Facteurs de satisfaction des employés et comment la culture organisationnelle l'influence

Si une seule mesure pouvait représenter les résultats des efforts de gestion du personnel d'une organisation, ce serait la satisfaction des employés. Si des indicateurs comme l'attrition et l'absentéisme sont essentiels pour mesurer la santé des systèmes de gestion des ressources humaines, ce sont des indicateurs tardifs de l'efficacité des RH.

Pour cette même raison, la satisfaction des employés est également le phénomène professionnel le plus étudié au niveau mondial. Une enquête de satisfaction des employés bien conçue et bien mise en œuvre peut permettre de prévoir la rotation du personnel et de l'anticiper.

Qu'est-ce que la satisfaction des employés ?

Cet article vise à comprendre la satisfaction des employés du point de vue de la culture organisationnelle, ses déterminants et la manière de la mesurer efficacement.

Satisfaction des employés et culture organisationnelle

Dans son livre "The Changing Culture of a Factory", le Dr Elliott Jaques a mentionné pour la première fois la culture du point de vue d'une organisation en 1951. À l'époque, ce livre visait à explorer l'ensemble des valeurs que les organisations doivent cultiver pour obtenir un engagement total de la part de leurs employés.

Il a inventé le terme " organisation requise" qu'il a défini comme une organisation "dotée d'une liste de valeurs organisationnelles" qui parvient à "faire des affaires avec efficacité et compétitivité" en"suscitant la confiance et la satisfaction de ses employés".

La confiance et la satisfaction sont depuis lors des sujets d'évaluation constante pour la gestion du personnel. La théorie des organisations requise prouve que la culture organisationnelle est un déterminant contrôlable qui affecte la satisfaction des employés.

Finalement, une myriade de recherches dans les années 1990 et 2000 ont prouvé une corrélation statistique claire entre la satisfaction au travail et la culture organisationnelle. L'étude exploratoire d'Ivana Petrovic de 2016 a identifié neuf facteurs organisationnels qui conduisent à la satisfaction au travail.

Vous trouverez ci-dessous les neuf facteurs et les sous-catégories d'aspects couverts par l'étude :

Facteur 1 : Conditions de travail

• Disponibilité des informations nécessaires à la bonne exécution du travail.
• Absence de tension et de pression sur les employés.
• Une organisation claire du travail avec une répartition précise des tâches.
• Conditions de travail sûres.
• Conditions physiques de travail.
• Évaluation objective des performances individuelles.
• Absence de tension et de pression au travail.
• Promotion basée sur des critères clairs et connus.
• Le respect des droits des employés.
• Tâches et responsabilités professionnelles clairement définies.
• Possibilité de prendre des initiatives au travail.
• Des normes équitables dans la définition des salaires.

Facteur 2 : Relations entre collègues au travail

• Une atmosphère conviviale au travail.
• Bonne communication entre collègues.
• Bonnes relations entre collègues.
• Soutien apporté par les collègues.
• Absence de conflit entre les employés.
• Des collègues compétents et fiables.
• Absence de tension et de pression sur les employés.
• Aide et soutien des responsables dans l'exécution des tâches professionnelles.

Facteur 3 : L'emploi lui-même

• Un travail stimulant et passionnant.
• Un travail stimulant avec peu de tâches routinières.
• Possibilité de voyager à l'étranger pour affaires.
• Contenu du travail, activités dans le cadre du travail.
• Possibilité de prendre des initiatives au travail.
• Des possibilités de développement professionnel et de formation.

Facteur 4 : Importance de l'entreprise

• Entreprise dans un domaine d'activité important pour la société.
• L'image publique et la réputation de l'entreprise.
• Un haut degré de discipline.
• Informer les employés sur la situation générale de l'entreprise.
• Informer les employés sur l'actualité dans les différents services de l'entreprise.
• Possibilité d'obtenir différents avantages.

Facteur 5 : Managers

• Des managers très compétents.
• Des managers qui respectent les employés et sont ouverts à leurs suggestions.
• Bon sens de l'organisation du gestionnaire.
• Disponibilité du manager vis-à-vis de ses subordonnés.
• Aide et soutien des responsables dans l'exécution des tâches professionnelles.

