Apakah Budaya Organisasi: Gen Enjin anda

Budaya , jika anda ingin dipendekkan cerita, adalah HOW organisasi. Cara ia berfungsi, cara ia berurus niaga, cara ia mengupah. Budaya adalah apa yang berlaku apabila tiada siapa yang melihat

Ia adalah "cara yang diterima untuk melakukan sesuatu" atau "cara yang sesuai untuk membuat sesuatu berlaku" di syarikat itu. Yang berkata, budaya sering menjadi cabang Mengapa pasukan melakukan apa yang mereka lakukan, Apa yang dilakukan oleh organisasi "untuk mencari nafkah," dan siapa perniagaan itu berfungsi melalui produk, perkhidmatan, dan pengalamannya.

Sebuah syarikat memperoleh identiti yang berbeza dari cara rakyatnya berfikir, bertindak, dan berkelakuan, sifat-sifat yang secara langsung dipengaruhi oleh budayanya, itulah sebabnya asal usul perkataan itu penting.

Buckingham dan Goodall memerhatikan bahawa budaya adalah kata kunci di mana kita mahu syarikat kita pergi. Budaya tempat kerja mempunyai kesan yang mendalam terhadap hasil akhir kerja yang dilakukan oleh pasukan: hasil perniagaan yang diingini biasanya ditentukan oleh kesesuaian antara strategi, model operasi, dan budaya.

Budaya meminjamkan organisasi "keperibadian" dan "rasa" yang berbeza, dan menyumbang kepada watak sosial yang unik dan perangai psikologi yang kami kenal pasti.

Apabila dua perniagaan berinteraksi, sama ada di pasaran B2B atau di atas meja urus niaga—budaya masing-masinglah yang menonjolkan leher masing-masing terlebih dahulu - menghidung, menggaru dan menghidu “satu sama lain” (selalunya, tanpa pelakon korporat menyedarinya).

Sekiranya lima yang tinggi berikut, ia biasanya kerana kepekaan - lebih masuk akal - telah mengklik pada tahap yang mendalam dan tersembunyi. Pakaian yang berjaya mengetahui perkara ini dan sering akan menumpukan jurulatih pakar dan sumber untuk meningkatkan sinergi dalam interaksi perniagaan silang budaya.

Satu pasukan selalunya akan bangkit atau jatuh dengan budayanya—apabila ia "klik", budaya boleh membuka kunci tahap kuasa suku kaum yang menonjol—meningkatkan ramalan prestasi dengan mengubah 2 + 2 menjadi 10 dan mengubah setiap langkah perjalanan menjadi pengalaman yang mendebarkan dan tidak dapat dilupakan.

Di tangan yang salah, budaya akan mengubah orang yang ghairah dari pekerjaan mereka, dan menghantar vital perniagaan menjadi tailspin, selalunya hingga ke bawah.

Apakah budaya organisasi?

Organisasi semakin menentukan raison-d'etre mereka melalui manifesto budaya mereka. Linkedin menggelarkan dirinya sebagai suku kaum, Google tomtoms sepuluh kebenarannya, dan "Kebebasan dengan tanggungjawab" Netflix sangat popular di internet.

Tagline budaya: lebih berkuasa daripada punchlines jenama?

Semua orang ingin tahu tentang budaya organisasi, dan untuk alasan yang baik.

Walaupun terdapat pendapat yang berbeza-beza tentang budaya organisasi - mulai dari pemecatan "Oh, ia mengenai beanbag dan meja foosball" kepada "Budaya adalah seni yang romantis yang dinaikkan kepada satu set kepercayaan" oleh Thomas Wolfe, satu perkara yang pasti - semua orang ingin tahu mengenainya dan semua orang mahu mendapatkan ukurannya.

Salah satu sebab untuk itu ialah kita biasanya tidak selesa dengan apa yang kita tidak "dapat" atau tidak 100% yakin. Sebab lain, tentu saja, memahami sesuatu membolehkan kita kembali / mengerjakannya untuk kelebihan kita.

Hubungan antara budaya dan coli teratas pakaian komersial selalunya tidak begitu berbeza. Ia mahu mendapatkan "gantung budaya" supaya ia dapat mengawal - atau, sekurang-kurangnya, meramalkan dan mempengaruhi - tingkah laku pekerja.

