Fühlen sich Ihre Mitarbeiter lebendig?

Wenn ich in New York bin, verpasse ich es selten, zum Hudson hinunterzufahren und den Flussabschnitt entlangzulaufen, auf dem ich den seltsamen Anblick eines Verkehrsflugzeugs erlebt habe, das einwandfrei auf der Eisfläche gelandet ist.

Am 15. Januar 2009, kurz nach dem Start vom Flughafen LaGuardia, stieß US Airways Flug 1549 mit einer Gänseschar zusammen. Die Gänse wurden daraufhin in die beiden Triebwerke des Flugzeugs gesaugt, was zu einem Totalausfall der Triebwerke und einem Schubverlust führte. Der Kapitän von Flug 1549, Chesley "Sully" Sullenberger, sah sich mit einer extremen Krise konfrontiert und musste sich mit einer Vielzahl von Herausforderungen auseinandersetzen.

Er musste nicht nur das Flugzeug unter Kontrolle halten, sondern auch schnell entscheiden, ob sie auf einem nahe gelegenen Flughafen notlanden konnten - oder eine andere Alternative finden, um das Flugzeug in einer der am stärksten überfüllten Regionen der Vereinigten Staaten von Amerika sicher zu landen.

Zu Hause in Bengaluru rief mich kürzlich eine Studentin von mir an, die in einem renommierten Unternehmen für das Talentmanagement zuständig ist, und bat mich um eine in Anbetracht ihrer beruflichen Rolle gar nicht so seltsame Frage: Welche Vorschläge kann ich ihr für das Talentmanagement in ihrem Unternehmen machen? Die Fluktuationsraten stiegen sprunghaft an und wichtige Projekte wurden negativ beeinflusst!

Ich warf ihr eine Frage an den Kopf: Was sind Ihre Strategien für das Talentmanagement? Nun, sagte sie mit einiger Schärfe, wir tun Folgendes:

1. Wir bezahlen unsere Mitarbeiter gut
2. Wir haben Flexibilität bei der Arbeit und arbeiten von zu Hause aus
3. Wir geben ihnen einen jährlichen Bonus
4. Wir gehen mit ihnen auf TGIF-Partys (Thank God for Its Friday)
5. Wir haben interne Unterhaltungsauftritte

Fantastisch, sagte ich, aber fühlen sich Ihre Mitarbeiter lebendig? Fühlen sie sich angeregt und kommen sie mit Begeisterung zur Arbeit? Das Schweigen war ohrenbetäubend! Tatsache ist, dass Mitarbeiter nur dann engagiert sind und sich einbringen, wenn es ihnen gut geht.

Um zu gedeihen, muss man lebendig sein und glauben, dass man lebendig ist. Dazu muss der Mensch kreativ sein und die nötige Autonomie haben, um diese Kreativität auszuüben. Noch wichtiger ist, dass die Mitarbeiter glauben, dass ihr Beitrag nicht nur nützlich, sondern auch wirkungsvoll ist. Dies erklärt, warum es in einigen Berufen hoch engagierte Mitarbeiter gibt - bei den Streitkräften, im medizinischen und verwandten Dienst und bei Lehrern.

Letztendlich geht es beim Talentmanagement nicht nur um Geld, Partys oder Unterhaltungsauftritte. Es geht vielmehr um Kreativität, Innovation, Wirkung, Nutzen und die Fähigkeit, sich selbst in einem positiven Licht zu sehen. Schließlich muss ein Mitarbeiter lebendig und erfolgreich sein, um engagiert zu bleiben.

Schließlich sagte ich meiner ehemaligen Studentin: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, ob sie sich lebendig fühlen und ob es ihnen gut geht? Kommen sie gerne zur Arbeit? Das sollte für das Talentmanagement ausreichen! Dies lässt sich leicht mit Hilfe von Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit oder bei Austrittsgesprächen erreichen.

