemuliharaan alam sekitar dan berusaha sedaya upaya untuk menjadi cekap tenaga yang mungkin. Merekamengugut pekerja yang menunggang basikal, kereta hibrid atau elektrik dan memasang panel solar di rumah mereka.

Bagi peminat sukan, kampus Google Mountain View mengandungi kolam renang, gelanggang bola tampar pantai, dinding pendakian dan laluan larian. Pekerja mendapat subsidi untuk sesi bersenam, keahlian gim dan urutan.

Google juga terbuka kepada acara sosial, jargon, pakaian, simbol, upacara dan ritual yang mungkin penting bagi mana-mana subkultur ini. Sebagai contoh, mereka menghormati budaya kebangsaan kakitangan mereka, memberi mereka hak untuk memakai pakaian tradisional.

Terdapat forum dalam talian antarabangsa yang membolehkan Googler mencari komuniti yang ingin mereka terlibat - contohnya, terdapat komuniti Gayglers untuk rangkaian pertalian lesbian, gay, biseksual, dan transgender [LGBT] dan Greyglers untuk Googler yang berusia lebih dari 40 tahun.

4. Work environment

Google’s corporate culture is distinct, since a majority of the team are alumni of the world’s most prestigious institutions. The new offices are designed with unique motifs, never replicating a feature of an existing office. Their workspaces are full of individuality and it barely resembles a traditional working place.

There are elements and areas to these workspaces that aid work, relaxation, exercise, reading and watching movies. Some companies posts about their working behaviors so that they can gain more employee. They use schedule google my business posts to engage more employees for higher reach.

Sebagai contoh, mereka adalah perintis dalam mempunyai perkhidmatan pengambilan pekerja premium dan percuma. Bas-bas mereka adalah luas dan Wi-Fi - yang membolehkan mereka bekerja walaupun semasa mereka dalam perjalanan.

Kafeteria gourmet dan bilik makanan ringan mereka di kampus adalah mematuhi peraturan bahawa tiada pekerja perlu bergerak lebih daripada 100 kaki dari ruang kerja mereka, untuk mencari makanan.

Mereka menawarkan perkhidmatan penjagaan kanak-kanak untuk ibu bapa dan liputan penjagaan kesihatan 100% untuk semua pekerja mereka dan keluarga mereka.

5. Dynamic people strategies

Keputusan strategik di Google sentiasa terbuka untuk diteliti. Setiap keputusan yang dibuat dieksperimen dan diperbaiki dengan bersungguh-sungguh - dan pasukan percaya bahawa aktiviti ini penting untuk kejayaan strategi.

Sebagai contoh, Project Oxygen adalah salah satu inisiatif Google yang dibincangkan secara meluas yang menunjukkan perkara ini.

Pada bulan Julai 2001, Larry Page memutuskan untuk memecat semua pengurus projek Google. Mereka bekerja pada anggapan bahawa syarikat itu menjadi inovasi teknikal dan pengurus mengehadkan autonomi jurutera. Keputusan ini, bagaimanapun, cepat dikembalikan kerana ia menghalang fungsi pasukan. Pengurus cepat diambil semula dan fungsi bijak pasukan disambung semula yang kini telah berkembang menjadi tenaga kerja global 85000 - 30 % daripadanya menjadi pengurus.

Kelemahan eksperimen ini adalah bahawa ia menghasilkan anggur bahawa pengurus sebenarnya tidak menambah nilai kepada organisasi. Pemimpin Google memutuskan untuk mengawal bias ini menggunakan data.

They used Google's People & Innovation Lab or “PiLab” for the job. PiLab plotted historical data of performance review and employee survey scores on a graph and cut the data into Quartiles. The top quartiles consisted of the best performing managers and bottom quartiles consisted of the worst performing managers. They correlated this plot with the team productivity, team happiness and employee retention.

Using regression analysis, they found immense correlation between managers and the team’s performance. They published this report for all employees to understand the critical role the manager plays in the performance of the teams.

6. Managers as leaders

Para pemimpin Google sangat prihatin terhadap tuntutan dan kebolehan individu. Seperti yang dibincangkan dalam petunjuk sebelumnya, pengurus terbukti menjadi kunci kepada produktiviti pasukan. Pilab juga memperluaskan penyelidikan ini untuk menentukan apa yang membuat pengurus 'baik'.

