Dalle risorse umane agli esseri umani pieni di risorse: Come costruire una forte cultura organizzativa?

Con l'emergere della trasformazione aziendale come parola d'ordine definitiva per i leader in crescita nell'era della disruption dopo la pandemia, la necessità di sfruttare il capitale umano non è mai stata così forte.

Questi stessi leader della crescita, ovviamente, riconoscono anche che è più facile a dirsi che a farsi se, in passato, non hanno dato priorità alla costruzione di una forte cultura organizzativa che mette le persone al primo posto. In questo contesto, cultura organizzativa riafferma la sua posizione inattaccabile di leva critica per il business.

Il ruolo e l'importanza della cultura organizzativa sono ben documentati in una vasta letteratura. I mezzi per raggiungere questo obiettivo, tuttavia, sono stati molti.

Come si fa?

Come si dice (non sempre), l'esecuzione si mangia la pianificazione a colazione. L'esecuzione di una strategia aziendale vincente richiede che l'intera forza lavoro si muova di pari passo, guidata da convinzioni e zelo comuni e unificata verso uno scopo comune. In breve, è necessaria la giusta forma di cultura, che unisca i vostri team e generi i risultati che desiderate.

Il grande obiettivo dei leader di oggi è quello di costruire un disegno organizzativo dinamico, distribuito e inclusivo, stimolato da una "leadership integrale". Ne sono capaci? Sarà il modo in cui costruiranno, alimenteranno e scaleranno il loro ecosistema culturale a deciderlo.

Qual è il modo migliore per costruire la cultura organizzativa?

La cultura non si costruisce da sola. Piantarla, innaffiarla e ispirarla ogni giorno è compito di tutti.

La cultura è un'entità che vive e respira. Dipende dalle scelte attive che facciamo ogni giorno sul lavoro. Ciò che la rende unica rispetto agli altri asset aziendali è che si manifesta nelle persone di un'azienda, a differenza, ad esempio, del suo piano strategico, del suo portafoglio di finanziamenti o del suo dossier politico, tutti elementi che a volte possono essere passivi o inattivi.

Le persone, tuttavia, non sono mai "passive", anche quando non sono al massimo della loro dinamicità o espressività. Possono essere ricaricate e rafforzate attraverso spinte, incentivi e interventi strategici e tempestivi (premi e rimproveri), rendendo la cultura qualcosa che si può influenzare consapevolmente e attivamente.

All'insaputa dei più, la cultura stessa interagisce e si adatta costantemente all'ambiente esterno e interno, cercando di trovare finestre e opportunità per mantenere la continuità.

Il rovescio della medaglia: Questo rende la cultura vulnerabile e "impressionabile" alle forze forti. Pertanto, mantenerla "nella sua corsia" diventa un obiettivo essenziale per i leader.

Detto questo, controllare la cultura è più facile a dirsi che a farsi. Mentre la maggior parte dei leader è esperta di strategia e pianificazione, incontra la sua Waterloo per quanto riguarda la cultura. Ciò è comprensibile, poiché la cultura non è misurabile con i cinque sensi o quantificabile su un foglio di calcolo.

Con i suoi ormeggi in comportamenti, schemi e norme non detti, rimane un animale (spesso) imperscrutabile e (sempre) sfuggente da catturare e domare.

Segnali che indicano che è giunto il momento di una trasformazione culturale

In quanto entità viva e pulsante, la cultura è proprio come noi: ogni tanto può incorrere in un attacco di cattiva salute. Tuttavia, è importante capire che i crolli di solito non avvengono da un giorno all'altro: sono il risultato dell'erosione sistematica dei valori, degli obiettivi e delle forze che tengono unito il team durante il percorso.

Molto prima che una matrice culturale raggiunga il punto di rottura, di solito invia indizi e segnali di allarme. Spetta ai custodi della cultura rimanere sufficientemente agili e addestrati per identificarli e riconoscerli e intervenire con la risposta adeguata al momento giusto.

Che si tratti di un ambizioso sforzo di cambiamento che non sta andando come previsto, di una fusione o di un'acquisizione che ha lasciato i dipendenti confusi riguardo al "grande scopo" o di una recensione infelice su Glassdoor, se siete attenti non dovrebbe essere difficile individuare queste minacce alla vostra cultura e agire prima che raggiungano il punto di ebollizione.

