Fattori di soddisfazione dei dipendenti e influenza della cultura organizzativa

Se una sola metrica può rappresentare i risultati degli sforzi di gestione delle persone di un'organizzazione, questa metrica è la soddisfazione dei dipendenti. Metriche come l'attrito e l'assenteismo sono fondamentali per misurare lo stato di salute dei sistemi di gestione delle persone, ma sono indicatori in ritardo dell'efficienza delle risorse umane.

Proprio per questo motivo, la soddisfazione dei dipendenti è anche il fenomeno occupazionale più studiato a livello globale. Un'indagine sulla soddisfazione dei dipendenti ben progettata e attuata può prevedere il turnover e aiutare a prevenirlo.

Che cos'è la soddisfazione dei dipendenti?

Questo articolo intende comprendere la soddisfazione dei dipendenti dal punto di vista della cultura organizzativa, le sue determinanti e come misurarla efficacemente.

Soddisfazione dei dipendenti e cultura organizzativa

Nel suo libro "The Changing Culture of a Factory", il dottor Elliott Jaques ha coniato la prima menzione di cultura dal punto di vista di un'organizzazione nel 1951. All'epoca, questo libro intendeva esplorare l'insieme di valori che le organizzazioni devono coltivare per ottenere un impegno totale da parte delle loro persone.

Ha inventato il termine " organizzazione dei requisiti" che ha definito come un'organizzazione "con una lista di valori organizzativi" che raggiunge "il fare business con efficienza e competitività" attraverso"il rilascio di fiducia e soddisfazione nei suoi dipendenti".

La fiducia e la soddisfazione sono da allora argomenti di valutazione costante per la gestione delle persone. La teoria organizzativa richiesta dimostra che la cultura organizzativa è un fattore determinante controllabile che influisce sulla soddisfazione dei dipendenti.

Alla fine, una miriade di ricerche condotte negli anni Novanta e Duemila ha dimostrato una chiara correlazione statistica tra soddisfazione lavorativa e cultura organizzativa. Lo studio esplorativo di Ivana Petrovic del 2016 ha identificato nove fattori organizzativi che portano alla soddisfazione lavorativa.

Di seguito sono riportati nove fattori e le sottocategorie di aspetti trattati durante lo studio:

Fattore 1: Condizioni di lavoro

• Disponibilità delle informazioni necessarie per svolgere bene il lavoro.
• Assenza di tensioni e pressioni sui dipendenti.
• Chiara organizzazione del lavoro con una precisa suddivisione dei compiti.
• Condizioni di lavoro sicure.
• Condizioni fisiche di lavoro.
• Valutazione oggettiva delle prestazioni individuali.
• Assenza di tensione e pressione sul lavoro.
• Promozione basata su criteri chiari e conosciuti.
• Rispetto dei diritti dei dipendenti.
• Compiti e responsabilità di lavoro chiaramente definiti.
• Possibilità di prendere iniziative sul lavoro.
• Standard equi nella definizione dei salari.

Fattore 2: Relazioni tra colleghi di lavoro

• Un'atmosfera amichevole sul lavoro.
• Buona comunicazione tra colleghi.
• Buone relazioni tra colleghi.
• Supporto fornito dai colleghi.
• Assenza di conflitti tra i dipendenti.
• Colleghi competenti e affidabili.
• Assenza di tensioni e pressioni sui dipendenti.
• Aiuto e sostegno da parte dei dirigenti nello svolgimento delle mansioni lavorative.

Fattore 3: il lavoro stesso

• Un lavoro stimolante ed entusiasmante.
• Un lavoro stimolante con pochi compiti di routine.
• Opportunità di viaggiare all'estero per lavoro.
• Contenuto del lavoro, attività all'interno del lavoro.
• Possibilità di prendere iniziative sul lavoro.
• Opportunità di sviluppo professionale e formazione.

Fattore 4: Importanza dell'azienda

• Azienda in un settore di attività importante per la società.
• Immagine pubblica e reputazione dell'azienda.
• Un alto grado di disciplina.
• Informare i dipendenti sulla situazione generale dell'azienda.
• Segnalare ai dipendenti le novità nei diversi settori dell'azienda.
• Opportunità di ottenere diversi benefici.

