Come migliorare la motivazione dei dipendenti durante la recessione e le flessioni

La ristrutturazione a colpi di mazza di Elon Musk, che ha comportato il licenziamento di gran parte della forza lavoro di Twitter, presumibilmente per gestire meglio le fatture, non minaccia solo la reputazione del suo "marchio personale": mette a rischio anche il futuro delle sue altre aziende chiave (come Tesla).

All'altro estremo dello spettro, quando gli amministratori delegati di Salesforce, Morgan Stanley e Visa si riuniscono e annunciano che non ci saranno licenziamenti significativi in futuro, gettano le basi di un "impegno superiore" per costruire una società che sia al servizio di tutti, non solo di pochi eletti.

Nel 2023, mentre si profila una potenziale recessione e le aziende iniziano a esaminare con la lente d'ingrandimento i benefit e i placebo dei dipendenti, abbiamo bisogno di più di quest'ultimo comportamento da parte di coloro che guidano le aziende e la società.

I licenziamenti non pagano

Prendersi cura delle truppe che vanno in guerra per voi ogni giorno non è solo la cosa giusta da fare dal punto di vista umano. Anche dal punto di vista aziendale, è la cosa più intelligente da fare. I leader che hanno tagliato gli incentivi sul posto di lavoro durante la Grande Recessione (ben il 72% delle aziende lo ha fatto) ci penseranno due volte prima di ripetere una cosa del genere nell'era odierna.

Dopo tutto, se la storia ci ha insegnato qualcosa, la perdita di talenti critici danneggia la produttività e i profitti nel lungo periodo. Nei periodi di volatilità del mercato, di aumento dell'inflazione e di incertezza - quando la necessità di stringere i denti e di sopravvivere è più forte - la perdita di personale affidabile che ha retto il fortino può essere particolarmente penalizzante. Inoltre, i costi aggiuntivi saranno sostenuti quando inizieranno le nuove assunzioni e la formazione riprenderà.

Tuttavia, il punto in cui l'organizzazione subisce il colpo più forte è la sua reputazione all'interno dei mercati e delle comunità che le interessano. Tagliare gli incentivi e i vantaggi quando le cose sono in pericolo - un riflesso rettiliano - manda immediatamente un segnale di allarme ai lavoratori che non si tratta di un'organizzazione su cui poter contare.

Quando tornano i bei tempi, i migliori sono i primi a lasciare il nido. Spesso è anche un chiaro segnale ai soci e agli associati che non vale la pena investire emotivamente nell'azienda. In un'epoca di valutazioni tra pari e di social oscuri in cui le notizie viaggiano velocemente, questo danneggia il marchio in modo irreparabile.

Prendersi cura è un bene (per) gli affari

D'altra parte, un approccio inclusivo ed espansivo può fare miracoli. Durante la recessione del 2007-9, quando lo S&P 500 ha subito un calo del 35,5% nella performance azionaria, le aziende con le culture più inclusive sono cresciute del 14,4%.

In generale, le aziende inclusive hanno una probabilità 2 volte maggiore di raggiungere o superare gli obiettivi finanziari, 3 volte maggiore di ottenere un punteggio elevato in termini di prestazioni, 6 volte maggiore di essere innovative e 8 volte maggiore di ottenere risultati aziendali superiori.

Ogni caratteristica si moltiplica quando i tempi non sono rosei, come in una recessione. Eppure, mantenere una forza lavoro con un sano mix di background è di solito l'ultima cosa a cui un amministratore delegato pensa quando i tempi sono duri.

Ciò che non ci distrugge ci rende solo più forti

Il panico durante una recessione ci fa dimenticare il semplice fatto che i dipendenti e i datori di lavoro sono entrambi sulla stessa barca e lottano per la sopravvivenza. Le ricerche indicano che l'efficienza dei lavoratori aumenta durante la recessione. Perché non trasformare la situazione comune in un punto di forza... come una squadra unita?

3 Modi per ripensare le 3 R della motivazione: ricompense, riconoscimento, rinforzo

Così come le aziende prosperano grazie agli incentivi, anche i singoli individui lo fanno. È ora di parlare di come i datori di lavoro possano utilizzare premi e incentivi per aiutare i dipendenti a svolgere meglio il proprio lavoro e a sentirsi più apprezzati. È questa la ragione principale per cui facciamo ciò che facciamo.