Ecco alcuni segnali che indicano che potrebbe essere il momento di rivedere e rinnovare il quadro della cultura organizzativa:

• L'identità del vostro marchio sul mercato si sta offuscando. Non siete presenti nelle conversazioni che contano, sicuramente non con la frequenza che vorreste.
• E quando si entra nel discorso pubblico, non è per le ragioni che idealmente si vorrebbero.
• Le recensioni, le valutazioni e i feedback sono poco caritatevoli.
• State perdendo i migliori talenti a favore dei rivali.
• La leadership e il resto dell'organizzazione non sono d'accordo su questioni fondamentali.
• I lavoratori non accolgono le nuove iniziative aziendali con l'entusiasmo di un tempo.
• L'ambiente di lavoro è diventato tossico: Il morale è in calo, i nuovi arrivati si sentono in quarantena, i dipendenti non si preoccupano più dei risultati, i vostri ragazzi migliori sono diventati silenziosi.

Sì, è ora di cambiare. Ma cosa, esattamente?

Da dove si comincia? Gli attributi culturali guidano la strategia aziendale. Il modello di cultura globale di Deloitte evidenzia otto dimensioni in cui i leader devono fare scelte e decisioni consapevoli per riallineare la cultura agli obiettivi aziendali.

Ecco dove concentrarsi quando è il momento di regolare le vele:

Leve di trasformazione della cultura organizzativa

Affinché la cultura organizzativa possa cambiare rotta a mezz'aria, ci sono alcune aree specifiche in cui deve avvenire l'interruzione.

I leader devono definire gli obiettivi e integrarli pienamente con le iniziative aziendali. Le "pratiche delle persone" devono, da parte loro, adottarlo in modo olistico - nella lettera e nello spirito.

I processi aziendali e operativi devono prendere lo slancio. L'infrastruttura e i sistemi devono supportare il viaggio a ogni passo. E tutti i pensieri e le azioni, in ogni momento, devono essere orientati allo scopo generale del viaggio organizzativo.

Di seguito, Deloitte cerca di ottimizzare la reingegnerizzazione della cultura attraverso un approccio a cinque leve.

Come costruire una cultura organizzativa forte? Il manuale 2022

Diamo un'occhiata ad alcuni modi accettati (e da qualche parte le opinioni sono discordanti) per creare e mantenere una cultura organizzativa che possa aiutarvi a crescere più velocemente e a brillare di più.

1. Verificare l'attuale, articolare il prossimo

Qualsiasi tentativo di costruire o ricostruire il codice della cultura organizzativa deve iniziare con un'analisi meticolosa del quadro esistente, definendo le convinzioni e i comportamenti critici che dovrebbero essere presenti per sostenere le ambizioni future dell'azienda.

È necessario comprendere chiaramente come la cultura attuale funziona e genera i risultati desiderati. Questo è un aspetto cruciale, perché chiarisce quali sono gli elementi esatti che devono essere modificati per allineare il quadro della cultura organizzativa alla realtà in evoluzione.

Ad esempio, un'azienda tecnologica con uno stile culturale di "autorità" può scoprire che uno stile di "apprendimento" è più adatto alla crescita nel contesto di un panorama che si evolve quasi ogni giorno e in cui è necessario rimanere reattivi agli stimoli.

La "prossima cultura" deve considerare diversi fattori, come le sfide, le opportunità, i punti di forza, le tendenze e le aspirazioni.

In questa fase, bisogna fare attenzione a non disperdersi troppo e a concentrarsi solo su una manciata di aree ad alta priorità/urgenza che contano più di altre.

Carolyn Dewar e Scott Keller scrivono sulla Harvard Business Review: "Abbiamo scoperto che è possibile cambiare in modo significativo non più di cinque aspetti della cultura di un'organizzazione in un periodo di 12-18 mesi. Concentrarsi su una lista ristretta ha il valore aggiuntivo di costringere tutti a concentrarsi sui cambiamenti più importanti per raggiungere lo stato finale desiderato".

Ciò presuppone una solida comprensione dei punti di forza e delle carenze del quadro culturale organizzativo attuale.

I leader devono poi delineare chiaramente i ruoli e stabilire le responsabilità. E poi allineare la cultura e le metriche di performance allo scopo esplicito del percorso del marchio.