Facteur 6 : Système de compensation

• Système de rémunération dans lequel le salaire des employés dépend de leur niveau d'expertise.
• Un système de rémunération qui ne fait pas de discrimination en fonction de la partie de l'organisation dans laquelle l'employé travaille.
• Système de rémunération dans lequel les salaires dépendent uniquement des résultats obtenus.
• Salaire égal à l'effort investi.
• Des critères équitables pour définir les salaires.

Facteur 7 : Récompenser les résultats et créer les conditions pour les atteindre

• Système de rémunération dans lequel les salaires dépendent uniquement des résultats obtenus.
• Des critères équitables pour déterminer les salaires.
• Système de rémunération dans lequel les salaires dépendent du niveau d'expertise.
• Salaire égal à l'effort investi.
• Un système de rémunération qui ne fait pas de discrimination en fonction de la partie de l'organisation dans laquelle l'employé travaille.
• Montant du salaire.
• Promotion basée sur des critères clairs et connus.
• Possibilités de croissance professionnelle et de formation.
• Évaluation objective des performances individuelles
• Une formation introductive de qualité.
• Appréciation et reconnaissance par les responsables d'un travail bien fait.
• Une organisation claire du travail avec une répartition précise des tâches.
• Bonne coopération entre les différentes unités organisationnelles.

Facteur 8 : L'entreprise comme support

• Une entreprise sur laquelle les employés peuvent compter en cas de problème.
• Possibilité d'obtenir différents avantages.
• L'entreprise se soucie de ses employés.
• Les employés sont tenus informés de la situation générale de l'entreprise.
• Entreprise dans un domaine d'activité important pour la société.
• L'image publique et la réputation de l'entreprise.
• Le respect des droits des employés est défini dans le contrat collectif de travail.
• Informer les employés sur l'actualité dans les différents secteurs de l'entreprise.
• Un emploi qui ne nécessite pas d'heures supplémentaires.

Facteur 9 : Conditions de travail de base

• Conditions de travail sûres.
• Conditions physiques de travail.
• Disponibilité des moyens et équipements de travail nécessaires.
• Disponibilité des informations nécessaires à la réalisation d'un travail de qualité.

Attributs personnels des employés et satisfaction des employés

Si la culture organisationnelle a un impact sur la satisfaction des employés, la satisfaction des employés est un autre facteur déterminant. Au cours de leurs recherches en 1993, Brown et Peterson ont découvert qu'en plus de la culture en tant que variable organisationnelle, l'autre antécédent de la satisfaction est constitué par les caractéristiques des employés et leur perception des rôles.

C'est 13 ans plus tard, en 2006, que Markus Christen, Ganesh Iyer et David Soberman ont créé leur modèle de satisfaction au travail. Il s'agit de l'une des études de recherche organisationnelle sur la satisfaction des employés à laquelle on se réfère le plus et qui fait référence. Ce modèle visait à clarifier les ambiguïtés entourant les concepts de relations de travail et à unifier toutes les études indépendantes à ce sujet.

Ce modèle de satisfaction professionnelle montre comment les concepts de relations professionnelles sont corrélés les uns aux autres.

Elle a prouvé les corrélations suivantes entre la performance au travail, la satisfaction au travail, les efforts (de l'individu), les capacités (de l'individu), la productivité de l'entreprise, les facteurs liés au travail, la perception du rôle et la rémunération :

1. L'effet de la performance professionnelle sur la satisfaction professionnelle de l'employé est positif et hautement significatif.
2. Les performances professionnelles augmentent avec l'accroissement des efforts et/ou de l'incapacité du salarié.
3. La productivité de l'entreprise augmente avec les performances professionnelles.
4. L'effort est corrélé négativement avec la satisfaction au travail.
5. La rémunération est directement et significativement corrélée à la satisfaction au travail.
6. Les facteurs professionnels positifs ont un effet positif sur l'effort et la satisfaction au travail.
7. La perception positive des rôles a un effet positif sur l'effort et la satisfaction au travail.