Gedeihende Mitarbeiter sind weniger anfällig für Stress und Burnout - und sind insgesamt viel gesünder. Wenn Mitarbeiter gedeihen, sind sie mit dem Status quo nicht zufrieden und verhalten sich proaktiv, um ihr Arbeitsumfeld in einer Weise zu beeinflussen, die mehr Gedeihen unter ihren Kollegen ermöglicht. Wenn Mitarbeiter sich wohlfühlen, fühlen sie sich lebendig, energiegeladen und engagiert und sind ständig auf der Suche nach Möglichkeiten, etwas zu bewirken. Sie treiben nicht nur sich selbst an, sondern auch ihre Kollegen - sie haben eine Vitalität, die kaum zu übersehen ist. Wichtig ist, dass Menschen, die sich gut entwickeln, auch einen großen Durst nach Lernen haben und versuchen, das Bestehende zu verändern und ständig zu wachsen. Das Wachstum ist nachhaltig, weil die Person bei jeder Gelegenheit neue Fähigkeiten und Kompetenzen erlernt.

Ein großartiges Beispiel dafür, wie erfolgreiche Menschen arbeiten und leben, ist der brillante Kapitän Sully Sullenberger, Luftwaffenveteran und Verkehrspilot. Chesley Burnett "Sully" Sullenberger III (geboren am 23. Januar 1951) ist ein amerikanischer Kampfpilot und Flugkapitän im Ruhestand. Die sichere Landung seines verunglückten Flugzeugs im Hudson und die Rettung des Lebens seiner Passagiere und der Besatzung wird von Luftfahrtexperten oft als schier genial und als Tat eines inspirierten Menschen bezeichnet. Sully gedeiht. Sullys Geschichte ist eine Geschichte der Hingabe, der Hoffnung und der Bereitschaft, die wichtigen Lektionen, die er in seinem Leben, in seinem Militärdienst und in seiner Arbeit als Pilot gelernt hat, aufzuzeigen. Sie erinnert uns alle daran, dass es auch in diesen Tagen des Konflikts, der Tragödie und der Ungewissheit noch Werte gibt, für die es sich zu kämpfen lohnt - dass die Herausforderungen des Lebens gemeistert werden können, wenn wir bereit und vorbereitet sind. Kapitän Sullenberger dachte im Leben nur an eines - Fliegen. Es war sein Traum, sein Leben und sein Hobby!

Untersuchungen zeigen, dass Menschen, die sich wohlfühlen, bei der Arbeit besser abschneiden, dass ihre Leistung nachhaltiger ist und dass sie ein nachhaltigeres Verhalten in der Organisation an den Tag legen, d. h. sie sind bereit, über das normale Maß hinauszugehen, um eine Aufgabe zu erledigen. OCB ist heutzutage, wo Egoismus und Kurzsichtigkeit den Arbeitsplatz durchdringen, eine seltene Eigenschaft. Was ist es, das die Erfolgreichen so gut macht? Es hat sich gezeigt, dass sie ausnahmslos ein persönliches Ziel haben, nämlich Spitzenleistungen zu erbringen, bessere Teamplayer sind, solide Bindungen zu ihren Teamkollegen aufbauen, Beziehungen am Arbeitsplatz schätzen und - was sehr wichtig ist - angesichts von Härten und Schwierigkeiten extrem belastbar sind. Menschen, die sich gut entwickeln, verfügen in der Regel über ein hohes Maß an Selbstwirksamkeit und Selbstvertrauen und können die Anforderungen der Arbeit mit Bravour meistern. Man sagt, dass Kapitän Sullenberger bei der Landung seines Flugzeugs auf dem Hudson einen klaren Verstand und eisige Gelassenheit bewies. Das Selbstvertrauen eines erfolgreichen Menschen bringt Leidenschaft und Gelassenheit mit sich und ermöglicht es ihm, Entscheidungen zu treffen, die in den meisten Fällen richtig sind.