Infine, data la sua natura "astratta ed eterea" (che spesso la rende un concetto difficile da afferrare), è bene dare una forma e un'articolazione misurabile alla vostra cultura - sotto forma di riti comportamentali o di KPI di performance - che renda facile per tutti capire cosa rappresenta la vostra cultura e cosa si aspetta da ogni giocatore.

2. Nominare i custodi della cultura

La cultura deve partire dall'alto e scendere verso il basso. Pertanto, la leadership di un'organizzazione ha un ruolo fondamentale nel radicare il tessuto culturale del team. Con i loro poteri e i loro diritti, sono in una posizione unica per catalizzare il cambiamento organizzativo, imponendolo attraverso le gerarchie e i livelli e assicurando un clima sicuro per l'adozione.

Edgar Schein - professore emerito di management alla Sloan School of Management (MIT) e autore di Organization Culture and Leadership - lo chiama"Practice Fields". Naturalmente, i leader devono essere entusiasti di questo aspetto, in primo luogo.

Detto questo, bisogna tenere presente che l'approccio "dall'alto verso il basso" non è l'unico modo per piantare gli alberelli della cultura in un'organizzazione. Esiste anche l'approccio "dal basso verso l'alto", in cui le abitudini, le passioni e le aspirazioni dei lavoratori, compresi (e soprattutto) quelli che si trovano ai gradini più bassi, vengono considerate attivamente durante l'elaborazione della prossima formula culturale.

Il vantaggio dell'approccio "dal basso verso l'alto" è che è inclusivo, celebra la diversità, dà all'esperienza dei dipendenti (che deve bilanciare i processi e i driver motivazionali per un vero "viaggio umano") il posto che merita, riconosce il ruolo di ogni collaboratore nel gioco e rende la cultura veramente "personale".

D'altra parte, un approccio "dal basso verso l'alto", con troppi cuochi che tirano le redini, può anche decentralizzare il processo fino a farlo andare pericolosamente fuori controllo. Di solito funziona meglio un mix di questi due approcci, in cui la proporzione è decisa da menti organizzative esperte. In ogni caso, è necessario che ci siano dei custodi che si assumano sia la responsabilità che l'onere di guidare la transizione e darle una forma definitiva.

3. Comunicare la storia

Una volta che i leader hanno un quadro chiaro del tipo di cultura che vogliono costruire nelle loro organizzazioni, è importante suscitare entusiasmo in tutti i team e i reparti.

La cultura è un affare di tutti e ognuno deve svolgere un ruolo attivo nel diffonderla nei propri modi. Ma prima ancora che ciò accada, le persone devono essere informate del nuovo quadro di comportamenti e aspettative (che è stato pianificato) e allineate sulla stessa pagina.

Dall'istituzionalizzazione di quadri strutturati per il dialogo alla progettazione di canali di feedback bidirezionali che diano voce ai dipendenti, fino alla formazione di campioni e cheerleader della cultura (che possano spingere il mojo sia all'interno che all'esterno), la comunicazione - a prescindere dalla forma - giocherà un ruolo fondamentale nel generare consapevolezza della cultura, nel far crescere le sue radici e nel moltiplicare il suo slancio.

Fatelo con forza raccontando storie che contano, in modo sistematico e memorabile. Articolate in modo mirato, le storie possono demistificare i protocolli, creare un legame personale e allineare i lavoratori alla missione.

I leader tendono a pensare di aver azzeccato la cultura, ma spesso si sbagliano. Gli studi di Grant Thornton dimostrano che ci può essere un divario di 30 punti percentuali tra il livello di soddisfazione dei dirigenti e quello dei lavoratori.

4. Non complicare eccessivamente

"Se non riuscite a scrivere i vostri valori e la vostra cultura in poche parole, probabilmente è troppo complessa da capire". - Josh Bersin

Alcune delle più grandi storie culturali del nostro tempo hanno prosperato sulla semplicità, come il credo di Apple di THINK DIFFERENT o il motto di IBM di, semplicemente, THINK.

Secondo un rapporto di Josh Bersin, oltre il 60% delle aziende intervistate in uno studio si sente "sopraffatto" dal diluvio di messaggi culturali che ricevono sul lavoro e dalla mole di attività culturali a cui devono partecipare. Questo può essere controproducente, rischiando di provocare reazioni indesiderate di ogni tipo, dall'irritazione perplessa all'alienazione vera e propria.

