Cos'è la cultura organizzativa: Il gene del vostro motore

La cultura, per farla breve, è il COME di un'organizzazione. Come funziona, come opera, come assume. La cultura è ciò che accade quando nessuno guarda

È "il modo accettato di fare le cose" o il "modo appropriato di farle accadere" in quell'azienda. Detto questo, la cultura è spesso una derivazione del Perché i team fanno quello che fanno, del Cosa l'organizzazione fa "per vivere" e di chi l'azienda serve attraverso i suoi prodotti, servizi ed esperienze.

Un'azienda trae la propria identità dal modo in cui le persone che la compongono pensano, agiscono e si comportano, attributi che sono direttamente influenzati dalla sua cultura, motivo per cui l'origine della parola è importante.

Buckingham e Goodall osservano che la cultura è una parola d'ordine per capire dove vogliamo che la nostra azienda vada. La cultura del luogo di lavoro ha un profondo impatto sul risultato finale del lavoro svolto dai team: i risultati aziendali desiderati sono solitamente determinati dalla coerenza tra strategia, modello operativo e cultura.

La cultura conferisce a un'organizzazione la sua "personalità" e il suo "sapore" distinti e contribuisce al carattere sociale unico e al temperamento psicologico con cui la identifichiamo.

Quando due aziende interagiscono, sia nel mercato B2B che al tavolo delle trattative, sono le rispettive culture a sporgere il collo per prime, annusandosi, grattandosi e fiutandosi a vicenda (spesso senza che gli attori aziendali se ne rendano conto).

Se segue un cinque, di solito è perché le sensibilità - più che il senso - sono scattate a un livello profondo e nascosto. Le aziende di successo lo sanno e spesso dedicano formatori e risorse specializzate per migliorare la sinergia nelle interazioni commerciali interculturali.

Un team spesso si innalza o crolla in base alla sua cultura: quando "scatta", la cultura può sbloccare livelli prodigiosi di potere tribale che trasformano le previsioni di performance in 2 + 2 in 10 e trasformano ogni passo del viaggio in un'esperienza emozionante e memorabile.

Nelle mani sbagliate, la cultura può allontanare dal lavoro anche persone appassionate e far precipitare i valori aziendali, spesso fino in fondo.

Che cos'è la cultura organizzativa?

Le organizzazioni definiscono sempre più spesso la loro raison-d'etre attraverso i loro manifesti culturali. Linkedin si autodefinisce una tribù, Google declama le sue Dieci Verità e la frase "Libertà con responsabilità" di Netflix è molto popolare su Internet.

Tagline culturali: più potenti delle punchline dei marchi?

Tutti sono curiosi di sapere cosa sia la cultura organizzativa, e per una buona ragione.

Nonostante le opinioni più disparate su cosa sia la cultura organizzativa, che vanno dal dispregiativo "Oh, è una questione di fagioli e biliardini" al romantico "La cultura è l'arte elevata a un insieme di credenze" di Thomas Wolfe, una cosa è certa: tutti ne sono curiosi e tutti vogliono misurarla.

Uno dei motivi è che di solito non ci sentiamo a nostro agio con ciò che non "capiamo" o di cui non siamo sicuri al 100%. L'altra ragione, naturalmente, è che capire qualcosa ci permette di rielaborarlo a nostro vantaggio.

Il rapporto tra la cultura e i vertici di un'azienda commerciale spesso non è molto diverso. L'azienda vuole "conoscere la cultura" per poter controllare - o, per lo meno, prevedere e influenzare - il comportamento dei lavoratori.

Altri hanno le loro motivazioni. Chi cerca lavoro vuole capire la cultura per potersi "inserire". I clienti vogliono sapere qual è la cultura per poter decodificare i segnali non detti e i gesti nascosti.

I fan devono conoscere la posizione di un'azienda in materia di riscaldamento globale, LGBT e uguaglianza (vari aspetti della cultura) prima di seguire le pagine dei social media di quest'ultima.

Definizioni di cultura organizzativa da diverse prospettive

Il termine cultura del luogo di lavoro è entrato nel discorso pubblico all'inizio degli anni Ottanta. Nei primi tempi, la connotazione ha attirato la curiosità e il dibattito soprattutto dei manager (del personale), degli accademici e dei sociologi.