Mereka memulakan dua penyelidikan kualitatif -

They introduced “The Great Managers Award” and to nominate a great manager, the team member had to list the qualities that made him/her a great manager. The key word analysis of this research gave birth to the famous “The eight (8) Behaviours those great managers at Google possess” guidelines:

• Jadilah jurulatih yang baik
• Perkasakan pasukan anda dan jangan urus mikro
• Menyatakan minat terhadap kejayaan dan kesejahteraan pekerja
• Menjadi produktif dan berorientasikan hasil
• Jadilah komunikator yang baik dan dengarkan pasukan anda
• Bantu pekerja anda dengan pembangunan kerjaya
• Mempunyai visi dan strategi yang jelas untuk pasukan
• Mempunyai kemahiran teknikal utama, jadi anda boleh membantu menasihati pasukan

Penyelidikan kedua yang mereka jalankan adalah kajian wawancara buta berganda di mana mereka menemuramah kedua-dua pengurus dan pengurus hebat yang tidak dinilai 'hebat'. Mereka berhasrat untuk mencari perkara yang pengurus berjaya lakukan dan pengurus yang tidak berjaya tidak melakukannya. Kajian ini menimbulkan garis panduan " 3 Perangkap - apa yang menyebabkan pengurus berjuang" garis panduan untuk pengurus .

Berikut adalah petunjuk garis panduan:

• Mempunyai masalah membuat peralihan kepada ketua pasukan
• Kekurangan pendekatan yang konsisten untuk pengurusan prestasi dan pembangunan kerjaya
• Luangkan terlalu sedikit masa untuk mengurus dan berkomunikasi

7. Analisis orang

Laszlo Bock, Head of People Operations at Google once stated that “People operation" is a combination of science and human resources. Google looks at everything from the perspective of data and they believe operating HR is also a field of science.

They constantly experiment and innovate to find the best way to satisfy employees and to help them work effectively. They do this by creating people strategies as per the results of data analysis.

Rantaian nilai analitikal di Google bermula dengan pengalaman dan pendapat pemimpin sebelumnya - ini adalah ketika merangka hipotesis berlaku.

Tahap kedua ialah data HR yang terdiri daripada bilangan orang yang dipromosikan, statistik pekerja semasa, peratusan orang yang pergi, statistik orang yang pergi, dll.

Leve ketigal ke rantaian nilai analisis ialah metrik. Metrik adalah kiraan dan nisbah yang penting kepada pengurusan.

Contoh Metrik ialah perolehan pekerja, nisbah pengurus kepada pekerja, dll. Metrik ini dijejaki merentasi tempoh masa untuk mencipta data siri keratan rentas dan masa.

Tahap Analisis mendapati korelasi antara data dan kesan bersama mereka. Ini memberikan pandangan untuk tahap Wawasan untuk mencipta strategi.

Ia adalah semasa tahap Tindakan bahawa pandangan ini dirangka ke dalam dasar, strategi baru dan pengenalan baru atau perubahan kepada program pekerja.

Sebagai contoh, reka bentuk organisasi Google dilakukan menggunakan alat perancangan organisasi statistik yang membantu dalam menyewa dan meningkatkan sumber.

Laszlo Bock, semasa beliau menjadi Naib Presiden Kanan Operasi Rakyat (HR) di Google, menjalankan kajian penyelidikan jangka panjang yang memberi tumpuan kepada membangunkan pemahaman saintifik tentang pengalaman kerja - ini dinamakan gDNA.

8. Culture of praise and recognition

In an interview with Tyler Cowen, Eric Schmidt the Ex-CEO of Google talks about the importance of rewards and recognition and appreciation in employee productivity.

Google pernah memberikan ganjaran tunai yang terlalu tinggi, tetapi menghentikannya secara berperingkat berdasarkan maklum balas pekerja dan melancarkan pengalaman hadiah. Para pekerja telah melaporkan bahawa pengalaman lebih menyeronokkan, tidak dapat dilupakan dan diperibadikan daripada ganjaran tunai - dan peluang untuk bercuti impian mereka.

Google juga menggunakan dua jenis program bonus tertentu:

• Spot bonuses that are used to recognise special behaviours of the employees by the managers.
• Peer bonuses that enables employees to recognize each other. This is ideally to cover the behaviors to be recognized that might have been missed out by the manager.

Ganjaran ini adalah untuk pekerja yang telah melampaui tugas biasa mereka untuk menyelesaikan tugas yang ada, seperti, bekerja lebih jam untuk menyelesaikan projek atau menyelesaikan masalah.

At Google, there is also a “no name program” that was designed for executives to reward teams that are achieving exemplary performances. They receive team celebrations or team trips as incentives.

9. High payroll expense to revenue ratio

Eric Schimdt berkata dalam temu bual CNBC,

"Setiap hari saya berpusing, ada beberapa faedah baharu yang kami hasilkan untuk pekerja kami. Ia adalah sebahagian daripada budaya kita; Kami gembira untuk berbuat demikian. Dan, tentu saja, kita mempunyai margin kasar untuk membelinya. Jadi margin kasar yang lebih tinggi adalah salah satu penjelasan."