Per fortuna, la soluzione non è una scienza missilistica: È più facile ricordare le regole quando queste sono semplici. Quando rendete reale la vostra grande visione, è più facile identificarsi con essa. Pertanto, i leader delle persone devono ridurre il grasso e presentare una rappresentazione snella, ordinata e chiara del vostro "quadro culturale successivo", da ciò che rappresenta a ciò che si aspetta da ogni giocatore.

Dal morale dei lavoratori alla produttività dei team, fino alla conformità, ridurre il codice culturale a termini semplici e comprensibili può migliorare e accelerare quasi tutti gli aspetti della curva di rimodellamento della cultura.

5. Riprogettare la matrice di lavoro

Non solo le persone: I sistemi, le strutture, i quadri e i processi devono essere "sintonizzati" per supportare la cultura aspirazionale, stimolando l'adozione e stimolando i comportamenti desiderati a ogni angolo e a ogni svolta.

Dalla revisione del rapporto tra centralizzazione e decentralizzazione alla costruzione di flussi di lavoro che incarnano e premiano gli attributi culturali, dalla sistematizzazione di coaching e workshop alla gestione regolare delle prestazioni in cui gli attributi culturali sono sottolineati, celebrati e incentivati, il design dell'organizzazione e del luogo di lavoro ha un impatto significativo sulla rapidità, la profondità e la durata dell'accettazione del vostro codice culturale da parte dei dipendenti e dei canali estesi.

Impiegate il design thinking su scala per riprogettare il vostro posto di lavoro. Ecco alcuni modi per farlo:

• Esaminate il modo in cui i dipendenti lavorano e si comportano, assicurandovi di includere nello studio una sezione trasversale di lavoratori, a cavallo tra funzioni, gerarchie e aree geografiche.
• Visitate i siti di recensioni esterne sul posto di lavoro, come Glassdoor, per ottenere informazioni e raccomandazioni da parte di lavoratori che non sono all'interno dell'organizzazione.
• Analizzare le esigenze, le sfide e le abitudini per semplificare i modelli di lavoro, aumentando così l'efficienza.
• Creare mappe di viaggio di tipo Use-Case costruendo le personas dei lavoratori.
• Creare un'esperienza culturale condivisa tra una forza lavoro segmentata sfruttando le tecnologie.
• Identificare e coltivare sottoculture e gruppi culturali (integrati nel sistema) allineati con il grande viaggio, e portare la scintilla per far progredire l'azienda.
• Identificare e prevenire i danni derivanti dal rischio culturale.
• Integrare gli apprendimenti nel ciclo quotidiano per creare flussi di lavoro produttivi, orientati allo scopo e significativi.
• Integrare strategicamente le matrici di incentivi e ricompense nel flusso di lavoro in ogni fase.
• Ottenere il sostegno della classe dirigente per promuovere l'adozione.
• Costruire continuamente capacità e meccanismi di rinforzo per estendere la cultura organizzativa.
• Continuate a monitorare, misurare e perfezionare l'esperienza dei dipendenti per plasmare continuamente la cultura giusta per le persone attuali e per il futuro desiderato.

6. Incoraggiare l'interazione

Creare legami, incoraggiare la collaborazione e promuovere la comunicazione tra i dipendenti e i team è un potente catalizzatore per l'allineamento, il morale e le prestazioni, tutti indicatori chiave della cultura.

Un'interazione sana crea efficienza consentendo un libero scambio di idee, riunisce tutti sulla stessa pagina avvicinando il team e previene i guasti dovuti a una comunicazione errata.

Uno studio del 2018 ha rilevato che mentre un numero maggiore di manager (rispetto al passato) si preoccupa della crescita e del miglioramento dei propri dipendenti, un numero minore di dipendenti (rispetto al passato) è consapevole delle opportunità di sviluppo disponibili all'interno dell'organizzazione. Ciò indica chiaramente una lacuna nel processo di comunicazione. Come si può colmare? Ecco una rapida mappa:

• Siate onesti (per prevenire la confusione sul nascere).
• Ascoltate con empatia.
• Documentate ogni idea e messaggio.
• Incoraggiate la franchezza sul posto di lavoro e incoraggiate i team a sostenere se stessi e a prendere decisioni importanti.