Yang lain mempunyai motif mereka sendiri. Pencari kerja mahu memahami budaya supaya mereka boleh 'masuk'. Pelanggan ingin tahu apa budaya itu supaya mereka boleh menyahkod isyarat yang tidakaid dan gerak isyarat tersembunyi.

Peminat perlu mengetahui kedudukan syarikat mengenai pemanasan global, LGBT, dan kesaksamaan (pelbagai budaya) sebelum mengikuti laman media sosialnya.

Definisi budaya organisasi dari perspektif yang berbeza

Budaya tempat kerja sebagai istilah memasuki wacana awam pada awal 1980-an. Pada hari-hari awal, konotasi menarik rasa ingin tahu dan perdebatan terutamanya dari pengurus (kakitangan), ahli akademik, dan sosiologi.

Hari ini, ia ada di mana-mana. Kesusasteraan yang didokumenkan mengenai topik ini sangat besar, dengan pelbagai definisi, proses, dan model melakukan pusingan mereka.

Walaupun keluk evolusi yang panjang, bagaimanapun, budaya tempat kerja tetap menjadi istilah yang terlalu banyak digunakan dan sering disalahpahami.

Berikut adalah beberapa perspektif yang cuba menangkap kebenarannya. Jangan ragu untuk berlari dengan kegemaran anda.

Definisi budaya organisasi dari perspektif yang berbeza:

1. Budaya adalah siapa anda.

Budaya sangat dikodkan ke dalam fabrik psikologi pasukan. Ia adalah gabungan keperibadian dalamannya (satu hanya didedahkan kepada cermin) dan persona yang terlibat dengan dunia luar.

Anda boleh menganggapnya sebagai susunan sosial organisasi yang tidak ditulis - cara ia struktur, kedudukan, dan membawa atau "berkelakuan" itu sendiri, baik berkenaan dengan pekerja dan ahli pasukan dalaman (dimensi yang disebut sebagai "budaya tempat kerja"), serta dengan ekosistem luaran pelanggan, rakan sekutu, rakan kongsi, pelabur dan pihak berkepentingan (dimensi yang dikenali dengan istilah 'budaya korporat').

2. Budaya tidak boleh ditampal salinan.

Dua pasukan atau syarikat boleh mempunyai strategi yang sama (yang, secara kebetulan, adalah satu lagi 'tuil kuasa,' bersama-sama dengan budaya, tersedia untuk kepimpinan organisasi untuk meningkatkan daya saing), tetapi bukan budaya yang sama.

Sama seperti setiap manusia mempunyai cap jari yang unik, budaya setiap organisasi adalah sangat tersendiri - tandatangan yang boleh dicantumkan tetapi tidak pernah ditiru.

Dalam landskap yang tidak menentu dan lautan persaingan saya-juga, budaya yang dimodelkan dengan teliti, diperkukuh dan diberi ganjaran adalah kelebihan yang tidak dapat dipertikaikan untuk pasukan dan mereka yang paling pasti. compass untuk mengemudi air perubahan yang berombak.

Sebab besar mengapa tidak bijak untuk mencuba tinjauan indeks budaya tradisional atau penanda aras vendor / pasaran untuk memahami atau mengukur budaya seseorang.

3. Budaya hanya boleh (enam) dirasai.

Untuk sesuatu yang wujud dalam peraturan dan upacara yang tidak diucapkan, budaya menghairankan kuat, jelas, dan jelas dalam emosi dan pengalaman yang melintasi tempat kerja sepanjang hari purata.

Ia akan muncul dalam kehangatan yang anda rasa seperti pelanggan, sambutan yang menyambut anda sebagai joiner baru, kandor sensitif yang anda dapat sebagai pelanggan, dan menganggap anda menerima sebagai vendor, rakan kongsi kolar biru, atau rakan kongsi saluran. Banyak syarikat juga membangunkan pendekatan pasukan berfungsi silang untuk membiak budaya.

Ini kerana, tidak seperti perabot atau IPR, budaya adalah aset perniagaan yang menghubungkan pada tahap dan bahasa yang dapat kita fahami.

4. Budaya tidak boleh dipasang secara paksa.

Ya, anda boleh mengintegrasikan pelbagai program dalam aliran kerja anda yang mengganggu dan menggalakkan pekerja untuk mengalami budaya anda dengan lebih baik dan mengambil bahagian dalamnya dengan lebih mudah.

