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La fidélisation commence par une impression. Aujourd'hui, plus de 60 % des salariés sont favorables à la recherche d'un emploi. En outre, données du Bureau américain des statistiques du travail ont montré que quatre millions de salariés ont volontairement quitté leur emploi depuis janvier 2022, et les chiffres ne cessent d'augmenter.
Un niveau aussi alarmant de rotation volontaire, qui coûte cher à l'organisation, met en évidence les problèmes de fidélisation des organisations et le manque de clarté de la stratégie de fidélisation des employés.
Lorsqu'il s'agit de stratégies de fidélisation, vous les avez toutes entendues : Des billets gratuits pour des événements sportifs, des abonnements gratuits à des clubs de fitness, des rémunérations élevées, etc. Mais les avantages et les rémunérations ne règlent pas les problèmes sous-jacents. Au contraire, ce sont les promesses et les valeurs vides qui font fuir les employés.
Les milléniaux, qui constituent la plus grande partie de la main-d'œuvre en expansion, attendent de l'intégrité, de l'équité et de la transparence et recherchent un but, une flexibilité du travail et un développement professionnel surpayés.
La première impression favorise la rétention
La première impression d'un employé peut faire ou défaire la relation, comme toute première impression. Les processus de recrutement et d'intégration de votre entreprise ne sont pas seulement les premiers points de contact du recrutement, mais aussi les premières prises en main de la fidélisation des employés.
Il est prouvé qu'une proposition de valeur pour l'employé (PVE) fiable permet d'attirer, d'engager et de retenir les meilleurs talents. Les PVE représentent toute la valeur qu'un employeur offre à ses employés. Cependant, la plupart des organisations considèrent leur PVE comme une merveille sans lendemain. Un succès momentané peut amener des talents à franchir la porte, mais il échoue souvent à faire des adeptes fidèles.
Les EVP ne sont jamais signés, scellés, livrés et terminés.
En général, les organisations oublient qu'une PVE est un plan continu et évolutif. Elle doit être "réaliste, différenciée et authentique" et faire l'objet de révisions périodiques en fonction des besoins et des attentes des employés. Plus important encore, elle doit être soutenue par la direction et s'aligner sur les messages marketing de l'entreprise.
De nombreuses entreprises commercialisent des PVE telles que des cartes de parcours, des programmes de développement professionnel, des groupes de ressources professionnelles (GRP) et des options de télétravail, mais elles n'ont pas de système de responsabilisation. Par exemple, il est inutile de proposer des programmes de développement professionnel ou des groupes de ressources professionnelles si les employés n'ont pas le temps d'y participer.
Pire encore, des études montrent que les premières impressions négatives sont durables et difficiles à modifier. Un PVE est plus qu'un appât. Elle doit être promue, autorisée et soutenue si vous souhaitez conserver vos prises.
Étude de cas
Une société de services d'assistance technique a offert une journée de compensation aux employés qui ont continué à travailler dans une autre équipe après avoir travaillé toute la journée. Toutefois, la direction n'a pas réaffecté la charge de travail habituelle des employés auprès des clients, ce qui a eu pour effet d'alourdir leurs tâches à leur retour de la journée de travail compensatoire. De telles incitations sont contre-productives. Elles conduisent à l'épuisement professionnel, au désengagement et à l'attrition des employés.
En outre, le contenu du recrutement, les valeurs de l'entreprise et les énoncés de mission qui sont incohérents, exagérés ou marginalisés se traduisent par des promesses non tenues et une incongruité des valeurs.
Par exemple, "une entreprise peut se targuer d'un engagement profond en faveur de la RSE et de politiques vertes alors que ses activités vont jusqu'à faire des dons à des associations caritatives". Pour les employés qui accordent une grande importance à la RSE, cela s'écarte des valeurs défendues à l'origine par l'entreprise. Tous ces éléments peuvent entraîner des attitudes négatives, une baisse des performances, des remords de l'acheteur et, finalement, une rotation volontaire du personnel.