Comment mesurer la satisfaction des employés

Comme nous l'avons vu plus haut, l'expérience d'un employé au sein d'une organisation comporte deux parties : l'organisation et l'employé. Ainsi, lorsque vous mesurez la satisfaction des employés, vous devez prendre en compte les facteurs liés à l'organisation et à l'employé.

Engagement organisationnel

L'engagement organisationnel est défini comme le lien que l'employé entretient avec l'organisation. Ce concept permet d'expliquer l'impact de la culture organisationnelle sur l'employé.

Natalie J. Allen et John P. Meyer, dans leur étude de 1990 sur l'engagement organisationnel, ont mis au point un questionnaire qui permet de mesurer l'engagement organisationnel. Cette étude a eu un impact extraordinaire car elle était la première de son genre à déduire les déterminants de l'engagement organisationnel en étudiant les attitudes des employés et non leurs comportements.

L'attitude étant un prédécesseur du comportement organisationnel, cette enquête vise à détecter les anomalies de l'emploi plus tôt dans le processus. L'engagement est ainsi classé en trois groupes.

➡ Engagement affectif

Un employé est décrit comme étant affectivement engagé envers son organisation s'il a l'intention de continuer à travailler parce qu'il est satisfait de son travail. Ces employés doivent généralement s'identifier aux objectifs de l'organisation, percevoir qu'ils sont bien adaptés à l'organisation et être généralement satisfaits de leur travail.

Voici les questions de l'échelle réelle qui ont été utilisées pendant la recherche d'Allen et Meyer et qui sont largement utilisées comme base pour les enquêtes sur l'engagement organisationnel :

Items de l'échelle d'engagement affectif

• Je serais heureux de passer le reste de ma carrière dans cette organisation.
• J'ai l'impression que les problèmes de cette organisation sont les miens.
• Je n'ai pas l'impression de faire partie de ma famille dans cette organisation. (Inversé)
• Je ne pense pas être 'émotionnellement attaché à cette organisation'. (Inversé)
• Cette organisation a une grande signification personnelle pour moi.
• Je ne ressens pas un fort sentiment d'appartenance à cette organisation. (Inversé)

➡ Engagement de continuité

Un employé est décrit comme étant continuellement engagé envers son organisation s'il a l'intention de continuer à travailler alors qu'il n'a pas la confiance nécessaire pour le faire autrement - alors il pourrait seulement obtenir une moins bonne option de travail d'une autre organisation. Ces employés peuvent être insatisfaits de leur travail par intermittence mais ne pas vouloir quitter l'organisation.

Voici les questions de l'échelle réelle qui ont été utilisées pendant la recherche d'Allen et Meyer et qui sont largement utilisées comme base pour les enquêtes sur l'engagement organisationnel :

Éléments de l'échelle d'engagement de continuité

• Il me serait difficile de quitter mon emploi dans cette organisation, même si je le voulais.
• Une trop grande partie de ma vie sera perturbée si je quitte mon organisation.
• Pour l'instant, garder mon emploi dans cette organisation est une question de nécessité autant que de désir.
• Je crois que j'ai trop peu d'options pour envisager de quitter cette organisation.
• L'une des rares conséquences négatives du départ de mon emploi dans cette organisation serait la rareté des alternatives disponibles ailleurs.
• L'une des principales raisons pour lesquelles je continue à travailler pour cette organisation est que son départ exigerait un sacrifice personnel considérable.

➡ Engagement normatif

Un employé est normativement engagé envers son organisation s'il a l'intention de continuer à travailler parce qu'il est coupable de faire autrement - alors son départ aura des conséquences désastreuses pour l'entreprise. Ils éprouvent généralement un sentiment de culpabilité face à la possibilité de partir.