Ya, anda boleh menetapkan pelbagai ujian dan kaedah untuk menentukur dan memperbaikinya. Tetapi tidak, anda tidak boleh memaksa budaya ke dalam jiwa pekerja anda.

Bukan sahaja yang bertentangan dengan konsep ini, tetapi ia akan memberi anda rasa palsu tentang nadi rakyat anda.

Terdapat cara untuk menangani situasi di mana pekerja anda tidak menyelaras dengan kod budaya anda - seperti introspeksi, dialog terbuka, dan, akhir sekali, cara perpisahan.

Apa sahaja yang anda lakukan, JANGAN ubah budaya anda - itu sama seperti menjual habis - atau cuba meyakinkan orang ramai tentangnya jika anda fikir ia tidak boleh dijual. Teruskan sahaja.

Mengesan bintik-bintik: Ciri-ciri budaya organisasi

Budaya terbukti dalam tabiat, tingkah laku, ritual, adat istiadat, norma, tradisi, artifak, suara, simbolisme, dan sistem ganjaran insentif yang diamalkan oleh ahli pasukan sebagai 'sifat kedua' (iaitu, naluri dan refleksif, tanpa perancangan sedar) hari demi hari.

Mulai dari pernyataan misi pada brosur hingga hubungan bos-pekerja, tahap ketelusan yang dikekalkan dengan pemegang saham, cara konflik diselesaikan, cara maklum balas dikongsi, pelan hala tuju pemasaran, penekanan pada pembelajaran berterusan+un/pembelajaran semula, cara pencapaian, hari lahir dan penyertaan baharu diraikan, pemikiran yang membimbing insentif dan ganjaran, dan dasar pengambilan dan pemberhentian, hampir setiap aspek pakaian didorong, secara langsung atau secara tidak langsung oleh budayanya.

1. Budaya tidak boleh dipalsukan.

Organisasi sama ada mempunyai budaya (jenis tertentu), atau tidak. Budaya tidak boleh dimatikan atau dihidupkan sesuka hati. Pasukan anda, misalnya, tidak boleh 'bersinar dengan getaran tertentu' selama empat hari dalam seminggu dan mod suis untuk tiga yang lain.

Pada yang terbaik, budaya tersirat dan subliminal, dikodkan keras ke dalam jiwa dan naluri orang.

2. Budaya berleluasa.

Budaya adalah semua-meresap. Anda tidak boleh kuarantin atau bukti budaya jabatan atau peranan tertentu terhadap budaya organisasi keseluruhan. Ia mengalir betul-betul merentasi ruang dan pasukan, menyentuh setiap sudut dan mengubah setiap engkol.

Budaya dikongsi secara universal. Jualan, penyelidikan, dan pembangunan (R&D) anda, dan krew kafe mesti semua "tango dengan lagu yang sama."

3. Budaya adalah permainan jarak jauh.

Budaya akan mengambil masa untuk berakar umbi dan biasanya menuntut campur tangan strategik dan sokongan pesakit di sepanjang jalan. Seperti roda tenaga, semakin ketat anda menyokong, mengamalkan, dan membangkitkan budaya organisasi anda, semakin kuat ia menjadi.

4. Budaya berkekalan.

Walaupun ia dapat membantu kita merundingkan fluks, penting untuk diperhatikan bahawa budaya tidak berubah dengan mudah. Ia, mengikut definisi, berakar umbi dalam rutin bawah sedar. Anda tidak boleh 'membatalkannya' sesuka hati, jadi berhati-hati dengan cara anda membenamkannya.

5. Budaya adalah dinamik.

Budaya mungkin sukar diubah, tetapi tidak mustahil. Sesungguhnya, kuasa sebenar tidak pernah lebih jelas daripada ketika syarikat perlu merombak dan membayangkan semula diri mereka (tanpa kehilangan mooring teras), seperti semasa krisis yang dicetuskan oleh COVID-19.

Organisasi yang telah melabur masa dan sumber dalam membina rangka kerja budaya yang dinamik, fleksibel, dan responsif terhadap rangsangan luar kini akan membuahkan hasil.

Sebagai profesor MIT Edgar Schein menyatakan "Budaya adalah dinamik, kerana ia boleh berkembang dengan pengalaman baru. Perubahan ini boleh berlaku dalam dua cara: akibat krisis yang jelas dan sekarang atau melalui evolusi yang diuruskan di bawah pengurus yang mahir dan canggih.