7. Assumere per "aggiungere cultura", non per "adattarsi alla cultura".

L'idea che dobbiamo assumere lavoratori che aderiscono alla nostra missione e al nostro motto, pur essendo forte, sta gradualmente perdendo il favore dei profeti del talento.

Innanzitutto, si tratta di un concetto troppo idealistico: aspettarsi che un esterno corrisponda alla lunghezza d'onda di un interno - starnuto per starnuto - potrebbe essere chiedere troppo. In secondo luogo, questo approccio mette l'organizzazione a rischio di perdere i migliori talenti.

Infine, "uccelli della stessa piuma", per così dire, possono portare a "risultati dello stesso colore" ogni volta, privando i risultati aziendali di elementi cruciali come varietà, gamma e profondità.

Assumere per "aggiungere cultura" anziché per "adattarsi alla cultura" risolve immediatamente tutti e tre i colli di bottiglia. L'approccio "culture add" consiste nel rimanere fedeli alle proprie radici pur essendo ricettivi a nuove idee. Allenta e rilassa l'approccio di assunzione, giudicando i candidati in base a come possono "arricchire" la cultura esistente, invece di limitarsi a rispettarla.

Quando iniziate a coinvolgere candidati provenienti da pool e laghi di talenti diversi, fate passi fondamentali per promuovere un ambiente di diversità e inclusione (D&I), che influisce direttamente e in modo misurabile su fattori di performance come il pensiero creativo, la risoluzione dei problemi e il processo decisionale.

8. Puntate sull'EX: l'esperienza dei dipendenti

Nulla funziona se le persone non lo fanno. Pertanto, per accendere la vostra cultura, dovete fare dei vostri lavoratori gli eroi attorno ai quali progettare il vostro posto di lavoro e il vostro flusso di lavoro.

Se la maggioranza dei leader ritiene di impegnarsi a fondo, ma solo circa la metà dei dipendenti ritiene che i loro leader investano davvero in loro (che si tratti della loro condizione, del loro futuro o della loro cultura), si crea un chiaro divario che, se non curato, può danneggiare davvero l'azienda.

Uno studio di Gartner ha infatti rivelato che non più del 13% dei dipendenti è veramente e pienamente soddisfatto della propria esperienza. Ecco come i leader possono migliorare la loro esperienza con i dipendenti, combinando principi psicologici, motivazionali e sociali. Ricordate di mantenere un approccio personalizzato, giocoso e coerente.

Il trucco per coinvolgere un dipendente è capire quali sono i tasti psicologici giusti da premere. Gli esseri umani sono stimolati da due tipi di fattori motivazionali: intrinseci ed estrinseci.

Le motivazioni estrinseche - che hanno a che fare principalmente con "fattori scatenanti universali" come il denaro, la fama e lo status - sono più facili da capire e da sfruttare. Sebbene siano una componente importante della matrice motivazionale, è la motivazione intrinseca - che ha a che fare con impulsi naturali e interessi profondi - a costituire il fattore X dell'equazione.

Quando le aziende riescono a progettare uno spazio di lavoro in grado di collegare l'obiettivo organizzativo con le motivazioni intrinseche dei loro dipendenti, si aprono delle cateratte nascoste di energia e creatività che nessuna strategia è in grado di aprire, aumentando le prestazioni di diversi livelli.

Offrire programmi integrativi e workshop - su temi come lo stress, le buone abitudini, l'alimentazione, la pianificazione finanziaria, la consulenza familiare, la pianificazione dei reclami e altri - per migliorare l'equilibrio vita-lavoro e aumentare la forma fisica e mentale. Gli effetti si vedono chiaramente: "Il corso di pianificazione finanziaria e budgeting ha salvato il mio matrimonio" e "Sono diventato un padre migliore da quando ho iniziato a lavorare qui" sono le parole esatte dei dipendenti quando BambooHR ha pianificato questi interventi.

Health Catalyst ha aiutato un dipendente a costruire un ambiente di vita controllato per il figlio nato con una rara immunodeficienza. E quando un dipendente della BAF ha avuto un terribile incidente d'auto, l'azienda lo ha trasferito da un appartamento al terzo piano a uno al primo piano dello stesso edificio, sistemando i suoi beni come erano prima e fornendo la tecnologia necessaria per rimanere in contatto durante il processo di recupero.

