Factores de satisfacción de los empleados y cómo influye en ella la cultura organizativa

Si una sola métrica pudiera representar los resultados de los esfuerzos de gestión de personas de una organización, esta métrica sería la Satisfacción de los Empleados. Mientras que métricas como el abandono y el absentismo son fundamentales para medir la salud de los sistemas de gestión de personas, estos son indicadores rezagados de la eficiencia de RRHH.

Por esta misma razón, la satisfacción de los empleados es también el fenómeno ocupacional más ampliamente estudiado en todo el mundo. Una encuesta de satisfacción de los empleados bien diseñada y aplicada puede predecir la rotación y ayudar a evitarla.

¿Qué es la satisfacción de los empleados?

Este artículo pretende comprender la satisfacción de los empleados desde el punto de vista de la cultura organizativa, sus factores determinantes y cómo medirla eficazmente.

Satisfacción de los empleados y cultura organizativa

En su libro "The Changing Culture of a Factory", el Dr. Elliott Jaques acuñó la primera mención a la cultura desde la perspectiva de una organización en el año 1951. En su día, este libro pretendía explorar el conjunto de valores que las organizaciones deben cultivar para conseguir el compromiso total de su gente.

Inventó el término " organización de requisitos" que definió como una organización "con una lista de valores organizativos" que logra "hacer negocios con eficacia y competitividad" mediante la"liberación de confianza y satisfacción en sus empleados".

Desde entonces, la confianza y la satisfacción han sido temas de evaluación constante para la gestión de personas. La teoría de la organización requerida demuestra que la cultura organizativa es un determinante controlable que afecta a la satisfacción de los empleados.

Con el tiempo, una miríada de estudios de investigación realizados en las décadas de 1990 y 2000 demostraron la existencia de una clara correlación estadística entre la satisfacción laboral y la cultura organizativa. El estudio exploratorio de Ivana Petrovic de 2016 identificó nueve factores organizativos que conducen a la satisfacción laboral.

A continuación se presentan nueve factores y las subcategorías de aspectos cubiertos durante el estudio:

Factor 1: Condiciones de trabajo

• Disponibilidad de la información necesaria para realizar bien el trabajo.
• Ausencia de tensión y presión sobre los empleados.
• Organización clara del trabajo con una división precisa de las tareas.
• Condiciones de trabajo seguras.
• Condiciones físicas de trabajo.
• Evaluación objetiva del rendimiento individual.
• Ausencia de tensión y presión en el trabajo.
• Promoción basada en criterios claros y conocidos.
• Respeto de los derechos de los trabajadores.
• Tareas y responsabilidades claramente definidas.
• Oportunidad de tomar la iniciativa en el trabajo.
• Normas justas a la hora de definir los salarios.

Factor 2: Relaciones entre compañeros de trabajo

• Un ambiente agradable en el trabajo.
• Buena comunicación entre compañeros.
• Buenas relaciones entre compañeros.
• Apoyo de los compañeros.
• Ausencia de conflictos entre empleados.
• Compañeros competentes y fiables.
• Ausencia de tensión y presión sobre los empleados.
• Ayuda y apoyo de los jefes en la realización de las tareas laborales.

Factor 3: El trabajo en sí

• Un trabajo estimulante y lleno de retos.
• Un trabajo estimulante con pocas tareas rutinarias.
• Oportunidades de viajar al extranjero por negocios.
• Contenido del trabajo, actividades dentro del trabajo.
• Oportunidad de tomar la iniciativa en el trabajo.
• Oportunidades de desarrollo profesional y formación.

Factor 4: Importancia de la empresa

• Empresa en un ámbito empresarial importante para la sociedad.
• Imagen pública y reputación de la empresa.
• Un alto grado de disciplina.
• Informar a los empleados sobre la situación general de la empresa.
• Informar a los empleados sobre las novedades en distintas partes de la empresa.
• Oportunidades de obtener diferentes beneficios.

Factor 5: Directivos

• Directivos muy competentes.
• Directivos que respetan a los empleados y están abiertos a sus sugerencias.
• Buena capacidad organizativa del directivo.
• Disponibilidad del directivo para con sus subordinados.
• Ayuda y apoyo de los directivos en la realización de las tareas laborales.

Factor 6: Sistema de compensación

• Sistema de remuneración en el que los salarios de los empleados dependen de su nivel de conocimientos.
• Un sistema de remuneración que no discrimina en función de la parte de la organización en la que trabaja el empleado.
• Sistema de remuneración en el que los salarios dependen únicamente de los resultados obtenidos.
• Salario igual al esfuerzo invertido.
• Criterios justos a la hora de definir los salarios.