Oggi è ovunque. La letteratura documentata sull'argomento è enorme, con molteplici definizioni, processi e modelli in circolazione.

Nonostante la lunga curva evolutiva, tuttavia, la cultura del luogo di lavoro rimane un termine abusato e spesso frainteso.

Ecco alcune prospettive che cercano di cogliere la sua verità. Sentitevi liberi di scegliere la vostra preferita.

Definizioni di cultura organizzativa da diverse prospettive:

1. La cultura è ciò che siete.

La cultura è profondamente codificata nel tessuto psicologico di un team. È una combinazione della sua personalità interna (che si rivela solo allo specchio) e del personaggio che si relaziona con il mondo esterno.

Si può pensare che sia l'ordine sociale non scritto di un'organizzazione - il modo in cui essa si struttura, si posiziona e si comporta, sia nei confronti dei dipendenti e dei membri del team interno (una dimensione definita "cultura del luogo di lavoro"), sia nei confronti dell'ecosistema esterno di clienti, collaboratori, partner, investitori e stakeholder (una dimensione nota con il termine "cultura aziendale").

2. La cultura non può essere copiata.

Due team o aziende possono avere la stessa strategia (che, per inciso, è l'altra "leva di potere", insieme alla cultura, a disposizione della leadership di un'organizzazione per aumentare il vantaggio competitivo), ma non la stessa cultura.

Proprio come ogni essere umano possiede un'impronta digitale unica, la cultura di ogni organizzazione è la sua propria, una firma che può essere falsificata ma mai replicata.

In un panorama di incertezza e in un mare di concorrenza "me-too", una cultura modellata, rafforzata e premiata in modo ponderato è un vantaggio inattaccabile per i team e il loro compass più sicuro per navigare nelle acque agitate del cambiamento.

Un'importante ragione per cui non è saggio provare i tradizionali sondaggi sull'indice culturale o i benchmark dei fornitori/mercati per capire o misurare la propria cultura.

3. La cultura può essere solo (sei) percepita.

Per essere qualcosa che esiste in regole e riti non detti, la cultura è sorprendentemente forte, chiara ed evidente nelle emozioni e nelle esperienze che attraversano un luogo di lavoro nel corso di una giornata media.

Si manifesta nel calore che sentite come clienti, nell'accoglienza che vi dà un nuovo membro, nella sensibile franchezza che ricevete come clienti e nella considerazione che ricevete come venditori, operai o partner di canale. Molte aziende sviluppano persino un approccio di gruppo trasversale per creare cultura.

Questo perché, a differenza dei mobili o dei DPI, la cultura è l'asset di un'azienda che si connette a un livello e a un linguaggio comprensibili.

4. La cultura non può essere adattata a forza.

Sì, potete integrare nei vostri flussi di lavoro vari programmi che spingono e incoraggiano i dipendenti a vivere meglio la vostra cultura e a parteciparvi più volentieri.

Sì, potete mettere in atto vari test e metodi per calibrarla e perfezionarla. Ma no, non potete imporre la cultura nella psiche dei vostri lavoratori.

Questo non solo va contro il principio stesso del concetto, ma vi darà una falsa percezione del polso della vostra gente.

Ci sono modi per gestire una situazione in cui i dipendenti non sono in sintonia con il vostro codice culturale, come l'introspezione, il dialogo aperto e, infine, la separazione.

Qualunque cosa facciate, NON cambiate la vostra cultura - è come svendersi - e non cercate di convincere le persone se pensate che sia invendibile. Andate avanti.

Individuare le macchie: Caratteristiche della cultura organizzativa

La cultura è evidente nelle piccole e grandi abitudini, nei comportamenti, nei rituali, nelle usanze, nelle norme, nelle tradizioni, negli artefatti, nelle voci, nei simbolismi e nei sistemi di incentivi e ricompense che i membri del team praticano come "seconda natura" (cioè istintivamente e di riflesso, senza una pianificazione consapevole) giorno dopo giorno.

Dalla dichiarazione della missione sulla brochure ai rapporti tra capo e collaboratore, dai livelli di trasparenza mantenuti con gli azionisti al modo in cui vengono risolti i conflitti, dal modo in cui vengono condivisi i feedback alla tabella di marcia del marketing, dall'enfasi sull'apprendimento continuo e sul non-apprendimento al modo in cui vengono festeggiati i risultati, i compleanni e i nuovi ingressi, dalla mentalità che guida gli incentivi e i premi alla politica di assunzione e licenziamento, quasi ogni aspetto di un'azienda è guidato, direttamente o indirettamente, dalla sua cultura.

