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Cher directeur des talents/chef des RH,
Le Saint Graal des entreprises modernes n'est plus l'avantage tarifaire ou le monopole. C'est l'employé engagé. C'est probablement la raison pour laquelle vous devez constamment chercher à savoir comment améliorer l'engagement des employés de votre organisation.
Comment le fait d'avoir un objectif peut-il améliorer l'engagement des employés ?
La plupart d'entre nous connaissent les théories classiques des RH et les études de cas des recruteurs, alors nous avons pensé essayer un angle différent cette fois-ci. Que diriez-vous d'examiner l'engagement des employés du point de vue d'une personne extérieure - quelqu'un qui n'est pas lié au secteur ou à l'espace. Les ouvrages et les conférences de Simon Sinek, auteur et conférencier spécialiste de la motivation, nous ont fourni beaucoup de matière première.
Lebest-seller à succès de Simon, START WITH WHY, tente d'aborder la question à sa manière et en tire quelques enseignements puissants.
Selon Sinek, les personnes et les organisations qui réussissent ont quelque chose en commun : La manière dont ils abordent leur travail. Cette manière ou technique, selon Sinek, est l'exact opposé de la façon dont la majorité d'entre nous mène sa vie.
Dans son discours TED, Simon dessine trois cercles concentriques, appelle cette structure le "cercle d'or", puis écrit WHY, HOW et WHAT en partant du cercle le plus intérieur. Il écrit ensuite WHY, HOW et WHAT en partant du cercle le plus intérieur. C'est-à-dire WHY au centre et WHAT dans le cercle le plus extérieur.
Simon dit que la plupart des gens dans la plupart des organisations commencent par l'anneau le plus extérieur.
Cette majorité d'organisations savent parfaitement ce qu'elles font, par exemple tester un code ou atteindre des objectifs de vente. Certaines (pas trop) d'entre elles savent également COMMENT elles le font, en d'autres termes, quelle est leur proposition de valeur différenciée ou USP.
Cependant, très peu de personnes dans une organisation savent POURQUOI elles font ce qu'elles font.
Simon distingue rapidement ce POURQUOI des "raisons" habituelles que nous avons tendance à énumérer dans nos présentations PPT, comme les bénéfices et la croissance (du point de vue de l'organisation) ou les salaires et les primes (du point de vue de l'employé).
Le WHY de Sinek est, en termes simples, le PURPOSE.
L'objectif est la principale raison d'être de toute organisation ou équipe. Il est intéressant de noter que c'est également la raison pour laquelle le monde se soucie - ou non - du travail de l'équipe.
Une étude de PWC montre comment un objectif organisationnel défini a rendu les employés plus motivés et plus passionnés par leur travail.
Les dirigeants et les organisations inspirés empruntent la voie qui part du but vers l'extérieur. Ils commencent toujours par le POURQUOI. Apple, par exemple, ne dira pas qu'elle fabrique d'excellents ordinateurs comme le ferait un autre fabricant comme Hewlett-Packard.
Apple vous dira que ce qu'elle fait vraiment, c'est "penser différemment", que rien ne la rend plus heureuse que de rendre la technologie simple et agréable à utiliser. Il se trouve qu'ils fabriquent des ordinateurs qui, en raison de la nature de leur WHY, sont automatiquement synonymes d'excellence.
Et c'est ce qui excite le client, qui est franchement fatigué des questions sur le QUOI et le COMMENT, étant donné que toutes les marques utilisent à peu près la même technologie de base, avec ou sans personnalisation.
Le cercle d'or est comparé au cerveau humain, qui présente une structure similaire en forme d'anneau concentrique lorsque sa coupe transversale est vue du dessus.
Alors que le cercle le plus extérieur (le QUOI) correspond au côté rationnel de notre personnalité, le cercle le plus intérieur (le POURQUOI) correspond à notre côté émotionnel. La partie qui contrôle les sentiments. La partie que nous avons généralement du mal à expliquer rationnellement, mais que nous sommes le plus susceptibles de suivre lorsqu'il s'agit de prendre des décisions qui nous tiennent vraiment à cœur.
Les clients d'Apple, par exemple, ont souvent du mal à expliquer leur obsession pour la marque à quelqu'un qui n'est pas un fidèle d'Apple. Ils se contentent de marmonner : "Oh, je ne sais pas, ça m'a semblé juste". Il n'y a pas de meilleur exemple de transfert de passion réussi que celui-là. Apple a été capable de faire en sorte que les gens adhèrent à leur "croyance". Dès que cela se produit, l'adhésion au produit devient une formalité.
Le contexte organisationnel de l'objectif
Pour comprendre l'objectif du point de vue de l'organisation, plaçons la direction ou le fondateur dans le rôle du fabricant d'ordinateurs, et faisons de l'employé le client. Le premier doit commencer par le POURQUOI ou l'objectif. N'oubliez pas que le but est de vendre aux gens ce que vous croyez, et non votre produit (ce dernier étant dans ce cas l'entreprise). Le but n'est pas d'embaucher des personnes qui cherchent un salaire, mais qui lèvent le pouce lorsque vous lisez votre déclaration de vision.
Bien entendu, l'hypothèse de départ est que les dirigeants sont fermement convaincus de leur objectif de grande entreprise. Après tout, ce n'est que lorsque vous croyez en quelque chose que vous serez en mesure d'attirer un travailleur qui croit en la même chose.
Lorsqu'un "employé motivé" se présente, il est facile de le repérer. Lorsqu'un travailleur travaille avec son cœur - et pas seulement pour le chèque de paie - il atteint une meilleure productivité et fait preuve d'un comportement de citoyenneté organisationnelle.
Quant à l'entreprise, elle aura enfin mis la main sur le Saint Graal du monde des affaires : l'employé engagé. Il est important pour les organisations de comprendre que ce travailleur engagé ne fait pas tout cela pour le dirigeant ou le fondateur, même si leurs objectifs correspondent. L'histoire de l'évolution qui donne la priorité à l'auto-préservation a rendu les êtres vivants serviles à un niveau viscéral.
En fin de compte, un employé engagé l'est pour une raison simple : parce que le sentiment qu'il a de lui-même et de ce qu'il représente a enfin trouvé un débouché.
Ils sont maintenant convaincus qu'ils vont continuer à créer d'excellents produits et services en collusion avec la direction, car un ensemble synergique n'est qu'un corollaire. Ainsi, si l'instauration d'une culture de confiance et de positivité, la garantie d'un équilibre entre vie professionnelle et vie privée et la synchronisation des rôles avec le talent jouent toutes un rôle essentiel à leur manière. L'étape clé de l'engagement sur le lieu de travail - comme nous pouvons le constater - est de faire ressentir aux gens ce qu'ils ressentent, et pas seulement d'analyser votre grand voyage.