Fattore 5: Dirigenti

• Manager altamente competenti.
• Manager che rispettano i dipendenti e sono aperti ai loro suggerimenti.
• Buone capacità organizzative del manager.
• Disponibilità del manager nei confronti dei suoi subordinati.
• Aiuto e sostegno da parte dei dirigenti nello svolgimento delle mansioni lavorative.

Fattore 6: Sistema di compensazione

• Sistema di retribuzione in cui lo stipendio dei dipendenti dipende dal loro livello di competenza.
• Un sistema di retribuzione che non discrimina in base alla parte dell'organizzazione in cui il dipendente lavora.
• Sistema di retribuzione in cui gli stipendi dipendono esclusivamente dai risultati raggiunti.
• Stipendio pari all'impegno profuso.
• Criteri equi nella definizione dei salari.

Fattore 7: Premiare i risultati e creare le condizioni per raggiungerli

• Sistema di retribuzione in cui gli stipendi dipendono esclusivamente dai risultati raggiunti.
• Criteri equi per la determinazione dei salari.
• Sistema di retribuzione in cui gli stipendi dipendono dal livello di competenza.
• Stipendio pari all'impegno profuso.
• Un sistema di retribuzione che non discrimina in base alla parte dell'organizzazione in cui il dipendente lavora.
• Importo dello stipendio.
• Promozione basata su criteri chiari e conosciuti.
• Opportunità di crescita professionale e formazione.
• Valutazione oggettiva delle prestazioni individuali
• Formazione introduttiva di qualità.
• Apprezzamento e riconoscimento da parte dei dirigenti di un lavoro ben fatto.
• Chiara organizzazione del lavoro con una precisa suddivisione dei compiti.
• Buona collaborazione tra le diverse unità organizzative.

Fattore 8: Azienda come supporto

• Un'azienda su cui i dipendenti possono contare in caso di problemi.
• Opportunità di ottenere diversi benefici.
• L'azienda ha a cuore i suoi dipendenti.
• I dipendenti sono informati sullo stato generale dell'azienda.
• Azienda in un settore di attività importante per la società.
• Immagine pubblica e reputazione dell'azienda.
• Il rispetto dei diritti dei dipendenti è definito nel contratto collettivo di lavoro.
• Informare i dipendenti sulle novità nei diversi settori dell'azienda.
• Un lavoro che non richiede straordinari.

Fattore 9: Condizioni di lavoro di base

• Condizioni di lavoro sicure.
• Condizioni fisiche di lavoro.
• Disponibilità dei mezzi di lavoro e delle attrezzature necessarie.
• Disponibilità delle informazioni necessarie per l'esecuzione di un lavoro di qualità.

Attributi personali e soddisfazione dei dipendenti

Se la cultura organizzativa ha un impatto sulla soddisfazione dei dipendenti, la loro soddisfazione è un altro fattore determinante. Durante la loro ricerca del 1993, Brown e Peterson hanno scoperto che, oltre alla cultura come variabile organizzativa, l'altro antecedente della soddisfazione è costituito dalle caratteristiche dei dipendenti e dalla loro percezione del ruolo.

13 anni dopo, nel 2006, Markus Christen, Ganesh Iyer e David Soberman hanno creato il loro modello di soddisfazione lavorativa. Si tratta di uno degli studi di ricerca organizzativa sulla soddisfazione dei dipendenti più citati e presi a riferimento. Questo modello mirava a chiarire le ambiguità che circondano i concetti di relazione lavorativa e a unificare tutti gli studi indipendenti in materia.

Questo modello di soddisfazione lavorativa illustra come i concetti di relazione lavorativa siano correlati tra loro.

Ha dimostrato le seguenti correlazioni tra prestazioni lavorative, soddisfazione lavorativa, sforzi (individuali), capacità (individuali), produttività aziendale, fattori lavorativi, percezione del ruolo e retribuzione:

1. L'effetto della performance lavorativa sulla soddisfazione lavorativa dei dipendenti è positivo e altamente significativo.
2. Le prestazioni lavorative aumentano con l'aumento dell'impegno e/o dell'incapacità del dipendente.
3. La produttività dell'azienda aumenta con le prestazioni lavorative.
4. L'impegno è correlato negativamente alla soddisfazione lavorativa.
5. La retribuzione è direttamente e significativamente correlata alla soddisfazione lavorativa.
6. I fattori lavorativi positivi influenzano positivamente l'impegno e la soddisfazione lavorativa.
7. La percezione positiva del ruolo influisce positivamente sull'impegno e sulla soddisfazione lavorativa.