1. La cultura non può essere falsificata.

Un'organizzazione o ha (un certo tipo di) cultura, o non ce l'ha. La cultura non può essere spenta o accesa a piacimento. I vostri team, ad esempio, non possono "brillare di una certa atmosfera" per quattro giorni alla settimana e cambiare modalità per gli altri tre.

La cultura è implicita e subliminale, codificata nella psiche e nell'istinto delle persone.

2. La cultura è pervasiva.

La cultura è onnipermeabile. Non è possibile mettere in quarantena o a prova di cultura un reparto o un ruolo specifico rispetto alla cultura organizzativa complessiva. Essa fluisce attraverso gli spazi e i team, toccando ogni angolo e trasformando ogni fessura.

La cultura è universalmente condivisa. I vostri addetti alle vendite, alla ricerca e allo sviluppo (R&S) e al caffè devono tutti "ballare la stessa musica".

3. La cultura è un gioco a lungo termine.

La cultura richiede tempo per attecchire e di solito richiede un intervento strategico e un paziente sostegno lungo il percorso. Come un volano, quanto più rigorosamente si approva, si pratica e si evangelizza la cultura organizzativa, tanto più forte diventa.

4. La cultura è duratura.

Sebbene possa aiutarci a negoziare il flusso, è essenziale notare che la cultura non cambia facilmente. Per definizione, è radicata in routine inconsce. Non è possibile "disfarla" a piacimento, quindi bisogna essere prudenti nel modo in cui la si incorpora.

5. La cultura è dinamica.

La cultura può essere difficile da cambiare, ma non impossibile. In effetti, i suoi veri poteri non sono mai così evidenti come quando le aziende devono rinnovarsi e reimmaginarsi (senza perdere i loro punti di riferimento), come durante la crisi provocata dal COVID-19.

Le organizzazioni che hanno investito tempo e risorse nella costruzione di un quadro culturale dinamico, flessibile e reattivo agli stimoli esterni vedranno ora i loro sforzi dare i loro frutti.

Come osserva il professore del MIT Edgar Schein, "la cultura è dinamica, nel senso che può evolvere con le nuove esperienze. Questo cambiamento può avvenire in due modi: come risultato di una crisi chiara e presente o attraverso un'evoluzione gestita da un manager esperto e sofisticato".

Aziende come McKinsey stanno affrontando il nuovo mondo reimmaginando i processi, introducendo un maggior numero di esperti nell'esperienza delle soluzioni, ridefinendo le aspirazioni dei propri mercati e del proprio pubblico e perfezionando la gestione del rischio - un'iniziativa che chiamano Managed Evolution.

Aspetti della cultura

1. Grado di gerarchia: Un profondo rispetto per la tradizione, la struttura, l'autorità e le regole si trovano a un'estremità di questo spettro. Dall'altro, abbiamo flessibilità e sperimentazione, dove il potere è più decentralizzato e le persone sono incoraggiate a sfidare le convenzioni. Alto, moderato o basso: la posizione di un'organizzazione lungo questo continuum è funzione della sua cultura e viceversa.

2. Grado di urgenza: A un estremo di questa scala si trovano le aziende che amano prendere decisioni in fretta, portare avanti rapidamente i progetti e mostrare un alto livello di agilità nei confronti del cambiamento. All'altro estremo si trovano team più cauti e orientati ai dettagli, che danno la precedenza al consenso, alla considerazione e alla coerenza.

3. Priorità al compito e priorità alle persone: Anche in questo caso si tratta di un "compromesso" tra due ipotesi opposte. Il primo ritiene che l'aspetto umano sia fondamentale in qualsiasi azienda e mette le persone al primo posto quando si tratta di prendere decisioni su prestazioni e produttività. Il secondo pone l'efficienza e i risultati al primo posto e le persone sono interpretate più come uno "strumento o mezzo per raggiungere il fine".