Factor 7: Recompensar los resultados y crear las condiciones para alcanzarlos

• Sistema de remuneración en el que los salarios dependen únicamente de los resultados obtenidos.
• Criterios justos para determinar los salarios.
• Sistema de remuneración en el que los salarios dependen del nivel de especialización.
• Salario igual al esfuerzo invertido.
• Un sistema de remuneración que no discrimina en función de la parte de la organización en la que trabaja el empleado.
• Cuantía del salario.
• Promoción basada en criterios claros y conocidos.
• Oportunidades de crecimiento profesional y formación.
• Evaluación objetiva del rendimiento individual
• Formación introductoria de calidad.
• Agradecimiento y reconocimiento del trabajo bien hecho por parte de los directivos.
• Organización clara del trabajo con una división precisa de las tareas.
• Buena cooperación entre las distintas unidades organizativas.

Factor 8: La empresa como soporte

• Una empresa en la que los empleados pueden confiar si tienen problemas
• Oportunidades de obtener diferentes beneficios.
• La empresa se preocupa por sus empleados.
• Se mantiene informados a los empleados sobre la situación general de la empresa.
• Empresa en un ámbito empresarial importante para la sociedad.
• Imagen pública y reputación de la empresa.
• El respeto de los derechos de los trabajadores se define en el convenio colectivo.
• Informar a los empleados sobre las novedades en diferentes partes de la empresa.
• Un trabajo que no requiera horas extraordinarias.

Factor 9: Condiciones laborales básicas

• Condiciones de trabajo seguras.
• Condiciones físicas de trabajo.
• Disponibilidad de los medios y equipos de trabajo necesarios.
• Disponibilidad de la información necesaria para realizar un trabajo de calidad.

Atributos personales y satisfacción de los empleados

Aunque la cultura organizativa influye en la satisfacción de los empleados, ésta es otro factor determinante. Durante su investigación de 1993, Brown y Peterson descubrieron que, además de la cultura como variable organizativa, el otro antecedente de la satisfacción son las características de los empleados y sus percepciones del papel que desempeñan.

Fue 13 años después cuando, en 2006, Markus Christen, Ganesh Iyer y David Soberman crearon su modelo de satisfacción laboral. Se trata de uno de los estudios de investigación organizativa sobre la satisfacción de los empleados más citados y de referencia. Este modelo pretendía aclarar las ambigüedades en torno a los conceptos de relaciones laborales y unificar todos los estudios independientes relacionados con ello.

Este modelo de satisfacción laboral habla de cómo los conceptos de relación laboral están correlacionados entre sí.

Demostró las siguientes correlaciones entre el rendimiento en el trabajo, la satisfacción en el trabajo, los esfuerzos (del individuo), la capacidad (del individuo), la productividad de la empresa, los factores del trabajo, la percepción del papel y la remuneración:

1. El efecto del rendimiento laboral en la satisfacción laboral del empleado es positivo y altamente significativo.
2. El rendimiento en el trabajo aumenta con el incremento de los esfuerzos y/o la mayor incapacidad del empleado.
3. La productividad de la empresa aumenta con el rendimiento laboral.
4. El esfuerzo está negativamente correlacionado con la satisfacción laboral.
5. La remuneración está directa y significativamente relacionada con la satisfacción en el trabajo.
6. Los factores positivos del puesto de trabajo influyen positivamente en el esfuerzo y la satisfacción laboral.
7. La percepción positiva de los roles influye positivamente en el esfuerzo y la satisfacción laboral

Cómo medir la satisfacción de los empleados

Como ya se ha comentado, la experiencia de un empleado en una organización tiene dos partes: la organización y el empleado. Por lo tanto, al medir la satisfacción de los empleados hay que tener en cuenta factores relacionados con la organización y con el empleado.

Compromiso organizativo

El compromiso organizativo se define como la conexión que el empleado experimenta con la organización. Este concepto ayuda a explicar el impacto de la cultura organizativa en el empleado.

Natalie J. Allen y John P. Meyer, en su estudio de 1990 sobre el compromiso organizativo, sacaron a la luz un cuestionario que permite medir el compromiso organizativo. Este estudio ha tenido una repercusión extraordinaria porque fue el primero de este tipo que dedujo los determinantes del compromiso organizativo estudiando las actitudes de los empleados, no sus comportamientos.

Dado que la actitud es un antecedente del comportamiento organizativo, este estudio pretende detectar anomalías en el empleo en una fase más temprana del proceso. Para ello se clasifica el compromiso en tres grupos.