Firma seperti McKinsey menangani dunia baru dengan membayangkan semula proses, memperkenalkan lebih ramai pakar ke dalam pengalaman penyelesaian, mentakrifkan semula aspirasi pasaran dan penontonnya, dan pengurusan risiko penalaan halus - inisiatif yang mereka panggil Evolusi Terurus.

Aspek budaya

1. Darjah hierarki: Penghormatan yang mendalam terhadap tradisi, struktur, kuasa, dan peraturan terletak pada satu hujung spektrum ini. Sebaliknya, kita mempunyai fleksibiliti dan percubaan, di mana kuasa lebih terdesentralisasi, dan orang digalakkan untuk mencabar konvensyen. Tinggi, sederhana, atau rendah - di mana sesebuah organisasi terletak di sepanjang kontinum ini adalah fungsi budayanya, dan sebaliknya.

2. Tahap mendesak: Pada satu keterlaluan skala ini terletak syarikat yang suka membuat keputusan dengan cepat, meneruskan projek dengan cepat, dan mempamerkan tahap ketangkasan yang tinggi untuk berubah. Sebaliknya, anda mempunyai pasukan yang lebih berhati-hati dan berorientasikan terperinci , memberi keutamaan kepada konsensus, pertimbangan, dan konsistensi.

3. Tugas pertama vs orang-pertama: Ini sekali lagi 'trade-off' antara dua andaian yang bertentangan. Yang pertama percaya bahawa aspek manusia adalah yang paling penting dalam mana-mana perniagaan dan meletakkan orang terlebih dahulu apabila ia berkaitan dengan keputusan prestasi dan produktiviti. Yang kedua meletakkan kecekapan dan hasil di bahagian atas, dan orang ditafsirkan lebih sebagai 'instrumen atau cara, hingga akhir'.

4. Orientasi fungsi: Ini berkaitan dengan bidang fungsional yang menguasai pendekatan organisasi - seperti R & D, operasi, pemasaran, dll. Sebuah syarikat akan mengutamakan fungsi bergantung kepada matlamat, kecenderungan sejarah, dan persepsi masyarakat terhadap jenamanya.

Budaya subkultur

Budaya selalunya akan melahirkan sub-budaya dalam poket dan bahagian dalaman. Ini terdiri daripada suku atau pekerja yang mengamalkan norma dan peraturan tandatangan mereka.

Ritual ini mungkin tidak memetakan secara langsung dan terang-terangan kepada budaya dominan organisasi, tetapi pemeriksaan yang lebih dekat akan mendedahkan bahawa mereka pada asasnya berlabuh dalam budaya.

Subkultur syarikat boleh dimaklumkan oleh rantau, pasaran, atau karisma kepimpinan dan merupakan kajian menarik dalam imaginasi semula yang didorong oleh keperluan, kreativiti, atau tabiat.

Firma seperti McKinsey memanfaatkan ini dengan bijak dan memberi tumpuan kepada membina sinergi subkultur melalui pasukan.

Pekerja mengambil bahagian secara spontan dan kreatif untuk membina budaya mikro untuk pasukan mereka, yang menunjukkan bagaimana mereka menjalankan mesyuarat, bekerjasama dengan beban kerja, mengambil keputusan, berkongsi maklum balas, dan menghormati gaya individu.

Hasilnya adalah tahap kecekapan, inovasi, dan impak yang lebih tinggi.

Rangka kerja budaya bersepadu HBR

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price, dan J. Yo-Jud Cheng mencadangkan dua dimensi utama budaya yang digunakan tanpa mengira jenis organisasi, saiz, industri atau geografi:

A) Dinamik orang: Kemerdekaan vs saling bergantung.

B) Sikap peluang: Fleksibiliti berbanding kestabilan.

Di atas boleh diwakili oleh graf 2X2 mudah yang disebut sebagai rangka kerja budaya bersepadu.

Boris, Jeremiah, Jesse, dan Cheng juga menawarkan lapan 'gaya' yang berbeza - yang sesuai dengan rangka kerja budaya bersepadu mengikut tahap yang mencerminkan dua dimensi - interaksi orang dan tindak balas terhadap perubahan.