4. Orientamento alle funzioni: Si riferisce alle aree funzionali che dominano l'approccio di un'organizzazione, come la R&S, le operazioni, il marketing, ecc. Un'azienda darà la priorità a una funzione in base ai suoi obiettivi, alle sue inclinazioni storiche e alla percezione che la società ha del suo marchio.

La cultura delle sottoculture

La cultura spesso genera sottoculture all'interno di sacche e divisioni interne. Queste sono composte da tribù o dipendenti che praticano le proprie norme e regole.

Questi rituali possono non corrispondere direttamente e apertamente alla cultura dominante dell'organizzazione, ma un'ispezione più attenta rivelerà che sono fondamentalmente legati alla cultura.

Le sottoculture di un'azienda possono essere influenzate dalla regione, dai mercati o dal carisma della leadership e sono uno studio affascinante sulla reimmaginazione guidata dalla necessità, dalla creatività o dall'abitudine.

Aziende come McKinsey sfruttano questo aspetto in modo intelligente e si concentrano sulla costruzione di una sinergia di sottocultura attraverso i team.

I dipendenti partecipano in modo spontaneo e creativo alla costruzione di microculture per i loro team, che si manifestano nel modo in cui conducono le riunioni, collaborano al carico di lavoro, prendono decisioni, condividono il feedback e rispettano gli stili individuali.

Il risultato è un maggiore livello di efficienza, innovazione e impatto.

Il quadro culturale integrato di HBR

Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e J. Yo-Jud Cheng propongono due dimensioni primarie della cultura che si applicano indipendentemente dal tipo di organizzazione, dalle dimensioni, dal settore o dalla geografia:

A) Dinamica delle persone: indipendenza e interdipendenza.

B) Atteggiamento di sfida: Flessibilità vs. stabilità.

Quanto sopra può essere rappresentato da un semplice grafico 2X2 denominato quadro culturale integrato.

Boris, Jeremiah, Jesse e Cheng propongono anche otto diversi "stili", che si inseriscono nel quadro della cultura integrata in base al grado in cui riflettono le due dimensioni - interazioni con le persone e risposta al cambiamento.

Diamo un'occhiata agli otto stili:

1. Cura: Le aree chiave sono la fiducia, la collaborazione, le relazioni, il lavoro di squadra e la positività. Le persone si prendono cura l'una dell'altra e sono unite dall'empatia.

2. Scopo: l'obiettivo principale è una causa nobile, spesso "più grande della vita", che va al di là della quotidianità e della transazione e che dà la priorità al miglioramento della comunità.

3. Apprendimento: L'obiettivo principale è la curiosità, l'innovazione e la scoperta. I risultati sono spesso una funzione dell'esplorazione ripetuta, della creatività e della serendipità.

4. Divertimento: L'obiettivo principale è il gioco, la stimolazione e la spontaneità e le persone sono incoraggiate a fare ciò che le rende felici.

5. Risultati: I risultati sono al centro dell'attenzione, i risultati vengono esaltati e i lavoratori sono spinti a raggiungere gli obiettivi di performance.

6. Autorità: L'obiettivo principale è il potere e la fiducia. Tutti mirano a diventare una figura autorevole e a dominare la concorrenza.

7. Sicurezza: L'obiettivo principale è la vigilanza, la cautela e la preparazione. I team si premuniscono contro i rischi, danno priorità alla stabilità e preferiscono pianificare in modo realistico.

8. Ordine: L'obiettivo principale è il metodo, il rispetto e le norme condivise. I dipendenti rispettano le regole, seguono la struttura e si attengono alle consuetudini.

Progettazione organizzativa: L'approccio del quadro culturale integrato

Per i progettisti di organizzazioni e luoghi di lavoro che devono garantire che le forze della cultura fluiscano senza interruzioni, è fondamentale comprendere l'interazione degli otto stili sopra citati e la loro collocazione nella mappa del quadro.

Gli stili vicini, come la sicurezza e l'ordine, tendono a coesistere più facilmente di quelli distanti tra loro negli spiriti, come l'autorità e lo scopo.

Sebbene alcune organizzazioni sperimentino la commistione di elementi stilistici diversi, come la sicurezza e l'apprendimento, si tratta di un approccio che deve essere gestito con cautela, perché rischia di confondere i dipendenti.

La cultura deve avere un obiettivo unico e inequivocabile, facile da comprendere e da praticare per i lavoratori e non dipendente da variabili, clausole e condizioni.