Come misurare la soddisfazione dei dipendenti

Come già detto, l'esperienza di un dipendente in un'organizzazione è divisa in due parti: l'organizzazione e il dipendente. Pertanto, per misurare la soddisfazione dei dipendenti è necessario considerare i fattori relativi all'organizzazione e al dipendente.

Impegno organizzativo

L'impegno organizzativo è definito come il legame che il dipendente sperimenta con l'organizzazione. Questo concetto aiuta a spiegare l'impatto della cultura organizzativa sul dipendente.

Natalie J. Allen e John P. Meyer, nel loro studio del 1990 sull'impegno organizzativo, hanno elaborato un questionario che consente di misurare l'impegno organizzativo. Questo studio ha avuto un impatto straordinario perché è stato il primo nel suo genere a ricavare le determinanti dell'impegno organizzativo studiando gli atteggiamenti dei dipendenti e non i comportamenti.

Poiché l'atteggiamento è un predecessore del comportamento organizzativo, questa indagine mira a rilevare le anomalie occupazionali nelle prime fasi del processo. L'impegno viene così classificato in tre gruppi.

➡ Impegno affettivo

Un dipendente viene definito affettivamente impegnato nell'organizzazione se intende continuare a lavorare perché è soddisfatto del proprio lavoro. Questi dipendenti dovrebbero tipicamente identificarsi con gli obiettivi dell'organizzazione, percepire di essere adatti all'organizzazione e, in generale, essere soddisfatti del proprio lavoro.

Di seguito sono riportate le domande della scala utilizzata durante la ricerca di Allen e Meyer e ampiamente utilizzata come base per le indagini sull'impegno organizzativo:

Voci della scala di impegno affettivo

• Sarei lieto di trascorrere il resto della mia carriera in questa organizzazione.
• Mi sento come se i problemi di questa organizzazione fossero i miei.
• Non mi sento "parte della mia famiglia" in questa organizzazione. (Inverso)
• Non mi ritengo 'emotivamente attaccato a questa organizzazione. (Inverso)
• Questa organizzazione ha un grande significato personale per me.
• Non sento un forte senso di appartenenza a questa organizzazione. (Inverso)

➡ Impegno di continuità

Un dipendente viene descritto come continuamente impegnato nella propria organizzazione se intende continuare a lavorare e se internamente non ha la fiducia necessaria per fare altrimenti, perché potrebbe solo ottenere un'opzione di lavoro peggiore da un'altra organizzazione. Questi dipendenti possono diventare insoddisfatti a intermittenza del loro lavoro, ma non sono disposti a lasciare l'organizzazione.

Di seguito sono riportate le domande della scala utilizzata durante la ricerca di Allen e Meyer e ampiamente utilizzata come base per le indagini sull'impegno organizzativo:

Voci della scala di impegno per la continuità

• Sarebbe difficile per me lasciare il mio lavoro in questa organizzazione in questo momento, anche se lo volessi.
• Troppi aspetti della mia vita verrebbero stravolti se lasciassi la mia organizzazione.
• In questo momento, mantenere il mio lavoro in questa organizzazione è una questione di necessità, oltre che di desiderio.
• Credo di avere troppe poche opzioni per prendere in considerazione l'idea di lasciare questa organizzazione.
• Una delle poche conseguenze negative di lasciare il mio lavoro in questa organizzazione sarebbe la scarsità di alternative disponibili altrove.
• Uno dei motivi principali per cui continuo a lavorare per questa organizzazione è che lasciarla richiederebbe un notevole sacrificio personale.

➡ Impegno normativo

Un dipendente è normativamente impegnato nei confronti della propria organizzazione se intende continuare a lavorare, perché è colpevole di fare altrimenti - allora il suo abbandono avrà conseguenze disastrose per l'azienda. In genere, i dipendenti provano un senso di colpa per la possibilità di andarsene.