Mari kita lihat lapan gaya:

1. Penyayang: Bidang tumpuan utama adalah kepercayaan, kerjasama, hubungan, kerja berpasukan, dan positif. Orang menjaga satu sama lain dan bersatu dengan empati.

2. Tujuan: Fokus utama adalah mulia, selalunya "lebih besar daripada kehidupan," sebab yang melampaui setiap hari dan transaksi dan mengutamakan kebaikan masyarakat.

3. Pembelajaran: Fokus utama adalah rasa ingin tahu, inovasi, dan penemuan. Hasil selalunya merupakan fungsi penerokaan berulang, kreativiti, dan ketenangan.

4. Keseronokan: Fokus utama adalah keseronokan, rangsangan, dan spontan dan orang ramai digalakkan melakukan apa yang membuatkan mereka gembira.

5. Keputusan: Fokus utama adalah hasil, pencapaian dimuliakan, dan pekerja didorong untuk menyampaikan KPI.

6. Kuasa: Fokus utama ialah kuasa dan keyakinan. Semua orang berhasrat untuk menjadi tokoh autoriti dan menguasai persaingan.

7. Keselamatan: Fokus utama adalah kewaspadaan, berhati-hati, dan kesediaan. Pasukan melindungi diri daripada risiko, mengutamakan kestabilan, dan lebih suka merancang secara realistik.

8. Perintah: Fokus utama adalah kaedah, rasa hormat, dan norma bersama. Pekerja bermain mengikut peraturan, mengikut struktur, dan berpegang pada adat warisan.

Reka bentuk organisasi: Pendekatan rangka kerja budaya bersepadu

Bagi pereka organisasi dan tempat kerja yang mesti memastikan bahawa kekuatan aliran budaya tidak terganggu, adalah penting untuk memahami interaksi lapan gaya di atas, dan di mana mereka jatuh pada peta rangka kerja.

Gaya proksi seperti keselamatan dan ketenteraman, cenderung wujud bersama dengan lebih mudah daripada yang jarak antara satu sama lain dalam roh, seperti kuasa dan tujuan.

Walaupun sesetengah organisasi akan bereksperimen dengan mencampurkan elemen gaya yang berbeza seperti keselamatan dan pembelajaran, ia adalah pendekatan yang mesti ditangani dengan bijaksana kerana ia berisiko mengelirukan pekerja.

Pada terasnya, budaya mesti mempunyai fokus tunggal yang jelas yang mudah difahami dan diamalkan oleh pekerja dan yang tidak bergantung kepada pembolehubah, klausa dan syarat.

Adakah budaya kemahiran yang boleh anda perolehi?

Kita cenderung untuk memikirkan budaya sebagai perkara kumpulan. Sesuatu yang ada dalam DNA kita. Ditakdirkan untuk menyala apabila orang yang mempunyai perkara yang sama dimasukkan ke dalam bilik yang sama.

Walau bagaimanapun, dalam buku terlarisnya "The Culture Code," Daniel Coyle menawarkan perspektif yang berbeza. Setelah melawat dan menyelidik lapan kumpulan paling berjaya di dunia, termasuk unit tentera ops khas, sekolah dalam bandar, pasukan bola keranjang profesional, studio filem, rombongan komedi, dan sekumpulan pencuri permata, Coyle berkata, "Saya mendapati bahawa budaya mereka dicipta oleh satu set kemahiran tertentu."

3 kemahiran budaya Daniel Coyle:

• Kemahiran 1: Keselamatan bangunan
• Kemahiran 2: Berkongsi kelemahan
• Kemahiran 3: Mewujudkan tujuan

Menurut Doyle, ketiga-tiga kemahiran ini berfungsi secara bersama, pertama membina hubungan kumpulan dan kemudian menyalurkannya kepada tindakan.

Apakah perbezaan antara budaya dan penglibatan?

Menyusun teka-teki lama.

Kami terus mendapat budaya dan penglibatan bercampur, bertukar-tukar mereka secara glibly pada perbualan zoom, dan mengukur satu ketika kita harus menjejaki yang lain. Untuk bersikap adil, kekeliruan itu dapat difahami.