Voici les questions de l'échelle réelle qui ont été utilisées pendant la recherche d'Allen et Meyer et qui sont largement utilisées comme base pour les enquêtes sur l'engagement organisationnel :

Éléments de l'échelle d'engagement normatif

• Je ne me sens pas obligé de rester dans mon organisation.
• Même si c'était à mon avantage, je ne pense pas que ce serait bien de partir.
• Je me sentirais coupable si je quittais cette organisation maintenant.
• Cette organisation mérite ma loyauté.
• Je ne quitterais pas mon organisation en ce moment à cause de mon sens de l'obligation.
• Je dois beaucoup à cette organisation.

Culture organisationnelle

L'enquête sur l'engagement organisationnel mesure les attitudes des employés envers l'organisation mais ne permet pas de trouver les lacunes de la culture organisationnelle actuelle. Des indicateurs clairs des domaines à améliorer sont essentiels pour rationaliser la culture organisationnelle en vue de créer l'"organisation requise".

Un chercheur en organisation, Van der Post, a créé le questionnaire sur la culture organisationnelle en 1997, dans l'intention de résoudre ce problème. Lui et son équipe ont étudié un grand nombre de dimensions de la culture organisationnelle, et 15 concepts de culture ont émergé de la synthèse statistique. Un questionnaire a été élaboré à partir de ces concepts et est utilisé pour mesurer la culture organisationnelle jusqu'à aujourd'hui.

Voici les quinze aspects de la culture organisationnelle qui influent sur la satisfaction des employés :

• Résolution des conflits
• Gestion de la culture
• Orientation client
• Disposition au changement
• Participation des employés
• Clarté des objectifs
• Orientation vers les ressources humaines
• Identification avec l'organisation
• Locus d'autorité
• Style de gestion
• Orientation de l'organisation
• Intégration de l'organisation
• Orientation vers la performance
• Orientation vers les récompenses
• Structure des tâches

Satisfaction au travail

Le concept de satisfaction au travail représente la motivation, la contention et la satisfaction d'un employé à l'égard de son rôle professionnel. P E. Spector, en 1985, a étudié la satisfaction du personnel et a développé une enquête sur la satisfaction au travail.

Plusieurs études de suivi ont pour but de tester la validité, la fiabilité et la sensibilité de cette enquête, prouvant ainsi sa large applicabilité à travers les régions, les données démographiques et les organisations. Ces études de suivi, en général, ne suggèrent que deux éléments à prendre en compte lors de l'application de l'enquête à une organisation : la pertinence et le contexte locaux.

La pertinence locale concerne les normes existantes dans une région géographique particulière - sociales, politiques ou culturelles. Le contexte est lié à la prise en compte du secteur et du type d'organisation, qu'elle soit publique ou privée, de santé ou de technologie, etc. Ainsi, il doit être personnalisé en fonction de l'organisation spécifique pour obtenir les meilleurs résultats lors de l'application.

Cette enquête sur la satisfaction au travail (dont l'acronyme JSS est le plus souvent utilisé) est une échelle à neuf facettes permettant d'évaluer l'attitude des employés vis-à-vis de leur travail et de ses différents aspects. Ces neuf facettes sont le salaire, la promotion, la supervision, les avantages sociaux, les récompenses contingentes (récompenses liées aux performances), les procédures opérationnelles (règles et procédures requises), les collègues de travail, la nature du travail et la communication.

Voici le questionnaire standard de la JSS qui permet aux répondants de répondre sur une échelle de "tout à fait d'accord" à "pas du tout d'accord" à chacune des opinions suivantes.