➡ Compromiso afectivo

Se considera que un empleado está afectivamente comprometido con su organización si tiene intención de seguir trabajando porque está satisfecho con su trabajo. Estos empleados suelen identificarse con los objetivos de la organización, perciben que encajan bien en ella y, en general, están contentos con su trabajo.

A continuación se presentan las preguntas de la escala real que se utilizaron durante la investigación de Allen y Meyer y que se utilizan ampliamente como base para las encuestas de compromiso organizativo:

Ítems de la escala de compromiso afectivo

• Me encantaría pasar el resto de mi carrera en esta organización.
• Siento como si los problemas de esta organización fueran los míos.
• No me siento "parte de mi familia" en esta organización. (Invertir)
• No creo que 'emocionalmente unido a esta organización. (Reverso)
• Esta organización tiene un gran significado personal para mí.
• No tengo un fuerte sentimiento de pertenencia a esta organización. (Invertir)

➡ Compromiso de continuidad

Un empleado se describe como continuamente comprometido con su organización si tiene la intención de seguir trabajando que internamente carece de la confianza para hacerlo de otra manera - entonces sólo podría obtener una peor opción de trabajo de otra organización. Estos empleados pueden llegar a estar intermitentemente insatisfechos con su trabajo, pero no estar dispuestos a abandonar la organización.

A continuación se presentan las preguntas de la escala real que se utilizaron durante la investigación de Allen y Meyer y que se utilizan ampliamente como base para las encuestas de compromiso organizativo:

Ítems de la escala de compromiso de continuidad

• Sería difícil para mí dejar mi trabajo en esta organización en este momento, incluso si quisiera...
• Demasiadas cosas de mi vida se verán alteradas si dejo mi organización.
• Ahora mismo, seguir trabajando en esta organización es tanto una cuestión de necesidad como de deseo.
• Creo que tengo muy pocas opciones como para plantearme dejar esta organización.
• Una de las pocas consecuencias negativas de dejar mi trabajo en esta organización sería la escasez de alternativas disponibles en otros lugares.
• Una de las principales razones por las que sigo trabajando para esta organización es que marcharme exigiría un sacrificio personal considerable.

➡ Compromiso normativo

Un empleado se compromete normativamente con su organización si tiene intención de seguir trabajando porque, de lo contrario, su marcha tendría consecuencias desastrosas para la empresa. Por lo general, se sienten culpables ante la posibilidad de marcharse.

A continuación se presentan las preguntas de la escala real que se utilizaron durante la investigación de Allen y Meyer y que se utilizan ampliamente como base para las encuestas de compromiso organizativo:

Ítems de la escala de compromiso normativo

• No siento ninguna obligación de permanecer en mi organización.
• Aunque me beneficiara, no creo que fuera correcto marcharme.
• Me sentiría culpable si dejara esta organización ahora.
• Esta organización merece mi lealtad.
• No dejaría mi organización ahora mismo por mi sentido de la obligación.
• Le debo mucho a esta organización.

Cultura organizativa

La encuesta de compromiso organizativo mide las actitudes de los empleados hacia la organización, pero no ayuda a encontrar lagunas en la cultura organizativa actual. Los indicadores claros de las áreas de mejora son vitales a la hora de racionalizar la cultura organizativa para crear la"organización requerida".

Un investigador organizativo, Van der Post, creó el Cuestionario de Cultura Organizativa en 1997, con la intención de resolver este problema. Él y su equipo estudiaron un gran número de dimensiones de la cultura organizativa, y de la síntesis estadística surgieron 15 conceptos de cultura. A partir de estos conceptos se elaboró un cuestionario que se utiliza para medir la cultura organizativa incluso en la actualidad.

A continuación se enumeran los quince aspectos de la cultura organizativa que afectan a la satisfacción de los empleados:

• Resolución de conflictos
• Gestión de la cultura
• Orientación al cliente
• Disposición al cambio
• Participación de los trabajadores
• Claridad de objetivos
• Orientación a los recursos humanos
• Identificación con la organización
• Locus de autoridad
• Estilo de gestión
• Enfoque organizativo
• Integración de la organización
• Orientación al rendimiento
• Orientación a la recompensa
• Estructura de las tareas

Satisfacción laboral

El concepto de satisfacción laboral representa la motivación, la contención y la satisfacción de un empleado con su función laboral. P E. Spector, en 1985 estudió la satisfacción del personal y desarrolló una encuesta de satisfacción laboral.

Varios estudios de seguimiento pretenden poner a prueba la validez, fiabilidad y sensibilidad de esta encuesta, demostrando su amplia aplicabilidad en todas las regiones, demografías y organizaciones. Estos estudios de seguimiento, en general, sólo sugieren dos consideraciones para la encuesta a la hora de aplicarla a una organización: la relevancia local y el contexto.