Kebanyakan kesusasteraan, rancangan bual bicara, dan media cenderung menggunakan budaya dan penglibatan dalam nafas yang sama, yang kedua-duanya membingungkan dan sedih. Puzzling kerana ia mengkhianati kekurangan visi dan niat yang tidak dapat difahami di pihak pemimpin untuk memahami kedua-dua konsep yang memberi kesan mendalam kepada hasil perniagaan.

Sedih, kerana mempunyai lebih kejelasan boleh membawa kepada keputusan yang jauh lebih menguntungkan dan pasukan yang lebih bahagia. Oleh itu, mari kita cuba memisahkan minyak dari minyak seperti apa, sekali lagi - adakah kita?

Kesan budaya organisasi pada penglibatan

Budaya dan penglibatan adalah entiti yang berkait rapat namun berbeza secara konseptual. Apabila budaya meletakkan konteks untuk perjalanan perniagaan dan templat untuk ritual tingkah laku yang diterima di tempat kerja, menjadi lebih mudah bagi pekerja dan pekerja untuk memahami apa yang mereka sedang usahakan dan apa yang diharapkan daripada mereka.

Walaupun budaya memperkenalkan peraturan permainan, penglibatan membuktikan sama ada orang anda menikmati sukan ini.

Apabila pekerja meluluskan pendirian budaya anda, mereka mengenal pasti objektif perniagaan anda dengan lebih mudah, terlibat dalam perjalanan anda dengan lebih spontan dan memperoleh kepuasan kerja yang lebih besar daripada setiap tugasan dan tugas. Gambar klasik penglibatan yang tinggi, yang membawa kepada semangat yang lebih tinggi, meningkatkan produktiviti, dan penyampaian nilai yang lebih besar kepada pelanggan, rakan kongsi, dan peminat.

Resipi budaya: apa yang masuk ke dalam reka bentuk budaya pasukan?

Budaya adalah hasil daripada bukan satu atau dua tetapi beberapa elemen. Ia disuling beberapa sejarah, visi, kepercayaan, nilai, dan andaian yang dikongsi oleh setiap anak kapal kapal.

Andaian yang dikongsi

Beberapa andaian besar yang membimbing persepsi organisasi tentang budayanya ialah:

• Hubungan syarikat vis-à-vis persekitarannya: Apakah maksud perniagaan itu? Bagaimanakah produk dan perkhidmatannya memberi kesan kepada masyarakat? Apakah matlamat sosial yang dikendalikannya?
  
• Sifat manusia: Adakah pekerja (membaca manusia) sememangnya proaktif atau reaktif? Adakah mereka mementingkan diri sendiri atau empati? Adakah mereka didorong oleh motivasi kewangan atau bukan kewangan?
  
• Dinamik emosi: Apakah emosi yang perlu diperjuangkan di tempat kerja? Apakah pemikiran yang mesti dikuasai / diatasi?

Nilai dikongsi

Daripada beberapa faktor yang disebutkan, nilai bersama adalah tonggak terkuat di mana struktur budaya organisasi dibina. Beberapa titik fokus biasa untuk orientasi nilai ialah:

1. Orang: Kebajikan dan pemerkasaan individu dan pasukan diutamakan. Keadilan, D&I (kepelbagaian dan keterangkuman), peluang untuk berkembang, dan keseronokan di tempat kerja berjalan seiring.

2. Hasil: Prestasi, pencapaian, dan impak adalah perkara yang penting dalam organisasi ini. Semua usaha dioptimumkan untuk "Akhir," yang, pada masa-masa, akan membenarkan "Cara."

3. Keselamatan psikologi: Jaringan keselamatan mental yang membolehkan orang ramai mengambil risiko dan menggunakan kreativiti di tempat kerja dengan memberi jaminan kepada ahli bahawa mereka tidak akan dihukum kerana bercakap fikiran mereka.

4. Inovasi: Ini semua tentang terus berada di hadapan lengkung, menetapkan trend, dan menggembirakan pelanggan dengan pengalaman baru. Kreativiti radikal dan pemikiran terhadap bijirin dihargai.

5. Empati: Kepekaan dan pertimbangan - sama ada ke pasaran, komuniti, atau alam sekitar - adalah pengaruh utama. Tiada apa-apa yang mendakwa pasukan ini sebagai "Mari kita ubah dunia."

6. Integriti: Ciri-ciri seperti kepercayaan, ketelusan, dan akauntabiliti memimpin pemikiran dan tindakan merentasi pangkat dan peranan. Komitmen, rasa hormat, dan tanggungjawab cenderung menjadi produk sampingan semulajadi.