Una cultura che dà ai dipendenti un forte senso di appartenenza è costruita sui pilastri del rispetto e dell'equità. Per cominciare, decentrate l'equazione del potere, spostandone una parte nelle mani dei vostri lavoratori e dipendenti.

Offrite loro un palcoscenico per brillare allineando il loro ruolo con il loro acume, ascoltate la loro storia, date loro voce includendoli nel processo decisionale, aiutateli ad aumentare il loro livello mettendoli in contatto con senior esperti per un "nudging e coaching in tempo reale", concedete loro il tempo e lo spazio per intraprendere nuovi progetti che li appassionano e non perdete mai l'occasione di riconoscere il loro contributo alla causa comune.

Soprattutto, progettate una matrice di incentivi e ricompense che riconosca il coinvolgimento, applauda lo sforzo e premi i risultati ottenuti: in modo commisurato, memorabile e puntuale.

Continuare a controllare il polso della situazione: distribuire sondaggi e focus group in modo strategico.

Le indagini sulla cultura misurano la misura in cui il comportamento di un team si sincronizza con l'insieme di valori, persone e scopi espressi. L'idea è quella di mappare le strutture umane dell'organizzazione con la sua strategia e di decodificarne l'impatto sul piano aziendale e sui risultati.

I sondaggi sulla cultura fungono da compass e da sveglia, ricordando ai leader del personale dove stanno facendo bene, quali sono le lacune da colmare e dove è possibile migliorare gli sforzi e gli intenti.

Progettare un'indagine culturale in modo scientifico è fondamentale per ottenere il massimo da essa. Alcune delle regole empiriche da tenere a mente quando si progetta un'indagine per i propri team sono:

• Porre domande su comportamenti osservabili e misurabili invece che su opinioni e pareri.
• Includere domande che abbiano una correlazione diretta con le prestazioni dell'organizzazione.
• Evitare di combinare argomenti diversi in un'unica domanda.
• Inquadrare una buona percentuale di domande per le quali la risposta è negativa (il che, psicologicamente, fa sì che le persone ci pensino "due volte" prima di rispondere).
• Evitare di usare termini e concetti troppo pungenti.
• Utilizzo di un sistema di scala e di classificazione uniforme e coerente.

Non fermatevi però alle indagini culturali. Seguitele con i focus group, che possono integrare i dati quantitativi di un'indagine con approfondimenti di natura più qualitativa e sofisticata.

Per garantire che la vostra Survey sia produttiva, seguite alcune tecniche collaudate nel tempo, come la definizione di obiettivi e regole chiare, la scelta oculata dei partecipanti e del facilitatore/moderatore del team e la presenza costante per modificare e controllare la conversazione in modo che la narrazione non esca dai binari di guardia.

Costruite il viaggio, non la destinazione.

Una grande cultura finirà per aumentare le prestazioni dell'azienda, ma iniziare concentrandosi sulle prestazioni significa mettere il carro davanti ai buoi. Gli esperti dicono che bisogna concentrarsi sulla creazione di un ambiente di crescita, e le prestazioni si costruiranno da sole.

Quando ci si concentra sui risultati e sull'impatto (prestazioni) senza creare un ambiente psicologicamente favorevole, si crea un contesto di "vittoria a tutti i costi" in cui le paure, le insicurezze e le debolezze guidano le azioni e le decisioni.

D'altra parte, quando ci si concentra sulla costruzione di una cultura della "crescita", si mettono le persone a proprio agio e le si incoraggia a guardare oltre le carenze e a guardare a ciò che provano per il loro ruolo, il loro lavoro e l'ambiente di lavoro in generale.

Questo li incoraggerà a reimpostare le prospettive, a confrontarsi con l'ambiente e ad allinearsi con l'obiettivo del team, generando un clima di onestà, lavoro di squadra e soddisfazione. Il risultato? La produttività aumenta da sola.

Alimentare una cultura della crescita mettendo insieme un mix personalizzato di elementi individuali e componenti organizzative, come la sicurezza psicologica, l'apprendimento continuo, la collaborazione e la co-creazione, la comunicazione aperta, il feedback spontaneo, la responsabilità personale, la vulnerabilità, la diversità e un insieme di valori forti e condivisi.