La cultura è un'abilità che si può acquisire?

Tendiamo a pensare alla cultura come a una cosa di gruppo. Qualcosa che è nel nostro DNA. Destinata a infiammarsi quando persone con caratteristiche simili vengono messe nella stessa stanza.

Tuttavia, nel suo libro bestseller "The Culture Code", Daniel Coyle offre una prospettiva diversa. Dopo aver visitato e studiato otto dei gruppi di maggior successo al mondo, tra cui un'unità militare di operazioni speciali, una scuola di quartiere, una squadra di pallacanestro professionista, uno studio cinematografico, una compagnia comica e una banda di ladri di gioielli, Coyle afferma: "Ho scoperto che le loro culture sono create da una serie specifica di abilità".

Le 3 competenze culturali di Daniel Coyle:

• Abilità 1: Sicurezza degli edifici
• Abilità 2: Condividere la vulnerabilità
• Abilità 3: Stabilire lo scopo

Secondo Doyle, queste tre abilità lavorano in tandem, prima costruendo la connessione di gruppo e poi incanalandola nell'azione.

Qual è la differenza tra cultura e impegno?

Risolvere un vecchio enigma.

Continuiamo a confondere cultura e coinvolgimento, a scambiarli con disinvoltura nelle conversazioni sullo zoom e a misurare l'una quando dovremmo monitorare l'altro. A dire il vero, la confusione è comprensibile.

La maggior parte della letteratura, dei talk show e dei media tende a usare cultura ed engagement nello stesso modo, il che è sconcertante e triste. È sconcertante perché tradisce un'incomprensibile mancanza di visione e di intenzione da parte dei leader di comprendere i due concetti che hanno un impatto profondo sui risultati aziendali.

Triste, perché una maggiore chiarezza può portare a decisioni molto più redditizie e a team più felici. Cerchiamo quindi di separare l'olio da ciò che sembra olio, ancora una volta, che ne dite?

Impatto della cultura organizzativa sul coinvolgimento

Cultura e impegno sono entità strettamente correlate ma concettualmente distinte. Quando la cultura definisce il contesto del percorso aziendale e il modello dei rituali comportamentali accettati sul lavoro, diventa più facile per i dipendenti e i lavoratori capire a cosa stanno lavorando e cosa ci si aspetta da loro.

Mentre la cultura introduce le regole del gioco, l'impegno dimostra se i vostri amici si stanno divertendo.

Quando i lavoratori approvano la vostra posizione culturale, si identificano più facilmente con gli obiettivi aziendali, si lasciano coinvolgere più spontaneamente nel vostro percorso e traggono maggiore soddisfazione da ogni incarico e compito. Un quadro classico di elevato coinvolgimento, che porta a un morale più alto, a un aumento della produttività e a una maggiore fornitura di valore a clienti, partner e fan.

La ricetta della cultura: cosa c'è nella progettazione della cultura di un team?

La cultura è il risultato non di uno o due, ma di diversi elementi. È il distillato della storia, della visione, delle credenze, dei valori e dei presupposti condivisi da ogni membro dell'equipaggio della nave.

Ipotesi condivise

Alcuni dei grandi presupposti che guidano la percezione della cultura di un'organizzazione sono:

• Il rapporto dell'azienda con il suo ambiente: Cosa rappresenta l'azienda? Che impatto hanno i suoi prodotti e servizi sulla comunità? Quali sono gli obiettivi sociali che persegue?
  
• Natura umana: I dipendenti (leggi esseri umani) sono intrinsecamente proattivi o reattivi? Sono egocentrici o empatici? Sono spinti da motivazioni monetarie o non monetarie?
  
• Dinamiche emotive: Quali sono le emozioni che devono essere sostenute sul posto di lavoro? Quali sono gli atteggiamenti mentali che devono essere superati?

Valori condivisi

Tra i vari fattori citati, i valori condivisi sono i pilastri più solidi attorno ai quali si costruisce la sovrastruttura culturale di un'organizzazione. Alcuni punti di riferimento comuni per gli orientamenti valoriali sono:

1. Persone: Il benessere e la responsabilizzazione dei singoli e dei team hanno la precedenza. Equità, D&I(diversità e inclusività), opportunità di crescita e divertimento sul lavoro vanno di pari passo.