Di seguito sono riportate le domande della scala utilizzata durante la ricerca di Allen e Meyer e ampiamente utilizzata come base per le indagini sull'impegno organizzativo:

Voci della scala di impegno normativo

• Non sento alcun obbligo di rimanere nella mia organizzazione.
• Anche se fosse a mio vantaggio, non mi sembra giusto andarmene.
• Mi sentirei in colpa se lasciassi questa organizzazione adesso.
• Questa organizzazione merita la mia fedeltà.
• Non lascerei la mia organizzazione in questo momento per un senso di obbligo.
• Devo molto a questa organizzazione.

Cultura organizzativa

L'indagine sull'impegno organizzativo misura l'atteggiamento dei dipendenti nei confronti dell'organizzazione, ma non aiuta a individuare le lacune dell'attuale cultura organizzativa. Indicatori chiari delle aree di miglioramento sono fondamentali quando si tratta di razionalizzare la cultura organizzativa per creare l'"organizzazione richiesta".

Un ricercatore organizzativo, Van der Post, ha creato il Questionario sulla cultura organizzativa nel 1997, con l'intento di risolvere questo problema. Lui e il suo team hanno studiato un gran numero di dimensioni della cultura organizzativa e dalla sintesi statistica sono emersi 15 concetti di cultura. Sulla base di questi concetti è stato sviluppato un questionario che viene utilizzato per misurare la cultura organizzativa ancora oggi.

Di seguito sono elencati i quindici aspetti della cultura organizzativa che influiscono sulla soddisfazione dei dipendenti:

• Risoluzione dei conflitti
• Gestione della cultura
• Orientamento al cliente
• Disposizione al cambiamento
• Partecipazione dei dipendenti
• Chiarezza dell'obiettivo
• Orientamento alle risorse umane
• Identificazione con l'organizzazione
• Locus of authority
• Stile di gestione
• Focus dell'organizzazione
• Integrazione dell'organizzazione
• Orientamento alle prestazioni
• Orientamento alla ricompensa
• Struttura del compito

Soddisfazione lavorativa

Il concetto di soddisfazione lavorativa rappresenta la motivazione, la contesa e la soddisfazione di un dipendente nei confronti del proprio ruolo lavorativo. P. E. Spector, nel 1985, ha studiato la soddisfazione del personale e ha sviluppato un'indagine sulla soddisfazione lavorativa.

Diversi studi di follow-up intendono testare la validità, l'affidabilità e la sensibilità di questa indagine, dimostrando la sua ampia applicabilità a livello regionale, demografico e organizzativo. Questi studi di follow-up, in generale, suggeriscono solo due considerazioni per l'applicazione dell'indagine a un'organizzazione: la rilevanza locale e il contesto.

La rilevanza locale si riferisce alle norme esistenti in una particolare regione geografica: sociale, politica o culturale. Il contesto si riferisce al settore e al tipo di organizzazione, pubblica o privata, sanitaria o tecnologica, ecc. Pertanto, per ottenere i migliori risultati durante l'applicazione, il sistema deve essere personalizzato in base all'organizzazione specifica.

L'indagine sulla soddisfazione lavorativa (utilizzata prevalentemente come acronimo JSS) è una scala a nove facce per valutare l'atteggiamento dei dipendenti nei confronti del lavoro e dei suoi diversi aspetti. Le nove sfaccettature sono: retribuzione, promozione, supervisione, benefici marginali, ricompense contingenti (ricompense basate sulle prestazioni), procedure operative (regole e procedure richieste), collaboratori, natura del lavoro e comunicazione.

Di seguito è riportato il questionario standard del JSS che consente agli intervistati di rispondere su una scala da "molto d'accordo a "molto in disaccordo" a ciascuna delle seguenti opinioni elencate.