La pertinencia local se refiere a las normas existentes en la región geográfica concreta: sociales, políticas o culturales. El contexto tiene que ver con el sector y el tipo de organización, ya sea pública o privada, sanitaria o tecnológica, etc. Así pues, hay que adaptarlo a la organización concreta para obtener los mejores resultados durante la aplicación.

Esta encuesta de satisfacción en el trabajo (utilizada predominantemente como acrónimo JSS) es una escala de nueve facetas para evaluar las actitudes de los empleados sobre el trabajo y los diferentes aspectos. Estas nueve facetas son: remuneración, promoción, supervisión, beneficios complementarios, recompensas contingentes (recompensas basadas en el rendimiento), procedimientos operativos (normas y procedimientos exigidos), compañeros de trabajo, naturaleza del trabajo y comunicación.

A continuación figura el cuestionario estándar del ECA que permite a los encuestados responder en una escala de "muy de acuerdo a "muy en desacuerdo" a cada una de las siguientes opiniones enumeradas.

• Creo que me pagan lo justo por mi trabajo.
• En mi trabajo hay muy pocas posibilidades de ascenso.
• Mi supervisor es razonablemente competente en el desempeño de su trabajo.
• No estoy satisfecho con las prestaciones que recibo.
• Cuando hago un buen trabajo, recibo el reconocimiento que debo recibir.
• Muchas de nuestras normas y procedimientos dificultan la realización de un buen trabajo.
• Me gusta la gente con la que trabajo.
• A veces siento que mi trabajo no tiene sentido.
• Las comunicaciones parecen buenas dentro de esta organización.
• Los aumentos son demasiado escasos.
• Los que lo hacen bien en el trabajo tienen bastantes posibilidades de ascender.
• Mi supervisor es injusto conmigo.
• Las prestaciones que recibimos son tan buenas como las que ofrecen la mayoría de las organizaciones.
• No siento que se aprecie el trabajo que hago.
• Mis esfuerzos por hacer un buen trabajo rara vez se ven bloqueados por la burocracia.
• Me doy cuenta de que tengo que esforzarme más en mi trabajo por la incompetencia de la gente con la que trabajo.
• Me gusta hacer las cosas que hago en el trabajo.
• Los objetivos de esta organización no están claros para mí.
• Me siento poco apreciado por la organización cuando pienso en lo que me pagan.
• La gente sale adelante tan rápido aquí como en otros lugares.
• Mi supervisor muestra demasiado poco interés por los sentimientos de los subordinados.
• El paquete de prestaciones que tenemos es equitativo.
• Hay pocas recompensas para quienes trabajan aquí.
• Tengo demasiado que hacer en el trabajo.
• Disfruto con mis compañeros de trabajo.
• A menudo siento que no sé lo que está pasando en la organización.
• Me siento orgulloso de hacer mi trabajo.
• Me siento satisfecho con mis posibilidades de aumento salarial.
• Hay prestaciones que no tenemos y que deberíamos tener.
• Me gusta mi supervisor.
• Tengo demasiado papeleo.
• No siento que mis esfuerzos se vean recompensados como deberían.
• Estoy satisfecho con mis posibilidades de ascenso.
• Hay demasiadas discusiones y peleas en el trabajo.
• Mi trabajo es agradable.
• Las tareas asignadas no se explican en su totalidad.

Conclusión

Las encuestas de satisfacción de los empleados son frecuentes en las organizaciones modernas, pero su proceso de diseño debe ser científico y comprenderse a fondo antes de su aplicación.

A continuación se indican los pasos ideales que se deben seguir al seleccionar e implantar un software de satisfacción de empleados:

• Identifique la cultura organizativa existente y sus características (utilice el marco de Ivana Petrowick, por ejemplo).
• Seleccione herramientas de satisfacción de los empleados que midan la cultura organizativa (utilice el cuestionario Van der Post, por ejemplo) y elija también herramientas de satisfacción de los empleados que midan la satisfacción laboral (JSS, por ejemplo).
• Personalice ambas encuestas en función de la cultura y las características de la organización. (Resultado del paso 1)
• Personalice ambas encuestas para incluir los aspectos regionales y contextuales de la organización.
• Determinar la metodología de la encuesta.
• Realice la encuesta.
• Tabule los resultados de las puntuaciones absolutas de satisfacción de los empleados.
• Utilice las puntuaciones de satisfacción de los empleados/los resultados tabulados para captar el estado actual de satisfacción de los empleados de la empresa.
• Trabajar sobre las lagunas relativas a la cultura organizativa prevista frente a la real.
• Vuelva a realizar la encuesta para hacer un seguimiento de las mejoras.

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