• J'ai le sentiment d'être payé équitablement pour mon travail.
• Il y a trop peu de chances de promotion dans mon travail.
• Mon superviseur est raisonnablement compétent dans l'exercice de ses fonctions.
• Je ne suis pas satisfait des prestations que je reçois.
• Lorsque je fais du bon travail, je reçois la reconnaissance qui me revient.
• Nombre de nos règles et procédures rendent difficile la réalisation d'un bon travail.
• J'aime les gens avec qui je travaille.
• J'ai parfois l'impression que mon travail n'a pas de sens.
• Les communications semblent bonnes au sein de cette organisation.
• Les augmentations sont trop rares et espacées.
• Ceux qui font bien leur travail ont de bonnes chances d'être promus.
• Mon superviseur est injuste avec moi.
• Les avantages que nous recevons sont aussi bons que ceux offerts par la plupart des autres organisations.
• Je n'ai pas l'impression que le travail que je fais est apprécié.
• Mes efforts pour faire du bon travail sont rarement bloqués par la bureaucratie.
• Je trouve que je dois travailler plus dur dans mon travail à cause de l'incompétence des gens avec qui je travaille.
• J'aime faire les choses que je fais au travail.
• Les objectifs de cette organisation ne sont pas clairs pour moi.
• Je ne me sens pas appréciée par l'organisation quand je pense à ce qu'elle me paie.
• Les gens avancent aussi vite ici que dans d'autres endroits.
• Mon superviseur montre trop peu d'intérêt pour les sentiments de ses subordonnés.
• Les avantages sociaux dont nous disposons sont équitables.
• Il y a peu de récompenses pour ceux qui travaillent ici.
• J'ai trop de choses à faire au travail.
• J'apprécie mes collègues de travail.
• J'ai souvent l'impression de ne pas savoir ce qui se passe dans l'organisation.
• J'éprouve un sentiment de fierté à faire mon travail.
• Je suis satisfait de mes chances d'obtenir une augmentation de salaire.
• Il y a des avantages que nous n'avons pas et que nous devrions avoir.
• J'aime mon superviseur.
• J'ai trop de paperasse.
• Je n'ai pas l'impression que mes efforts sont récompensés comme ils le devraient.
• Je suis satisfait de mes chances de promotion.
• Il y a trop de querelles et de disputes au travail.
• Mon travail est agréable.
• Les tâches à accomplir ne sont pas entièrement expliquées.

Conclusion

Les enquêtes de satisfaction des employés sont courantes dans les organisations modernes, mais leur processus de conception doit être scientifique et bien compris avant d'être mis en œuvre.

Voici les étapes idéales à suivre pour sélectionner et mettre en œuvre un logiciel de satisfaction des employés :

• Identifiez la culture organisationnelle existante et ses caractéristiques (utilisez le cadre d'Ivana Petrowick, par exemple).
• Choisissez des outils de satisfaction des employés qui mesurent la culture organisationnelle (utilisez le questionnaire de Van der Post, par exemple) et choisissez également des outils de satisfaction des employés qui mesurent la satisfaction au travail (JSS, par exemple).
• Personnalisez les deux enquêtes en fonction de la culture et des caractéristiques de l'organisation existante. (Résultat de l'étape 1)
• Personnalisez les deux enquêtes pour inclure les aspects régionaux et contextuels de l'organisation.
• Déterminer la méthodologie de l'enquête.
• Réaliser l'enquête.
• Mettez en tableau les résultats des scores absolus de satisfaction des employés.
• Utilisez les scores de satisfaction des employés/les résultats tabulés pour saisir l'état actuel de la satisfaction des employés de l'entreprise.
• Travaillez sur les écarts concernant la culture organisationnelle envisagée par rapport à la réalité.
• Réaliser à nouveau l'enquête pour suivre les améliorations.

Logiciel de satisfaction des employés

Un logiciel de satisfaction des employés ou un logiciel d'engagement des employés comme Empuls aide les organisations à se connecter, à collaborer, à récompenser et à s'engager avec leurs employés de manière transparente.

Avec un logiciel comme Empuls les organisations peuvent facilement collecter et partager de temps à autre les commentaires de leurs employés, reconnaître les réalisations des employés et promouvoir une culture de travail positive. La plateforme permet également aux organisations d'obtenir des informations exploitables à partir des commentaires reçus des employés.

Un logiciel de satisfaction des employés tel que Empuls aide également les organisations à comprendre le sentiment des employés et à découvrir les facteurs cachés de désengagement par le biais d'enquêtes de pouls et d'enquêtes de cycle de vie avec une liste de questions conçue pour évaluer avec précision la santé ou le bien-être des employés (et de l'organisation).