Google’s Payroll-related costs account for about 50% of total expenses, which is very high compared to other firms in Google’s industry sector. The reason for the exceptional contribution is Google’s goal to have the best people in the right jobs and to have low turnover. They have correlated their success directly to employee satisfaction and have considered their employees as their main asset.

To say Google has yielded exceptional results because of this strategy is an under-statement - Google has fared exceptionally well as a product, brand and a workplace over the past decade.

10. Feedback based policy making

Kumpulan Sumber Pekerja (ERG) memberikan maklum balas berharga mengenai program dan dasar HR Google. Pada masa ini terdapat 13 Kumpulan Sumber Pekerja (ERG) dengan lebih daripada 250+ bab di seluruh dunia.

Google juga mempunyai mekanisme maklum balas pekerja yang ketat yang dipanggil mekanisme Maklum Balas Pengurus Ke Atas di mana pekerja diminta menilai pengurus mereka berdasarkan soalan berikut:

• Pengurus saya memberi saya maklum balas yang boleh diambil tindakan yang membantu saya meningkatkan prestasi saya.
• Pengurus saya tidak "micromanage" (iaitu, terlibat dalam butiran yang perlu dikendalikan di peringkat lain).
• Pengurus saya menunjukkan pertimbangan untuk saya sebagai orang.
• Tindakan pengurus saya menunjukkan bahawa dia menghargai perspektif yang saya bawa kepada pasukan, walaupun ia berbeza dengan dirinya sendiri.
• Pengurus saya memastikan pasukan fokus pada hasil / penyampaian keutamaan kami.
• Pengurus saya kerap berkongsi maklumat yang relevan daripada pengurus dan pemimpin kanannya.
• Pengurus saya telah mengadakan perbincangan yang bermakna dengan saya mengenai perkembangan kerjaya dalam tempoh enam bulan yang lalu.
• Pengurus saya menyampaikan matlamat yang jelas untuk pasukan kami.
• Pengurus saya mempunyai kepakaran teknikal (contohnya, pengekodan dalam Teknologi, menjual dalam Perniagaan Global, perakaunan dalam Kewangan) yang diperlukan untuk menguruskan saya dengan berkesan.
• Saya akan mengesyorkan pengurus saya kepada Googler lain.
• Saya berpuas hati dengan prestasi keseluruhan pengurus saya sebagai pengurus.
• Apa yang akan anda cadangkan pengurus anda terus lakukan?
• Apa yang akan anda ubah pengurus anda?

As a result of the gDNA study(as stated earlier) - they formulated a gDNA survey. Thousands of randomly selected Google employees complete the gDNA survey each year. At Google, software engineers nominate themselves for promotion when they feel they’re ready to take on more responsibility.

Employees use a tool called Google Moderator to ask questions and vote on others’ questions they want answered. Every Friday, the company holds an all-hands meeting where company leaders respond to the most popular questions of the week.

Leaders use a charting tool called Google-O-Meter to measure the popularity of different employee suggestions. Leaders also schedule “Fixits” to solve big, urgent problems.

Fixits are 24-hour sprints where teams focus 100% on finding solutions to specific problems. They also have engagement surveys, pulse surveys, anonymous forms, or even just a basic pen-and-paper suggestion box.

Bring Google-level engagement to your organization with Empuls

Google’s approach to employee engagement is built on data, transparency, continuous feedback, and a deep commitment to employee experience. While not every company has Google’s resources, any organization can embrace these principles—and that’s where Empuls comes in.

Empuls is an all-in-one employee engagement platform designed to help organizations create a thriving workplace culture, just like Google. From building feedback-first cultures to driving recognition-rich environments, Empuls enables you to:

• 🎯 Run engagement, pulse, and eNPS surveys that empower data-driven decisions
• 🌟 Recognize and reward employees through peer-to-peer recognition, milestone awards, and a global rewards catalog
• 💬 Foster open communication with social intranet features, feedback channels, and AI-powered nudges for managers
• 🧠 Use actionable insights to inform people strategy, improve team performance, and enhance manager effectiveness
• 🛠️ Support diverse teams and inclusion through feedback analytics and personalized experiences

Empuls gives you the same level of visibility, transparency, and cultural alignment that tech giants like Google thrive on—but in a way that’s tailored to your organization’s size, scale, and vision.

Ringkasan

Larry Page dalam petikan halaman utama Alphabet berkata,

“As Sergey and I wrote in the original founders letter 11 years ago, “Google is not a conventional company. We do not intend to become one.”

Their people strategies are confounding representations of this ultimatum. Every activity and every people policy of Google has the potential to become individual research topics.

Even as a young company, Google has managed to outscore hundreds of other great companies through their breakthrough mechanisms to create and change employee engagement strategies.

They laid a foundation so strong in disruptive innovation that they do not need any external benchmarks for their performance. They set their own standards, studied their own data, read their own people’s minds and framed their own rules to the game – to become what they have become.