2. Risultati: Prestazioni, risultati e impatto sono ciò che conta in questa organizzazione. Tutti gli sforzi sono ottimizzati per il "fine" che, a volte, giustifica i "mezzi".

3. Sicurezza psicologica: Una rete di sicurezza mentale che permette alle persone di assumersi dei rischi e di usare la creatività sul lavoro, assicurando ai membri che non saranno puniti per aver detto la loro opinione.

4. Innovazione: Si tratta di essere all'avanguardia, di creare tendenze e di deliziare i clienti con esperienze nuove. Vengono apprezzate la creatività radicale e il pensiero controcorrente.

5. Empatia: la sensibilità e la considerazione, sia nei confronti dei mercati, della comunità o dell'ambiente, sono fattori di primaria importanza. Niente carica questo team come "Cambiamo il mondo".

6. Integrità: Tratti come la fiducia, la trasparenza e la responsabilità guidano il pensiero e l'azione a prescindere dal grado e dal ruolo. L'impegno, il rispetto e la responsabilità tendono a essere dei sottoprodotti naturali.

7. Lavoro di squadra: Le parole d'ordine sono sinergia e collaborazione. Regolari workshop interdipartimentali e formazione interfunzionale assicurano che i membri abbiano una visione delle situazioni dal punto di vista dei loro pari, oltre che dal proprio. Queste aziende sono la prova vivente che la forza sta nel numero.

8. Rischio: indica la propensione dell'organizzazione a seguire l'istinto e l'intuizione e la facilità con cui può fare salti di qualità. Il rovescio della medaglia è un premio alla stabilità, alla sicurezza e alla coerenza.

9. Aggressività: È legata alla competitività di un'organizzazione e alla sua tendenza a superare i rivali e a dominare il settore. La coercizione non è estranea all'equazione e alcuni vi ricorrono prontamente.

10. Attenzione ai dettagli: Queste organizzazioni evangelizzano e promuovono il perfezionismo nei loro dipendenti e si vantano di prodotti ed esperienze differenziate che mettono le "i" e spuntano ogni casella.

11. Allinearsi o morire: La grande idea che sta alla base dell'istituzionalizzazione della cultura sul posto di lavoro non è quella di impressionare i fan e i mercati, ma di collegare i pensieri, le azioni e il processo decisionale dell'organizzazione senza soluzione di continuità con i suoi valori fondamentali, dandole le migliori possibilità di sopravvivenza in un mondo VUCA.

Altri ingredienti della ricetta della cultura

Anche altri fattori giocano un ruolo importante nello scolpire la silhouette finale della cultura di un'azienda. Il clima aziendale, le tendenze economiche, la nazionalità, le dimensioni dell'azienda, la natura del prodotto/esperienza e il settore o la nicchia di riferimento hanno tutti un impatto distinto sulla cultura generale di un'azienda.

Infine, bisogna tenere presente che la cultura è sostenuta attivamente e in ogni momento da un gruppo di "portatori di cultura", di cui i vertici aziendali sono i principali.

Avviare la macchina della cultura con il blueprinting dei valori

La cultura viene formalmente messa in moto attraverso un processo chiamato "values blueprinting", un esercizio in cui tutti gli stakeholder, in particolare la leadership e i responsabili dei vari gruppi e dipartimenti, si siedono a un tavolo per definire le sfumature e gli aspetti del tipo di cultura che desiderano per la loro organizzazione.

Per essere veramente autentica, un'organizzazione deve essere attenta a mantenere i suoi comportamenti e le sue attività allineati ai suoi valori fondamentali. Per questo motivo, può essere costituito un comitato per garantire che la lettera e lo spirito siano mantenuti e che la leadership sia periodicamente informata sullo stato di salute della cultura.

Ruolo del datore di lavoro nella promozione di una cultura ad alte prestazioni

Non si può impedire che la cultura si evolva sul posto di lavoro: È un "fenomeno autonomo" che troverà un posto dove impiantarsi e si diramerà in ogni direzione, che vi piaccia o no.

Tuttavia, si può scegliere se ciò che cresce sotto il naso è un fungo o un fiore.

I capi consapevoli e gli imprenditori attenti lo sanno bene e tengono sotto controllo la loro cultura (un approccio definito implementazione dall'alto verso il basso), guidandola e guidandola per evitare che esca dai binari.