7. Kerja berpasukan: Kata kunci di sini adalah sinergi dan kerjasama. Bengkel rentas jabatan yang kerap dan latihan silang fungsi memastikan ahli mempunyai pandangan situasi dari perspektif rakan sebaya mereka - selain daripada mereka sendiri. Syarikat-syarikat ini adalah bukti hidup bahawa memang ada kekuatan dalam bilangan.

8. Risiko: Menunjukkan selera organisasi untuk mengikuti usus dan gerak hatinya dan betapa mudahnya ia boleh melompat iman. Bahagian flip adalah premium pada kestabilan, keselamatan, dan konsistensi.

9. Pencerobohan: Ia berkaitan dengan daya saing sesebuah organisasi dan kecenderungannya untuk mengatasi saingan dan menguasai domain. Paksaan tidak asing dengan persamaan itu, dan ada yang akan menggunakannya dengan mudah.

10. Perhatian terhadap perincian: Pertubuhan-pertubuhan ini membangkitkan dan menggalakkan perfeksionisme dalam pekerja mereka dan bangga dengan produk dan pengalaman yang berbeza yang melintasi setiap 'i' dan tandakan setiap kotak.

11. Selaraskan atau mati: Idea besar di sebalik menginstitusikan budaya untuk tempat kerja bukan untuk menarik perhatian peminat dan pasaran tetapi untuk menghubungkan pemikiran, tindakan, dan membuat keputusan organisasi dengan lancar dengan nilai asasnya, memberikan peluang terbaik untuk bertahan hidup dalam dunia VUCA.

Bahan-bahan lain dalam resipi budaya

Faktor lain juga memainkan peranan dalam mengukir siluet akhir budaya syarikat. Iklim perniagaan, trend ekonomi, kewarganegaraan, saiz syarikat, sifat produk / pengalaman, dan industri atau niche - semuanya meninggalkan kesan yang berbeza terhadap budaya keseluruhan pakaian.

Akhirnya, perlu diingat bahawa budaya secara aktif ditegakkan pada setiap masa oleh sekumpulan "pembawa budaya," di mana kepimpinan tertinggi memainkan peranan utama.

Melancarkan mesin budaya anda dengan nilai blueprinting

Budaya secara rasmi digerakkan melalui proses yang dipanggil 'pelan tindakan nilai' - latihan di mana setiap pihak berkepentingan, terutamanya kepimpinan dan ketua pelbagai kumpulan dan jabatan, duduk di meja untuk menyebarkan nuansa dan aspek jenis budaya yang mereka mahukan untuk organisasi mereka.

Untuk menjadi benar-benar sahih, sesebuah organisasi mesti berhati-hati untuk memastikan tingkah laku dan aktivitinya sejajar dengan nilai terasnya. Oleh itu, satu jawatankuasa boleh dibentuk untuk memastikan surat dan semangat dikekalkan dan kepimpinan secara berkala memaklumkan mengenai status dan kesihatan budayanya.

Peranan majikan dalam memupuk budaya berprestasi tinggi

Anda tidak boleh menghalang budaya daripada berkembang di tempat kerja anda: Ia adalah 'fenomena autonomi' yang akan mencari tempat untuk menanam sendiri dan bercabang ke setiap arah, sama ada anda suka atau tidak.

Walau bagaimanapun, anda boleh memilih sama ada apa yang tumbuh di bawah hidung anda adalah kulat atau bunga.

Sedar bos dan memberi amaran kepada usahawan mengetahui perkara ini dengan baik dan mengawasi budaya mereka (pendekatan yang disebut sebagai pelaksanaan top-down) - membimbing dan menggembalanya, jadi ia tidak keluar dari rel.

Daripada menganggap budaya organisasi sebagai sumber kekecewaan yang tidak disengajakan, mereka memperlakukannya seperti alat pengurusan strategik yang bernilai melabur masa untuk difahami.

Individu-individu ini tahu bahawa cara terbaik untuk "memindahkan percikan" adalah dengan berjalan bercakap dan bertindak peranan. Apabila bercakap tentang budaya, lakonan adalah penting tetapi lakonan kelihatan lebih kritikal. Budaya sihat bermula dengan komitmen CEO.