Conséquences de l'incongruence des valeurs
Les employés sont prompts à repérer l'incongruité des valeurs, surtout dans le sillage d'Enron et de Well Fargo, qui ont faussement vanté les valeurs d'intégrité et d'éthique. Lorsque les entreprises disent une chose mais en font une autre ou ne respectent pas leur part du marché, les employés ont tendance à leur rendre la pareille. Les scandales ne sont pas la seule cause d'indignation.
Lorsque les employés se voient initialement proposer une formation ou des horaires flexibles et qu'ils constatent ensuite que la direction les refuse, les ignore ou les retarde, ils ressentent une incohérence entre les actions et les paroles et reprochent souvent à l'organisation de faire obstacle aux objectifs qu'ils espéraient atteindre.
Gallup rapporte que de nombreuses entreprises offrent des possibilités de développement professionnel et des "politiques flexibles qui ne sont tout simplement jamais utilisées parce que leur culture incite implicitement les employés à ne pas profiter de ces avantages".
De nombreux employés se sentent injustement traités après avoir réalisé que la PVE qu'ils ont "achetée" est dissuadée ou refusée. Lorsque les employés se sentent trompés, ils généralisent généralement à l'excès et perçoivent collectivement la direction, l'organisation et ses politiques comme hypocrites.
Non seulement cela détériore le contrat psychologique, mais cela peut aussi déclencher des préjugés négatifs. Par nature, les gens s'accrochent aux premières informations ou valeurs qu'ils reçoivent et les comparent au présent pour prendre des décisions. Par conséquent, lorsque les employés ressentent une iniquité, ils ont tendance à s'ancrer sur les points négatifs et à détecter perpétuellement d'autres écarts.
Par exemple, si la description du poste indique que "tout employé peut bénéficier d'un horaire flexible", mais que plus tard le candidat embauché se le voit refuser ou qu'il constate que le manuel des politiques de l'entreprise indique que "tous les postes ne se prêtent pas à un horaire flexible", l'employé se sentira probablement trompé. Une fois que le contrat psychologique est rompu, les employés sont plus susceptibles de rendre la pareille en retirant leurs efforts discrétionnaires, ce qui réduit les performances. Comme une prophétie qui se réalise d'elle-même, lorsque les employés retirent leurs efforts, cela entrave encore plus leur potentiel de travail flexible.
À ce stade, les employés peuvent non seulement vouloir partir, mais aussi se faire porter pâle ou prendre d'autres libertés, car ils estiment que l'entreprise leur est redevable pour l'aggravation de leur situation et pour les avoir induits en erreur. Finalement, ils commencent à chercher d'autres opportunités ou sont licenciés.
Les préjugés négatifs, le désengagement et la rotation du personnel peuvent être minimisés en tenant les promesses de la PVE et en se concentrant sur les points positifs. Au lieu d'un feedback centré sur les erreurs des employés, renforcez les aspects positifs de votre entreprise. Soulignez ce que les employés ont fait de bien. Si la reconnaissance et les récompenses sont essentielles, il est également important d'établir des relations de confiance et de prolonger les expériences positives des employés.
La voie à suivre
La confiance, l'ouverture et la prolongation des points positifs dépendent des dirigeants. Faire en sorte que les employés partagent les moments positifs en leur demandant "qu'est-ce qui s'est bien passé aujourd'hui ?" est bénéfique lors des réunions d'équipe. Mais derrière des portes closes, demandez également aux employés "qu'est-ce qui n'a pas marché aujourd'hui ?". Cela favorise une communication continue et fournit les éléments nécessaires à l'instauration de la confiance. Pour prévenir l'incongruité des valeurs et déterminer une PVE réaliste et durable, analysez et comblez l'écart entre les valeurs explicites adoptées et les valeurs et normes implicites promulguées au sein de l'organisation.
Quelle que soit l'approche adoptée, la PVE, la description de poste, le contenu marketing, la politique d'entreprise, la culture et l'approche managériale doivent s'aligner. Cela permet de définir les attentes des nouvelles recrues, de leur ouvrir la voie de la réussite et d'éliminer celles qui ne conviennent pas, ce qui réduit le taux de rotation coûteux.