• Ritengo di essere pagato in modo equo per il mio lavoro.
• Le possibilità di promozione nel mio lavoro sono troppo scarse.
• Il mio supervisore è ragionevolmente competente nello svolgere il proprio lavoro.
• Non sono soddisfatto delle prestazioni che ricevo.
• Quando faccio un buon lavoro, ricevo il riconoscimento che mi spetta.
• Molte delle nostre regole e procedure rendono difficile fare un buon lavoro.
• Mi piacciono le persone con cui lavoro.
• A volte ho la sensazione che il mio lavoro sia privo di significato.
• Le comunicazioni sembrano buone all'interno dell'organizzazione.
• Gli aumenti sono troppo pochi e distanti tra loro.
• Chi si comporta bene sul lavoro ha buone possibilità di essere promosso.
• Il mio supervisore è ingiusto nei miei confronti.
• I benefici che riceviamo sono pari a quelli offerti dalla maggior parte delle altre organizzazioni.
• Non sento che il lavoro che faccio è apprezzato.
• I miei sforzi per fare un buon lavoro sono raramente bloccati dalla burocrazia.
• Mi accorgo che devo impegnarmi di più nel mio lavoro a causa dell'incompetenza delle persone con cui lavoro.
• Mi piace fare le cose che faccio al lavoro.
• Gli obiettivi di questa organizzazione non mi sono chiari.
• Mi sento poco apprezzato dall'organizzazione se penso a quanto mi pagano.
• La gente fa carriera qui come in altri posti.
• Il mio supervisore mostra troppo poco interesse per i sentimenti dei subordinati.
• Il pacchetto di benefit di cui disponiamo è equo.
• Ci sono poche ricompense per chi lavora qui.
• Ho troppe cose da fare al lavoro.
• Mi piacciono i miei collaboratori.
• Spesso ho la sensazione di non sapere cosa succede nell'organizzazione.
• Provo un senso di orgoglio nello svolgere il mio lavoro.
• Mi sento soddisfatto delle mie possibilità di aumento di stipendio.
• Ci sono benefici che non abbiamo e che dovremmo avere.
• Mi piace il mio supervisore.
• Ho troppe scartoffie.
• Non sento che i miei sforzi sono ricompensati come dovrebbero.
• Sono soddisfatto delle mie possibilità di promozione.
• Ci sono troppi battibecchi e scontri sul lavoro.
• Il mio lavoro è piacevole.
• Gli incarichi di lavoro non sono spiegati in modo esauriente.

Conclusione

I sondaggi sulla soddisfazione dei dipendenti sono molto diffusi nelle organizzazioni moderne, ma il loro processo di progettazione deve essere scientifico e compreso a fondo prima dell'implementazione.

Ecco i passi ideali da seguire nella scelta e nell'implementazione di un software per la soddisfazione dei dipendenti:

• Identificare la cultura organizzativa esistente e le sue caratteristiche (utilizzare il quadro di riferimento di Ivana Petrowick, ad esempio).
• Scegliere strumenti di soddisfazione dei dipendenti che misurino la cultura organizzativa (utilizzare il questionario Van der Post, ad esempio) e scegliere anche strumenti di soddisfazione dei dipendenti che misurino la soddisfazione lavorativa (JSS, ad esempio).
• Personalizzare entrambe le indagini in base alla cultura e alle caratteristiche dell'organizzazione esistente. (Risultato della fase 1)
• Personalizzare entrambe le indagini per includere gli aspetti regionali e contestuali dell'organizzazione.
• Determinare la metodologia di indagine.
• Conduzione dell'indagine.
• Tabulare i risultati dei punteggi assoluti di soddisfazione dei dipendenti.
• Utilizzare i punteggi di soddisfazione dei dipendenti e i risultati tabulati per rilevare lo stato attuale di soddisfazione dei dipendenti dell'azienda.
• Lavorare sulle lacune relative alla cultura organizzativa immaginata rispetto a quella reale.
• Ricondurre l'indagine per monitorare i miglioramenti.

Software per la soddisfazione dei dipendenti

Un software per la soddisfazione dei dipendenti o un software per il coinvolgimento dei dipendenti come Empuls aiuta le organizzazioni a connettersi, collaborare, premiare e coinvolgere i propri dipendenti senza soluzione di continuità.

Con un software come Empuls le organizzazioni possono facilmente raccogliere e condividere i feedback dei propri dipendenti, riconoscere i risultati ottenuti e promuovere una cultura del lavoro positiva. La piattaforma consente inoltre alle organizzazioni di ottenere informazioni utili dai feedback ricevuti dai dipendenti.

Un software per la soddisfazione dei dipendenti, come Empuls , aiuta le organizzazioni a comprendere il sentiment dei dipendenti e a scoprire i fattori di disimpegno nascosti attraverso sondaggi e indagini sul ciclo di vita con un elenco curato di domande progettate per valutare accuratamente la salute o il benessere dei dipendenti (e dell'organizzazione).