Ann Rhoades , pengasas bersama JetBlue, bekas Ketua Pegawai Rakyat Southwest Airlines dan Promus Hotel Company, menyatakan,

"Anda perlu menunjukkan kepada orang apa nilainya, bermula di bahagian atas, melalui tingkah laku anda. Anda tidak boleh menentukan tingkah laku untuk semua orang tetapi CEO.

Pemimpin-pemimpin ini adalah personaliti proaktif yang memastikan budaya mereka relevan dengan masa kini dan responsif terhadap realiti dan peluang baru - sambil memastikan bahawa ia tetap jujur terhadap tujuan besar.

Bagaimanakah pemimpin mengawal budaya organisasi (bukannya dikawal olehnya)?

Mereka melakukan ini dengan terus mengubah suai dan menyusun semula interaksi harian tingkah laku dan sikap di tempat kerja - dengan kebijaksanaan dan kepekaan.

Keperibadian ini akan:

• Ambil minat peribadi dalam pengambilan pekerja dan kesesuaian peranan.
• Memastikan penyesuaian untuk pekerja baru oleh demo pengalaman dan pemindahan prinsip budaya yang lancar.
• Mewujudkan persekitaran kerja yang diperkasakan budaya yang memberi insentif kepada penglibatan dan pencapaian ganjaran.
• Memberi ruang untuk sesi latihan semula / berkala.
• Pegang pekerja bertanggungjawab atas kemenangan dan kerugian.
• Akar ghairah untuk 'semangat bersama' di saluran slack / intranet dan platform sosial / dalam talian.

Kepimpinan berani, komunikasi terbuka, dan delegasi yang bermakna adalah tiga tonggak di pelupusan pemimpin atau pengurus untuk boot "versi sendiri" budaya mereka.

Seorang pemimpin yang hebat akan meletakkan visi budaya dalam bahasa yang jelas dan mudah, menunjukkannya dengan berjalan ceramah di setiap selekoh, dan sidestep pengurusan mikro dengan mempercayai pasukan mereka untuk menegakkan mojo.

Penyelia yang menerima dan intuitif menggabungkan niat mereka dengan pengetahuan dan kebijaksanaan warga barisan hadapan untuk mewujudkan pengalaman yang lebih halus dan mantap.

Perhatikan: Campur tangan dari bahagian atas, sementara yang patut dipuji, boleh menjadi pedang bermata dua. Pemimpin yang mempunyai personaliti yang kuat dan karisma yang luar biasa boleh meninggalkan warisan peribadi yang berkekalan - sama ada secara sedar atau tidak sedar - mengenai budaya organisasi. Selalunya, tetapi tidak semestinya, untuk lebih baik.

Pemimpin membina budaya dalam imej mereka sendiri: Petikan

Bob Page berasa seperti orang luar dan terpaksa menyembunyikan seksualitinya. Apabila dia membina Replacements, Ltd., beliau memastikan ia akan menjadi tempat yang menerima kepelbagaian-bukan hanya gaya hidup tetapi pemikiran-dan akan melabur dalam membina komuniti mereka.

Anita Roddick mengasaskan "The Body Shop" untuk membina sebuah syarikat mesra alam, yang mencerminkan komitmennya terhadap aktivisme alam sekitar.

Komitmen Jim Goodnight terhadap keseimbangan kerja-kehidupan adalah sebahagian daripada budaya di SAS, syarikat milik persendirian terbesar di dunia. Komitmen Jack Welch untuk menjadi yang terbaik mewujudkan persekitaran kecemerlangan di General Electric. Dalam setiap kes ini, etika pemimpin menjadi bahagian tengah budaya.

Budaya adalah GPS anda untuk normal seterusnya.

Sebagai organisasi memikirkan cara untuk menangani normal baru, budaya menawarkan mereka pangsi yang berguna.

Seperti yang dinyatakan oleh Goodall dan Buckingham: "Selain menjelaskan sekarang, budaya telah menjadi pegangan kami pada masa akan datang."

Penjaga budaya kini mesti mengenal pasti, memisahkan dan mempercepatkan gelagat (tertanam dalam budaya mereka) yang boleh membantu mereka membina jenis kelebihan yang mereka perlukan dalam realiti baharu - sambil mengenepikan sikap yang boleh menyebabkan angin kencang - untuk but semula kelebihan daya saing yang mampan.