1. Resettare il gioco

Le recessioni sono occasioni che cambiano la vita. Non c'è dubbio che quasi tutto e tutti quelli che si trovano sul suo cammino ne saranno in qualche modo colpiti. Perché non sfruttare la malleabilità del momento per ripensare gli elementi costitutivi e i principi del primo ordine su cui è stata progettata la vostra organizzazione? Ora sarà più facile che mai seminare nuove mentalità e nuovi punti fermi della cultura, eliminare i colli di bottiglia ostinati, definire nuove visioni e aspettative e inaugurare un nuovo capitolo di speranza nel viaggio del team.

Il primo passo? Creare zone psicologicamente sicure per far sentire le persone valorizzate e supportate in modo unico. Secondo passo? Dare priorità e promuovere i tratti, le abitudini e le competenze che portano un'azienda da buona a grande. Cogliere l'attimo per sostenere i pilastri del comportamento che portano profitto, coinvolgono i clienti e creano positività.

Premiando questi aspetti in modo coerente, si alimenterà la trasformazione della base attraverso i livelli e le gerarchie, trasformando l'azienda non solo in un'azienda pronta per la recessione, ma anche in un'azienda attrezzata per gli orizzonti che si aprono oltre.

Incanalate queste virtù in una formula di ricompensa a punti:

• Fiducia e trasparenza
• Equilibrio ed equanimità
• Ascolto ed empatia
• Pensiero adattivo
• Prendere decisioni difficili
• Capacità di rimbalzo
• Risoluzione di problemi innovativi
• Appetito di apprendimento
• Assunzione di rischio informata
• Efficienza snella (fare di più con meno)
• Cogliere l'iniziativa
• Motivare i team
• Gestione del tempo
• Comunicazione
• Collaborazione

2. Amplificare le alternative

Esistono diversi modi per ridurre i costi senza ridurre il portafoglio degli incentivi: Modelli di lavoro ibridi che eliminano i costi operativi e di viaggio, un uso più efficace della tecnologia, la formazione dei dipendenti per una migliore gestione delle proprie finanze e piani di incentivazione a lungo termine come gli ESOP, per citarne alcuni.

Pensare fuori dagli schemi è l'ambito in cui i leader devono raddoppiare i propri sforzi quando le fiches sono in pericolo, invece di mettere a repentaglio i programmi di incentivazione collaudati che, al giorno d'oggi, sono molto più di un semplice "nice-to-have". Stimoli e incentivi strategici non solo portano a casa la pagnotta (a volte con uno strato extra di formaggio) aiutando a vendere di più. Costruiscono anche una cultura del personale forte (e, ironia della sorte, a prova di recessione!), aumentano la fedeltà dei clienti e accrescono la reputazione del marchio nei mercati in cui l'azienda opera.

Ridurre le carote e rintanarsi per lasciar passare le nuvole scure può essere la solita trovata quando si prospetta una recessione, ma non tiene conto di una semplice verità: solo quando le aziende sono guidate con empatia hanno le maggiori possibilità di sopravvivere.

Un rallentamento offre alle aziende la possibilità di scoprire quell'equilibrio sfuggente - ma inestimabile - tra le due cose e di convertirlo in un vantaggio per tutta la vita. Le aziende che si destreggiano abilmente tra paralisi e aggressività escono dalla crisi più forti. È un'abilità che vale la pena di padroneggiare. Ripensare gli incentivi con una mentalità aperta permette alle aziende di trasformare i momenti difficili in opportunità.

3. Pensare oltre il denaro

Nonostante le aziende spendano miliardi ogni anno in incentivi, nella maggior parte delle grandi imprese c'è un'enorme crisi di motivazione. Il motivo è che tendiamo ad associare il riconoscimento esclusivamente alle ricompense finanziarie. In questo modo, sottovalutiamo l'attrattiva degli incentivi non monetari, che possono essere altrettanto (se non di più) appaganti, convenienti e sostenibili. La teoria dei due fattori di Frederick Herzbergci ricorda che la motivazione umana non si può manipolare gettando denaro sul problema.

I dipendenti sono "mossi" da una serie di altri fattori che vanno oltre il denaro, come la responsabilità e la fiducia riposta in loro, le condizioni di lavoro, la crescita personale, le relazioni e la possibilità di fare la differenza. Un ottimo esempio di quest'ultimo aspetto è l'offerta del Virgin Group ai dipendenti di impegnarsi in attività di volontariato basate sulle competenze per aiutare le persone delle comunità svantaggiate e dei Paesi in via di sviluppo a diventare imprenditori di successo.