Invece di considerare la cultura organizzativa come una fonte ingombrante di frustrazione, la trattano come uno strumento di gestione strategica che vale la pena di investire tempo per comprendere.

Queste persone sanno che il modo migliore per "trasferire la scintilla" è quello di parlare e recitare il ruolo. Quando si parla di cultura, agire è essenziale, ma agire visibilmente è ancora più critico. Le culture sane iniziano con l'impegno del CEO.

Come ha osservato Ann Rhoades, cofondatrice di JetBlue, ex Chief People Officer di Southwest Airlines e Promus Hotel Company,

"Bisogna mostrare alle persone quali sono i valori, a partire dai vertici, attraverso il proprio comportamento. Non si possono definire i comportamenti per tutti tranne che per il CEO".

Questi leader sono personalità proattive che si assicurano che la loro cultura sia rilevante per il momento attuale e che risponda alle nuove realtà e opportunità, assicurando al contempo che rimanga onesta nei confronti del grande scopo.

Come fanno i leader a controllare la cultura organizzativa (invece di esserne controllati)?

Lo fanno modificando e riprogettando continuamente l'interazione quotidiana di comportamenti e atteggiamenti sul lavoro, con tatto e sensibilità.

Queste personalità:

• Interessarsi personalmente all'assunzione e all'adattamento al ruolo.
• Garantire l'ambientamento dei nuovi assunti attraverso dimostrazioni esperienziali e il trasferimento senza soluzione di continuità dei principi della cultura.
• Creare un ambiente di lavoro basato sulla cultura, che incentivi il coinvolgimento e premi i risultati.
• Fate spazio a sessioni regolari di aggiornamento/formazione.
• Ritenete che i dipendenti siano responsabili sia delle vittorie che delle sconfitte.
• Sradicare con passione lo "spirito comune" sui canali slack/intranet e sulle piattaforme sociali/online.

Una leadership coraggiosa, una comunicazione aperta e una delega significativa sono tre pilastri a disposizione di un leader o di un manager per dare vita alla "propria versione" della cultura.

Un grande leader espone la visione della cultura con un linguaggio chiaro e diretto, la dimostra con il suo comportamento in ogni occasione e evita la microgestione confidando nel fatto che i suoi team mantengano l'entusiasmo.

I supervisori ricettivi e intuitivi fondono le loro intenzioni con le conoscenze e la saggezza del personale in prima linea per creare un'esperienza più raffinata e solida.

Attenzione: l'intervento dall'alto, pur essendo un elemento essenziale e lodevole, può essere un'arma a doppio taglio. I leader con una forte personalità e un carisma eccezionale possono lasciare un'eredità personale duratura - sia consciamente che inconsciamente - sulla cultura dell'organizzazione. Spesso, ma non sempre, in meglio.

I leader costruiscono la cultura a loro immagine e somiglianza: Un estratto

Bob Page si sentiva un estraneo e doveva nascondere la propria sessualità. Quando ha costruito Replacements, Ltd., si è assicurato che fosse un luogo che accettasse la diversità, non solo di stile di vita ma anche di pensiero, e che investisse nella costruzione della comunità.

Anita Roddick ha fondato "The Body Shop" per creare un'azienda ecologica, che riflettesse il suo impegno nell'attivismo ambientale.

L'impegno di Jim Goodnight per l'equilibrio tra lavoro e vita privata fa parte della cultura di SAS, la più grande azienda privata del mondo. L'impegno di Jack Welch per essere il migliore ha creato un ambiente di eccellenza alla General Electric. In ognuno di questi casi, l'etica del leader è diventata una parte centrale della cultura.

La cultura è il vostro GPS per la prossima normalità.

Mentre le organizzazioni cercano di capire come affrontare la nuova normalità, la cultura offre loro un comodo perno.

Come affermano Goodall e Buckingham: "Oltre a spiegare l'adesso, la cultura è diventata il nostro appiglio per il dopo".

I custodi della cultura devono ora identificare, separare e accelerare i comportamenti (incorporati nella loro cultura) che possono aiutarli a costruire il tipo di vantaggio di cui hanno bisogno in una nuova realtà, eliminando al contempo gli atteggiamenti che possono causare venti contrari, per riavviare un vantaggio competitivo sostenibile.