Die Statistiken über "Thriver" sind atemberaubend: Sie fehlen weniger Tage bei der Arbeit, sind gesünder, gehen seltener zum Arzt, arbeiten besser zusammen, kommunizieren klarer und, was noch wichtiger ist, sie sind die besseren Problemlöser. Wer Erfolg hat, schafft mehr von seiner Sorte am Arbeitsplatz und ist eine großartige Führungspersönlichkeit, da er seinen Untergebenen und Kollegen Vitalität und Leidenschaft signalisiert. Erfolgserlebnisse sind ansteckend und führen zu engagierten und konstant leistungsstarken Mitarbeitern. Menschen, die erfolgreich sind, haben die angeborene Fähigkeit, ihre Ziele zu priorisieren und im Notfall die unwichtigsten aufzugeben und sich auf die wichtigsten zu konzentrieren. Das nennt man Zielopferung! Sully schätzte das Konzept der Zielaufopferung. Er wusste instinktiv, dass die Aufopferung von Zielen auf Flug 1549 von größter Bedeutung war. "Indem ich eine Wasserlandung versuchte", sagt er, "opferte ich das 'Flugzeugziel' - den Versuch, ein Flugzeug im Wert von 60 Millionen Dollar nicht zu zerstören - für das Ziel, Leben zu retten." In diesem kritischen Moment lag er mit seiner Entscheidung richtig.

Was also, so schoss mein Student zurück, lässt einen Arbeitnehmer gedeihen? Nun, die Antwort liegt auf der Hand, wird aber selten verstanden und befolgt: gesunde persönliche Gewohnheiten, regelmäßige und nahrhafte Mahlzeiten, ein gesunder Schlaf von mehr als acht Stunden, regelmäßiger Sport und Arbeitspausen, um neue Energie zu tanken, wozu auch das Entrümpeln des Geistes gehört. Die Unternehmen müssen eine Kultur schaffen und ihre Mitarbeiter zu einer gesunden Lebensweise anregen.

Wer Erfolg hat, hat auch einen sinnvollen Arbeitsplatz, und es ist ein offenes Geheimnis, dass es die Qualität der Arbeit ist, die das Engagement der Mitarbeiter erhält. Das gut erforschte Modell zur Arbeitsplatzgestaltung befasst sich mit vier Fragen, die sich Leistungsträger stellen, wenn sie großartige Ergebnisse erzielen.

1. Welche Ressourcen kontrolliere ich direkt innerhalb der Organisation, um die Arbeit zu erledigen? (Spanne der Kontrolle)
2. Welche Maßnahmen werden zur Bewertung meiner Leistung herangezogen? (Spanne der Verantwortlichkeit)
3. Wen muss ich beeinflussen, um die Ziele, für die ich verantwortlich bin, zu erreichen? (Spannweite des Einflusses)
4. Wie viel Unterstützung kann ich erwarten, wenn ich andere um Hilfe bitte? (Spanne der Unterstützung)

Um engagierte Mitarbeiter zu haben und sie zu führen, müssen die Organisatoren ein Umfeld schaffen, das Innovation, Autonomie und den freien Fluss von Ideen begünstigt, und sie müssen eine Kultur schaffen, die das Lernen begünstigt. Doch das stabile Geschäftsumfeld und die gefangenen Talente, in denen solche Praktiken geboren wurden, gibt es nicht mehr. Es ist Zeit für einen grundlegend neuen Ansatz im Talentmanagement, und die Unternehmen müssen neue Paradigmen für das Management ihrer Talente in einer extrem komplexen und sich verändernden Welt entwickeln, in der Ungewissheit die Norm ist. Sorgfältig ausgewählte Mitarbeiter, die dann von einem Mentor betreut und gecoacht werden, müssen an das Unternehmen gebunden werden, und zwar nicht, indem man sie verwöhnt, sondern indem man ihnen Herausforderungen stellt, die ihr Interesse wecken und sie bei der Stange halten. Leider sind alltägliche TGIF-Auftritte passé und funktionieren nicht mehr. Wie Herzberg sagen würde - setzen Sie auf den Motivator und nicht auf den Hygienefaktor! Sorgen Sie dafür, dass sich Ihr knappes Talent lebendig fühlt.

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