La motivazione è un risultato stratificato di complessi fattori interni e impulsi esterni. Secondo Adam Grant, professore di management alla Wharton, le ricompense intrinseche - come l'opportunità di svolgere un lavoro piacevole che porta a uno sviluppo personale e a un senso di realizzazione - sono la forma di incentivo più apprezzata dalle generazioni come Baby Boomers, Millennials, Gen-Y e Gen-Z.

E, contrariamente alla percezione popolare, le ricompense estrinseche - che si riferiscono a motivatori più materialistici come il denaro, il prestigio e l'indulgenza - vengono solo in seconda battuta. Le basse maree, come le recessioni, sono il momento in cui i lavoratori devono avere più spazio, risorse e considerazione, tutti elementi che completano e si allineano alle motivazioni intrinseche.

Secondo John Challenger (CEO di Challenger, Gray & Christmas, una società di outplacement globale con sede a Chicago), "se l'azienda ha una serie di vantaggi adatti alle esigenze di quella persona, è difficile che il dipendente se ne vada". Quale migliore assicurazione della lealtà di veterani segnati dalla battaglia può servire a un'azienda quando una recessione minaccia la sua esistenza?

Questa è la premessa perfetta per i CXO, gli imprenditori e i responsabili delle risorse umane per mettere da parte i contanti per un giorno di pioggia e per creare incentivi non monetari.

Ecco come può apparire:

• Opportunità di apprendimento e mentorship
• Strumenti per la progressione di carriera
• Supporto amministrativo come gli assistenti virtuali che riducono le perdite di tempo collaterali
• Tempo da soli per un'attività secondaria
• Supporto al benessere psicofisico
• Adesione a comunità e club che condividono le stesse idee
• Sbocchi per hobby e talenti
• Titoli più significativi
• Offerta di anni sabbatici
• Assistenza all'infanzia
• Consigli per la gestione delle finanze personali
• Orari flessibili con possibilità di accesso da remoto
• Opportunità di volontariato
• Programmi di donazione per i dipendenti che aggiungono significato e appartenenza al lavoro
• Regali esperienziali
• Merchandising Swag
• Note scritte a mano
• Pranzi con la leadership
• Riconoscimento pubblico

Gamificare l'idoneità. Esprimere gratitudine. Allentare il guinzaglio. Fare cose insieme. Investite nel miglioramento. Celebrare le piccole cose. L'immaginazione limita l'elenco.

Iniziate ponendovi queste 5 domande

I dipendenti sono il più grande patrimonio generatore di ricchezza dell'azienda e la giusta ricompensa fa capire a questo importante gruppo demografico che la leadership li "capisce". Il problema è che i dipendenti si presentano in una varietà di avatar diversi. E così, in effetti, anche i premi e gli incentivi. Da dove cominciare per mettere insieme una tabella di marcia efficace per gli incentivi?

Nancy Rothbard, docente di management alla Wharton, offre una guida pratica: "Un modo per pensare a come rendere i vantaggi utili è quello di guardare alla cultura della vostra azienda: Quali sono i valori, le norme e i comportamenti che riflettono la sua identità di base? Poi scegliete i vantaggi strategicamente in base a questo".

Naturalmente ci sono anche altre considerazioni da fare. La progettazione di un paradigma di premi e incentivi su misura, quindi, deve iniziare ponendosi le domande giuste. Alcune di queste sono:

Punti di forza

Le congetture possono essere costose, quindi è bene condurre un'indagine conoscitiva o un sondaggio per chiedere ai dipendenti cosa desiderano e poi progettare un ambiente di lavoro che risponda a queste esigenze. AIG UK Benefits ha dimostrato che, sebbene l'86% dei datori di lavoro dichiari di consultarsi con i lavoratori sulla questione dei sussidi e degli incentivi, solo il 23% dei dipendenti confida che le proprie opinioni sono state sollecitate. Quando i tempi di recessione costringono le aziende a ripensare e riformulare gli approcci agli incentivi, la strategia migliore è quella di co-crearli coinvolgendo i dipendenti nel processo decisionale. Fate in modo che sentano di aver contribuito alla decisione.